经销商怎么了？
为什么现在生意越来越难做了？迷惑的不仅是厂家，还有经销商。原因不是市场越来越难，而是厂家和经销商越来越难把握现在的市场。难以把握的关键在于日益激烈的市场竞争，使得厂商之间的合作越来越难以实现“突破点”。
都说白酒市场难做，但为什么白酒市场上的“金六福”、“小糊涂仙”等新晋资本，却被很多白酒行业的“老将军”称为“夕阳产业”？说酒好做很容易，但是越来越多的经销商面临着越来越大的市场竞争压力，比如终端成本的门槛越来越高，选择好产品的门槛越来越高等等，生意越来越差，甚至有经销商从第二天的领先位置一直落后到最后，于是转向了这个市场的“节货生意”。
或许用“省货”来定位当前经销商的“市场行为”会有不同意见。有些经销商会持相反的观点，认为我们做的都是通过“渠道”分销产品，我选择卖谁的产品是很自然的。目前，就整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商转变为以市场、营销、管理为核心工具的“经销商”的“经销商”寥寥无几。即使有些经销商实现了自我转型，也只是转向了一些市场操作。比如从过去单纯的“坐庄批发商”到“经销批发商”，要实现意识和管理方式的彻底转变，还有很长的路要走
但是没有一个分销商能从一开始就成为品牌或行业的领导者。因为一个品牌的成就需要一个积累的过程，包括资本、市场经验、人力资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商来说，通过快速分销产品来积累资金、经验、建立网络优势是一个必然的过程。所以，有一些理性的“储蓄品”是正常的。因为做品牌，还是靠厂商培育品牌的手段做市场，都是经过时间考验的。任何一个消费品牌成为某个市场的主要领导者，都需要长期的市场投入和维护，经销商经不起这个漫长过程的考验；二是资金考验。要培育一个区域强势品牌，除了时间的考验，市场投入是困扰大多数经销商不要对某个品牌进行大投入的主要因素。因此，绝大多数经销商在上游供应商现有市场的支持下，少量投资或不投资市场，不仅会在短时间内获得市场利润，还会承担过多的市场风险。即使某个品牌在短时间内退出市场，也不会给经销商带来风险，因为他们从卖第一件商品开始就考虑利润。
但这样做不利于经销商的做大做强。一方面，难以突破“规模瓶颈”。这种“规模瓶颈”包括“资金规模”和“业务规模”。做“存钱”的经销商赚的大多是“小钱”。要实现利润井喷，就必须把某个品牌打造成某个市场的领先品牌群，所以必须靠“节货”赚取微薄的利润，而资本积累的过程相对较长；同时，业务规模扩大难度加大。要扩大业务规模，首先要看资金实力，还要看你的市场竞争力。没有足够的市场竞争力，拓展品类或提升合作伙伴水平相对困难；另一方面，难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现在商业信誉、渠道控制和渗透、市场经验、网络优势、分销能力等方面。，相对上游供应商具有相对的合作优先权和优势；对下游经销商拥有相应的主动话语权和市场支配权。长期以来，以“节货”为主要经营特征的经销商，由于不具备成功经营某一品牌所建立的商业信誉、市场经验和网络分销优势，很难在某一市场建立起相对的市场竞争优势。
与以“节货”为主的经销商相比，一些以主动做市为主要特征的经销商正在成长(从传统的坐在店里批发到商家，延伸一些服务，包括送货上门等。，我们可以称这类经销商为“转型经销商”，但由于市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“带头”。即使有人尝试转型，失败的情况也越来越多。间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺”，在目前的经销商领域自然会有“传统经销商”与“转型经销商”之间的“博艺”与“对抗”。市场竞争越来越激烈，也让越来越多的传统经销商感到压力。他们想转型却担心抵御市场风险的能力，但不转型很难做大做强；与传统经销商相比，转型经销商有很多秘密，市场投入成本和风险巨大，市场竞争日益激烈，随时可能“触礁”。因此，在目前的市场竞争条件下，承认“生意越来越难”是传统经销商和新经销商共同的“心病”。
为什么会这样？经销商遇到了哪些困难？仔细分析后不难看出，主要存在以下问题:
一是经销商自我概念过时，缺乏创新，与厂商的营销距离越来越大。很多经销商都是由原来批发市场的“夫妻店”和“个体户”转型而来。过去批发市场如日中天，很多经销商依然抱着批发商的经营理念，无法及时从坐吃山空转变为贸易商，没有企业管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护方面缺乏创新意识和投资能力以及科学的区域管理策略。
二是经营形式的转变改变了经销商的职能，但大多数经销商并没有跟上商业行业新一轮变革的步伐。大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强大终端的出现，加剧了批发行业的转型。传统批发市场逐渐消失，渠道扁平化、网络化成为新的主流渠道。
第三，经销商没有经营品牌和控制市场的能力。由于规模、实力、质量、管理水平、管理意识等因素的影响，经销商无法将整合营销、优势最大化、成本最小化等综合优势结合起来；
第四，经销商无法正确树立构建两批网络的理念，实现区域销售的可持续发展。绝大多数经销商与第二批经销商的关系表现为“控制与反控制”。随着酒厂渠道扁平化战略的不断发展，一级经销商正在成为酒厂渠道创新的“对象”，二级(地、市)或县级经销商正在抢夺市场。
第五，经销商对厂商的忠诚度在下降，厂商之间的信用在恶化。因为很多经销商无法按照厂家的规格进行操作(包括恶意销售、低价销售、恶意配售等。)并及时把钱还给厂家，大部分酒厂都是现金和现货经营，对经销商的资金实力要求越来越高。有的酒厂甚至对营销推广、广告宣传、终端营销采取严格的监管措施，有的酒厂还直接搞终端，很多经销商处于被动局面；但是，一些品牌厂商不能以平等互利的原则对待经销商。双方签订的协议是制造商会改变，对他人失去信心；一些大型超市、旺铺都在“骗人”，产品的入场费、堆码费高得离谱。因此，厂商之间关系紧张，存在不同程度的“不信任”。
第六，经销商之间的恶性竞争越来越严重。为了争夺客户，争取销量；或者是为了挤压和淘汰区域内经营同一品种的竞争对手，导致区域内经销商之间低价竞争，或者是为了联合区域内所有实力雄厚的经销商，共同阻止有竞争力的品牌或上游经销商争抢品牌，进行价格、广告、促销的争夺，使得双方空经营的品牌经营越来越小，导致经销商无利可图，第二批经销商无利可图，渠道受阻，品牌力下降。
第七，企业自建终端使得经销商空的经营范围越来越小，一旦出现与经销商抢占终端的“坏结果”。随着终端成本的增加，终端营销越来越成为白酒企业的“热点”，越来越多的经销商买不起，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌”注定了酒厂要打造自己的终端而不是让大部分终端利益落入经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾愈演愈烈，经销商能掌控的区域也越来越小。
第1页
经销商的自我转型之路无论是传统经销商还是转型经销商，走出当前市场困境的唯一出路就是创造品牌生存机会。是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。
没有品牌，就没有竞争力。不仅是厂家，还有经销商。经销商有没有品牌，决定了经销商的生存状态和生活质量。
什么是经销商品牌？我认为我们首先需要知道什么是品牌。品牌的定义是广泛的，是一个企业的商誉、实力和竞争力的综合体现。就经销商品牌而言，首先表现的是经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时，并没有把充足的分销网络和资金实力放在第一位，而是往往把经销商的口碑放在第一位。这种“信誉”表现为商誉中的信用信誉和商业信誉。
经销商的“信用声誉”是什么？
指经销商在长期经营过程中，在某一市场建立的信用地位。一般来说，信誉良好的经销商主要遵守信用，包括遵守制造商和二级经销商的合同和市场游戏规则，以及具有良好的市场管理道德。这种经销商，在同一个市场，会赢得同行业的尊重和上游厂商的优先发展权。
经销商的“商业信誉”是什么？
指同行业经销商依托自身经营能力、分销能力、分销及网络优势建立的竞争优势。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中处于领先地位。其中，“管理能力”包括先进的营销思维、意识和领先的市场运营能力，说明其具备运营某一产品或品牌的成功经验，同时这种管理能力在同行业中具有明显的竞争优势。
其次是经销商的核心竞争力(指经销商在某一区域市场或区位竞争中的核心竞争优势)。具体体现在以下几个方面:
第一，渠道控制
主要是指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度是指经销商控制的渠道宽度，多由市场区域和不同的分销渠道组成；深度是指经销商能够控制的最终端渠道的组合。比如有的分销商在二级分销商中有渠道优势，有的则集中在超市和酒店终端。
餐饮渠道是白酒进入市场的必由之路。白酒企业在考察一个经销商对渠道的控制力时，往往首先需要考察经销商渠道的深度，即不仅有多少下游经销商，还有多少酒店终端被直接控制或间接控制(即被下游经销商控制)。如陕西田驹贸易有限公司于2000年7月开始经营“安徽口子窖酒”。到2004年，它已经直接控制了Xi安市场的700多家酒店和1000多家商场超市，从而在2003年获得了深圳金威啤酒在陕西市场的总经销商。截至目前，深圳至Xi安的日投递量超过2万箱，充分证明“深圳金威”依托“陕西田驹”。
第二，分配和分配权力
主要由经销商的物流能力决定，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。它直接影响渠道控制的质量和效率。我认为要提高某个经销商的渠道控制，首先要提高经销商的分销力。
第三，整合营销力量
主要由经销商的市场意识和管理能力决定，包括策划能力等。品牌经销商往往更多的是“分销方案的提供者”，而不是上游供应商的“方案执行者”，因为不同的区域市场会有相应的市场特征。如果经销商完全照搬上游供应商或其他区域市场的实施方案，很可能“水土不服”。因此，经销商有必要根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供应商的产品特点和营销方案，制定出合适的当地市场。此外，还应具备较强的市场运营能力，包括在营销、分销、推广、公关、广告、终端运营等方面的娴熟技能和资源组织能力。
第四，资金储备
经销商的资金实力是获得品牌产品在某一市场“话语权”的现实因素。一方面是保证有足够的资金运作市场；另一方面，它是获得市场比较竞争优势的主要因素。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时非常注重经销商的资本储备，这往往被视为评价代理资质的重要依据之一。
第五，公共关系的传播力
一个品牌到达某个市场时，需要设计的社会环境因素很多，包括与当地行政部门、超市、酒店、门店等终端和社交媒体的关系协调，经销商在当地市场需要有较强的社会公共关系，以保证深度分销和市场运作的有效实施，及时快速地应对市场运作过程中的各种危机。
第六，高管管理
经销商的执行管理权是指执行某一品牌实际市场运作的能力和管理水平。在传统厂商合作中，厂商考虑最多的因素是经销商有多少资金实力和分销网络。在厂商合作的新时期，资金实力和分销网络只代表经销商的资源优势，但能否将某个品牌的优势与自身资源有效整合，并按照既定的营销计划有效实施每一个细节，是厂商在选择经销商时所关注的因素，因此经销商要努力提高执行力和管理力。
第七，行业诚信度高
经销商过去的合同履行和与其他制造商的合作往往是影响最终签订代理合同的关键因素。没有诚实的代理商，即使条件优厚，厂家也会慎重考虑。
就“经销商品牌化”而言，我认为，首先要塑造和打造经销商的自我品牌形象，包括树立经销商的商誉和核心竞争力；
其次是经销商经营品类的品牌，即选择有一定品牌基础或品牌知名度的厂家或产品进行合作。也就是说，从过去的“代理产品”到“品牌代理”，经营的产品逐渐向“精善”靠拢，成为分销价值链中品牌产品的“专业合作伙伴服务商”，即为上游供应商提供分销、配送等营销服务，同时为下游供应商提供一体化的品牌供应合作伙伴；
再次，经销商的品牌管理体现在经销商管理理念从“产品批发商”向“品牌营销服务商”的转变；在管理体制上，由以前的“个体户”转变为“企业化管理模式”，要求经销商在专业化分工的基础上，建立健全企业管理制度，实行部门化、规范化管理；规范再造经销商业务流程，增强市场操纵能力，提高企业整体运营效率。
第2页
如何打造经销商品牌？第一，有效定位自己，从“批发商”逐渐转变为“营销商”。
什么是“批发商”？笔者曾在企业培训会上对“批发商”进行定位，即“批发商的五大特征注定成为新营销时代的牺牲品”。“一个门面，一个仓库，一张桌子，一个(或只有几个)发货人，一张发货(出货)单”决定了批发商的小生意和生意。甚至在发展之后，一些批发商已经意识到不做市场的危机，逐渐开始走出去，积极寻找分销商，增加尝试分销的车辆数量。然而，不断增加的运营成本仍然让许多批发商不敢迈出“做生意”的第一步。
什么是“营销人”？我认为“营销人”作为不同于批发商的经销商，是未来生存发展的必然趋势。“营销者”和“批发商”最大的区别在于商业理念和商业业态的不同。“营销者”在“商业创意”中展示“做市场”，而“批发商”则展示“卖产品”。在“业务业态”方面，“营销商”是专业的品牌运营商，与上游供应商建立战略合作关系，为下游分销商提供产品供应、营销策略指导、分销、销售协助等服务，而“批发商”则是单纯的产品供应。
“营销人”最大的特点在于品牌理念的增强和管理手段的创新。
在这里，我们可以通过两个典型案例了解清楚。四川阿尔泰营销有限公司在白酒经销商领域大放异彩。其前身是“四川阿尔泰实业有限公司”，是一家以白酒销售为主的专业经销商。对比公司前后的名字，最大的区别在于“行业”变成了“营销”，这并不完全代表他思维的完全创新，但真正的管理理念和手段的创新，是他走过了一条“代理产品-代理品牌-管理品牌”和“代理人-开发者-营销人”的创新之路。从传统的产品代理，到四川郎酒代工开发“新郎酒”，与香港一家公司在剑南春代工联合开发“金剑南”，并于2003年与“通化酒”联合成立“通化酒销售有限公司”(虽然此次合作因某些原因在2004年初失败，但其思路和意识值得业界借鉴和思考)。让“阿尔泰”成为专业葡萄酒营销服务商的目标日益明确。与品牌酒厂的合作，不仅优化了“阿尔泰”的产品结构，还提升了企业的利润空，有效提升了“阿尔泰”在行业内的品牌知名度和影响力，为树立“阿尔泰”品牌形象提供了有效的基础支撑。在管理手段创新方面，从代理品牌到OEM代工运营，是阿尔泰在白酒营销方面的创新表现，尤其是打破地域和行业界限，联合一家香港集团和四川剑南春集团，发挥各自在营销方面的专业优势，强强联合，一举称之为全国白酒市场的“黄金南方”。在“金剑南”完成第一阶段的发展目标(即成功塑造“金剑南”品牌)后，“阿尔泰”于2004年再次提出创新战略，重新组建“专业创造未来”作为“金剑南”酒背后的运营团队，并成立“金剑营销集团”，进一步完成“专业酒营销机构”的建立和塑造。与“通化酒业”联合成立“通化酒业销售有限公司”，是“阿尔泰”在创新思维和品牌合作上的“创举”。作为中国老酒品牌之一，“通化酒”营销乏力，恰恰是“阿尔泰”的强项，率先尝试以股份制的形式重组市场部，开创了中国葡萄酒营销的“先河”。
另一个案例是深圳市奇一品实业有限公司，作为中国最大的“礼品酒”销售商。经过几年的不懈努力和实践，完全探索建立了一套专业门店营销渠道的实践经验和网络优势，使其在2004年成为沃尔玛唯一的白酒产品合作供应商，产品进入沃尔玛统一配送中心，覆盖沃尔玛在中国的所有连锁网店。在与深圳奇艺品总经理钟仁福交谈时，笔者发现，他所有能成为沃尔玛白酒产品唯一合作伙伴的供应商，都离不开深圳奇艺品在“品类专一”和“渠道渠道专精”方面的创新思维。以“礼品酒”为主导产品，“深圳奇艺品”在深圳、广州、北京、上海等城市设立了“奇艺品”配送中心，以提高“门店终端接入”，有效服务各大“门店”，能够以最快的速度、最短的时间将产品传播到每一个“门店”。
二是切实转变管理理念，从“买卖自己”转变为“管理自己”。
前者局限于自我主观意见下的“简单交易”，没有长远规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；“管理自我”的特征是以自我核心竞争优势为目的，逐步建立具有战略规划和现代企业管理制度的企业组织体系。比如深圳市奇一品实业有限公司，在了解到自身优势在于礼品酒和尚超终端后，相应地将自己定位为尚超终端的经销商，逐渐发展成为“中国名酒第一营销网络”。广州、深圳、上海、北京设立“奇艺品”分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分业经营的营销格局，打造纵横交错的“奇艺品”
就经销商的战略规划而言，经销商需要制定有效的短、中、长期计划，为每个阶段设定合理的战略目标。“短期战略规划”的目的是解决“当前生存问题”，即选择战术性产品或经营方式，保证经销商当前的生存，为长期规划奠定基础；而“中长期战略规划”就是要解决“经销商发展问题”，也就是要了解我未来会成为什么样的经销商。是专业的营销机构吗？还是多元化的企业集团？等等。
从“买卖自我”到“经营自我”，首先要解决的问题是观念的转变。目前经销商在战略转型过程中面临的最大困难是多年形成的经营思路难以顺利更新。营销理念的痼疾，包括追求眼前利益、不求上进、服务意识缺失、害怕冒险、大店主等，是过去制约很多大牌经销商的主要原因，现在越来越严重。
如何转变观念？在我看来，首先要克服“小富即安”的心理，把商业观从“个体户”转变为“企业”；其次，要克服“求小利”的潜意识，树立“求大利、大赢”的创新理念；三是要克服“自我意识”，从“以我为主”转变为“联合、合作、互惠”，强化服务意识，增强与上下游资源提供者、横向分销商的合作理念；最后，要提高市场创新意识和营销理念，从“被动执行”转向“主动发展”经销商。也就是从过去的“听话的经销商”变成市场开发意识和能力活跃的市场化经销商。
然而，这种“观念转变”会导致经销商在短期内失去一些短期既得利益。比如，要彻底解决“个体户经营形式”给自我发展带来的“障碍”，很有可能在“个体户”经营期间失去家庭成员固有的利益。然而，经过这短暂的“阵痛”，我们自己企业的经营形式和机制组合将发生全新的变化。比如更容易引进相应素质和水平的人才，提高经销商团队的成绩，有助于发挥整体团队作战能力。
三是加强经销商自身素质培训，不断提高经销商自我管理水平和自我竞争能力。
经销商的自我竞争力决定了经销商的生活质量。为什么有些经销商越做越好？规模越来越大？而一些经销商却在萎缩？我认为关键在于经销商缺乏自我核心竞争力，经销商缺乏自我提升能力。在终端营销越来越重要的时代，一些经销商害怕承担终端风险，不敢直接做终端，因此失去了一些强烈要求做终端的品牌。结果，敢做终端的经销商一路领先，却错失良机。类似问题的关键在于经销商自我管理理念更新和自我管理能力提升中的“意识缺陷”。
如何提高经销商的自我管理水平和自我竞争能力？我认为，首先经销商要有不断学习进步的精神，及时跟上厂家营销改革的步伐。其次，要充分发挥经销商自身资源优势，建立经销商核心竞争力。比如，发挥经销商的渠道优势，做某一渠道的特定大型服务商，如:“深圳奇艺品”专业门店渠道服务商；发挥专业领域优势，成为某一领域的专业大型营销服务商。比如“国美电器”“苏宁电器”成为国内超大型专业家电分销商；发挥终端网络优势，做某一市场的专业综合或大型终端网络分销服务商；发挥区位网络和规模优势，建立品牌店或连锁店，缩短配送层级。如“河南宜兴集团”依托集团多年在酒类、食品代理过程中形成的主营业务优势，成立了宜兴超市连锁有限公司，坚持规模化、规范化的经营思路。现已发展成为泰康、相城、韩城、淮阳、西华、周口等10家大型超市和1个配送中心。三是积极优化企业管理结构，提高经销商自我管理水平。借助信息化管理等先进的企业管理理论和工具，提升企业决策和管理水平，进一步提升企业管理效率；其次，要进一步强化经销商的市场功能。随着竞争的加剧，市场上产品的更新频率加快，这就要求经销商具备快速响应市场变化的洞察力和响应能力，借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化规律对产品和市场进行整合和调整，制定和设计有效的分销、渠道、推广和沟通方案，赢得市场竞争优势。最后，要逐步建立一支高素质、高战斗力的营销管理团队，建立健全内容激励机制，增强企业内部凝聚力。最终要树立全方位服务营销意识，完善物流配送体系，提高经销商营销体系的运行效率。
第四，打造自己的好经销商口碑品牌。
“好的产品很难找到好的经销商；相反，好的经销商很难找到好的产品。”描述当前白酒营销实践中厂商之间微妙的关系是非常准确的。“困难”在哪里？只要仔细分析，不难看出双方的可信度起着很大的作用。本来想靠经销商的努力，配合厂家的力量，认真做一个模型市场。不幸的是，经销商根本不这么认为。他们每天只想着如何支持和向上游合作伙伴索要条件，或者如何扣除酒厂的广告费和推广费；另一方面，经销商原本想找产品做，没想到上游合作伙伴的承诺没有兑现，有的甚至靠第一批采购来诈骗经销商。于是，白酒市场的口碑越来越差。因此，要赢得对方的认可和肯定，建立信誉是根本。但是，这不仅仅是上游合作伙伴的事，经销商的口碑也很重要。如果没有信誉基础，如何谈得上对上游合作伙伴更多的条件和支持？因此，建立经销商品牌的关键是建立自身良好的商业信誉和外部形象，这也是经销商品牌化的开始，是经销商赢得上下游合作伙伴尊重、支持与合作的基本保障之一。
经销商怎么了？
为什么现在生意越来越难做了？迷惑的不仅是厂家，还有经销商。原因不是市场越来越难，而是厂家和经销商越来越难把握现在的市场。难以把握的关键在于日益激烈的市场竞争，使得厂商之间的合作越来越难以实现“突破点”。
都说白酒市场难做，但为什么白酒市场上的“金六福”、“小糊涂仙”等新晋资本，却被很多白酒行业的“老将军”称为“夕阳产业”？说酒好做很容易，但是越来越多的经销商面临着越来越大的市场竞争压力，比如终端成本的门槛越来越高，选择好产品的门槛越来越高等等，生意越来越差，甚至有经销商从第二天的领先位置一直落后到最后，于是转向了这个市场的“节货生意”。
或许用“省货”来定位当前经销商的“市场行为”会有不同意见。有些经销商会持相反的观点，认为我们做的都是通过“渠道”分销产品，我选择卖谁的产品是很自然的。目前，就整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商转变为以市场、营销、管理为核心工具的“经销商”的“经销商”寥寥无几。即使有些经销商实现了自我转型，也只是转向了一些市场操作。比如从过去单纯的“坐庄批发商”到“经销批发商”，要实现意识和管理方式的彻底转变，还有很长的路要走
但是没有一个分销商能从一开始就成为品牌或行业的领导者。因为一个品牌的成就需要一个积累的过程，包括资本、市场经验、人力资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商来说，通过快速分销产品来积累资金、经验、建立网络优势是一个必然的过程。所以，有一些理性的“储蓄品”是正常的。因为做品牌，还是靠厂商培育品牌的手段做市场，都是经过时间考验的。任何一个消费品牌成为某个市场的主要领导者，都需要长期的市场投入和维护，经销商经不起这个漫长过程的考验；二是资金考验。要培育一个区域强势品牌，除了时间的考验，市场投入是困扰大多数经销商不要对某个品牌进行大投入的主要因素。因此，绝大多数经销商在上游供应商现有市场的支持下，少量投资或不投资市场，不仅会在短时间内获得市场利润，还会承担过多的市场风险。即使某个品牌在短时间内退出市场，也不会给经销商带来风险，因为他们从卖第一件商品开始就考虑利润。
但这样做不利于经销商的做大做强。一方面，难以突破“规模瓶颈”。这种“规模瓶颈”包括“资金规模”和“业务规模”。做“存钱”的经销商赚的大多是“小钱”。要实现利润井喷，就必须把某个品牌打造成某个市场的领先品牌群，所以必须靠“节货”赚取微薄的利润，而资本积累的过程相对较长；同时，业务规模扩大难度加大。要扩大业务规模，首先要看资金实力，还要看你的市场竞争力。没有足够的市场竞争力，拓展品类或提升合作伙伴水平相对困难；另一方面，难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现在商业信誉、渠道控制和渗透、市场经验、网络优势、分销能力等方面。，相对上游供应商具有相对的合作优先权和优势；对下游经销商拥有相应的主动话语权和市场支配权。长期以来，以“节货”为主要经营特征的经销商，由于不具备成功经营某一品牌所建立的商业信誉、市场经验和网络分销优势，很难在某一市场建立起相对的市场竞争优势。
与以“节货”为主的经销商相比，一些以主动做市为主要特征的经销商正在成长(从传统的坐在店里批发到商家，延伸一些服务，包括送货上门等。，我们可以称这类经销商为“转型经销商”，但由于市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“带头”。即使有人尝试转型，失败的情况也越来越多。间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺”，在目前的经销商领域自然会有“传统经销商”与“转型经销商”之间的“博艺”与“对抗”。市场竞争越来越激烈，也让越来越多的传统经销商感到压力。他们想转型却担心抵御市场风险的能力，但不转型很难做大做强；与传统经销商相比，转型经销商有很多秘密，市场投入成本和风险巨大，市场竞争日益激烈，随时可能“触礁”。因此，在目前的市场竞争条件下，承认“生意越来越难”是传统经销商和新经销商共同的“心病”。
为什么会这样？经销商遇到了哪些困难？仔细分析后不难看出，主要存在以下问题:
一是经销商自我概念过时，缺乏创新，与厂商的营销距离越来越大。很多经销商都是由原来批发市场的“夫妻店”和“个体户”转型而来。过去批发市场如日中天，很多经销商依然抱着批发商的经营理念，无法及时从坐吃山空转变为贸易商，没有企业管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护方面缺乏创新意识和投资能力以及科学的区域管理策略。
二是经营形式的转变改变了经销商的职能，但大多数经销商并没有跟上商业行业新一轮变革的步伐。大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强大终端的出现，加剧了批发行业的转型。传统批发市场逐渐消失，渠道扁平化、网络化成为新的主流渠道。
第三，经销商没有经营品牌和控制市场的能力。由于规模、实力、质量、管理水平、管理意识等因素的影响，经销商无法将整合营销、优势最大化、成本最小化等综合优势结合起来；
第四，经销商无法正确树立构建两批网络的理念，实现区域销售的可持续发展。绝大多数经销商与第二批经销商的关系表现为“控制与反控制”。随着酒厂渠道扁平化战略的不断发展，一级经销商正在成为酒厂渠道创新的“对象”，二级(地、市)或县级经销商正在抢夺市场。
第五，经销商对厂商的忠诚度在下降，厂商之间的信用在恶化。因为很多经销商无法按照厂家的规格进行操作(包括恶意销售、低价销售、恶意配售等。)并及时把钱还给厂家，大部分酒厂都是现金和现货经营，对经销商的资金实力要求越来越高。有的酒厂甚至对营销推广、广告宣传、终端营销采取严格的监管措施，有的酒厂还直接搞终端，很多经销商处于被动局面；但是，一些品牌厂商不能以平等互利的原则对待经销商。双方签订的协议是制造商会改变，对他人失去信心；一些大型超市、旺铺都在“骗人”，产品的入场费、堆码费高得离谱。因此，厂商之间关系紧张，存在不同程度的“不信任”。
第六，经销商之间的恶性竞争越来越严重。为了争夺客户，争取销量；或者是为了挤压和淘汰区域内经营同一品种的竞争对手，导致区域内经销商之间低价竞争，或者是为了联合区域内所有实力雄厚的经销商，共同阻止有竞争力的品牌或上游经销商争抢品牌，进行价格、广告、促销的争夺，使得双方空经营的品牌经营越来越小，导致经销商无利可图，第二批经销商无利可图，渠道受阻，品牌力下降。
第七，企业自建终端使得经销商空的经营范围越来越小，一旦出现与经销商抢占终端的“坏结果”。随着终端成本的增加，终端营销越来越成为白酒企业的“热点”，越来越多的经销商买不起，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌”注定了酒厂要打造自己的终端而不是让大部分终端利益落入经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾愈演愈烈，经销商能掌控的区域也越来越小。
第1页
经销商的自我转型之路无论是传统经销商还是转型经销商，走出当前市场困境的唯一出路就是创造品牌生存机会。是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。
没有品牌，就没有竞争力。不仅是厂家，还有经销商。经销商有没有品牌，决定了经销商的生存状态和生活质量。
什么是经销商品牌？我认为我们首先需要知道什么是品牌。品牌的定义是广泛的，是一个企业的商誉、实力和竞争力的综合体现。就经销商品牌而言，首先表现的是经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时，并没有把充足的分销网络和资金实力放在第一位，而是往往把经销商的口碑放在第一位。这种“信誉”表现为商誉中的信用信誉和商业信誉。
经销商的“信用声誉”是什么？
指经销商在长期经营过程中，在某一市场建立的信用地位。一般来说，信誉良好的经销商主要遵守信用，包括遵守制造商和二级经销商的合同和市场游戏规则，以及具有良好的市场管理道德。这种经销商，在同一个市场，会赢得同行业的尊重和上游厂商的优先发展权。
经销商的“商业信誉”是什么？
指同行业经销商依托自身经营能力、分销能力、分销及网络优势建立的竞争优势。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中处于领先地位。其中，“管理能力”包括先进的营销思维、意识和领先的市场运营能力，说明其具备运营某一产品或品牌的成功经验，同时这种管理能力在同行业中具有明显的竞争优势。
其次是经销商的核心竞争力(指经销商在某一区域市场或区位竞争中的核心竞争优势)。具体体现在以下几个方面:
第一，渠道控制
主要是指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度是指经销商控制的渠道宽度，多由市场区域和不同的分销渠道组成；深度是指经销商能够控制的最终端渠道的组合。比如有的分销商在二级分销商中有渠道优势，有的则集中在超市和酒店终端。
餐饮渠道是白酒进入市场的必由之路。白酒企业在考察一个经销商对渠道的控制力时，往往首先需要考察经销商渠道的深度，即不仅有多少下游经销商，还有多少酒店终端被直接控制或间接控制(即被下游经销商控制)。如陕西田驹贸易有限公司于2000年7月开始经营“安徽口子窖酒”。到2004年，它已经直接控制了Xi安市场的700多家酒店和1000多家商场超市，从而在2003年获得了深圳金威啤酒在陕西市场的总经销商。截至目前，深圳至Xi安的日投递量超过2万箱，充分证明“深圳金威”依托“陕西田驹”。
第二，分配和分配权力
主要由经销商的物流能力决定，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。它直接影响渠道控制的质量和效率。我认为要提高某个经销商的渠道控制，首先要提高经销商的分销力。
第三，整合营销力量
主要由经销商的市场意识和管理能力决定，包括策划能力等。品牌经销商往往更多的是“分销方案的提供者”，而不是上游供应商的“方案执行者”，因为不同的区域市场会有相应的市场特征。如果经销商完全照搬上游供应商或其他区域市场的实施方案，很可能“水土不服”。因此，经销商有必要根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供应商的产品特点和营销方案，制定出合适的当地市场。此外，还应具备较强的市场运营能力，包括在营销、分销、推广、公关、广告、终端运营等方面的娴熟技能和资源组织能力。
第四，资金储备
经销商的资金实力是获得品牌产品在某一市场“话语权”的现实因素。一方面是保证有足够的资金运作市场；另一方面，它是获得市场比较竞争优势的主要因素。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时非常注重经销商的资本储备，这往往被视为评价代理资质的重要依据之一。
第五，公共关系的传播力
一个品牌到达某个市场时，需要设计的社会环境因素很多，包括与当地行政部门、超市、酒店、门店等终端和社交媒体的关系协调，经销商在当地市场需要有较强的社会公共关系，以保证深度分销和市场运作的有效实施，及时快速地应对市场运作过程中的各种危机。
第六，高管管理
经销商的执行管理权是指执行某一品牌实际市场运作的能力和管理水平。在传统厂商合作中，厂商考虑最多的因素是经销商有多少资金实力和分销网络。在厂商合作的新时期，资金实力和分销网络只代表经销商的资源优势，但能否将某个品牌的优势与自身资源有效整合，并按照既定的营销计划有效实施每一个细节，是厂商在选择经销商时所关注的因素，因此经销商要努力提高执行力和管理力。
第七，行业诚信度高
经销商过去的合同履行和与其他制造商的合作往往是影响最终签订代理合同的关键因素。没有诚实的代理商，即使条件优厚，厂家也会慎重考虑。
就“经销商品牌化”而言，我认为，首先要塑造和打造经销商的自我品牌形象，包括树立经销商的商誉和核心竞争力；
其次是经销商经营品类的品牌，即选择有一定品牌基础或品牌知名度的厂家或产品进行合作。也就是说，从过去的“代理产品”到“品牌代理”，经营的产品逐渐向“精善”靠拢，成为分销价值链中品牌产品的“专业合作伙伴服务商”，即为上游供应商提供分销、配送等营销服务，同时为下游供应商提供一体化的品牌供应合作伙伴；
再次，经销商的品牌管理体现在经销商管理理念从“产品批发商”向“品牌营销服务商”的转变；在管理体制上，由以前的“个体户”转变为“企业化管理模式”，要求经销商在专业化分工的基础上，建立健全企业管理制度，实行部门化、规范化管理；规范再造经销商业务流程，增强市场操纵能力，提高企业整体运营效率。
第2页
如何打造经销商品牌？第一，有效定位自己，从“批发商”逐渐转变为“营销商”。
什么是“批发商”？笔者曾在企业培训会上对“批发商”进行定位，即“批发商的五大特征注定成为新营销时代的牺牲品”。“一个门面，一个仓库，一张桌子，一个(或只有几个)发货人，一张发货(出货)单”决定了批发商的小生意和生意。甚至在发展之后，一些批发商已经意识到不做市场的危机，逐渐开始走出去，积极寻找分销商，增加尝试分销的车辆数量。然而，不断增加的运营成本仍然让许多批发商不敢迈出“做生意”的第一步。
什么是“营销人”？我认为“营销人”作为不同于批发商的经销商，是未来生存发展的必然趋势。“营销者”和“批发商”最大的区别在于商业理念和商业业态的不同。“营销者”在“商业创意”中展示“做市场”，而“批发商”则展示“卖产品”。在“业务业态”方面，“营销商”是专业的品牌运营商，与上游供应商建立战略合作关系，为下游分销商提供产品供应、营销策略指导、分销、销售协助等服务，而“批发商”则是单纯的产品供应。
“营销人”最大的特点在于品牌理念的增强和管理手段的创新。
在这里，我们可以通过两个典型案例了解清楚。四川阿尔泰营销有限公司在白酒经销商领域大放异彩。其前身是“四川阿尔泰实业有限公司”，是一家以白酒销售为主的专业经销商。对比公司前后的名字，最大的区别在于“行业”变成了“营销”，这并不完全代表他思维的完全创新，但真正的管理理念和手段的创新，是他走过了一条“代理产品-代理品牌-管理品牌”和“代理人-开发者-营销人”的创新之路。从传统的产品代理，到四川郎酒代工开发“新郎酒”，与香港一家公司在剑南春代工联合开发“金剑南”，并于2003年与“通化酒”联合成立“通化酒销售有限公司”(虽然此次合作因某些原因在2004年初失败，但其思路和意识值得业界借鉴和思考)。让“阿尔泰”成为专业葡萄酒营销服务商的目标日益明确。与品牌酒厂的合作，不仅优化了“阿尔泰”的产品结构，还提升了企业的利润空，有效提升了“阿尔泰”在行业内的品牌知名度和影响力，为树立“阿尔泰”品牌形象提供了有效的基础支撑。在管理手段创新方面，从代理品牌到OEM代工运营，是阿尔泰在白酒营销方面的创新表现，尤其是打破地域和行业界限，联合一家香港集团和四川剑南春集团，发挥各自在营销方面的专业优势，强强联合，一举称之为全国白酒市场的“黄金南方”。在“金剑南”完成第一阶段的发展目标(即成功塑造“金剑南”品牌)后，“阿尔泰”于2004年再次提出创新战略，重新组建“专业创造未来”作为“金剑南”酒背后的运营团队，并成立“金剑营销集团”，进一步完成“专业酒营销机构”的建立和塑造。与“通化酒业”联合成立“通化酒业销售有限公司”，是“阿尔泰”在创新思维和品牌合作上的“创举”。作为中国老酒品牌之一，“通化酒”营销乏力，恰恰是“阿尔泰”的强项，率先尝试以股份制的形式重组市场部，开创了中国葡萄酒营销的“先河”。
另一个案例是深圳市奇一品实业有限公司，作为中国最大的“礼品酒”销售商。经过几年的不懈努力和实践，完全探索建立了一套专业门店营销渠道的实践经验和网络优势，使其在2004年成为沃尔玛唯一的白酒产品合作供应商，产品进入沃尔玛统一配送中心，覆盖沃尔玛在中国的所有连锁网店。在与深圳奇艺品总经理钟仁福交谈时，笔者发现，他所有能成为沃尔玛白酒产品唯一合作伙伴的供应商，都离不开深圳奇艺品在“品类专一”和“渠道渠道专精”方面的创新思维。以“礼品酒”为主导产品，“深圳奇艺品”在深圳、广州、北京、上海等城市设立了“奇艺品”配送中心，以提高“门店终端接入”，有效服务各大“门店”，能够以最快的速度、最短的时间将产品传播到每一个“门店”。
二是切实转变管理理念，从“买卖自己”转变为“管理自己”。
前者局限于自我主观意见下的“简单交易”，没有长远规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；“管理自我”的特征是以自我核心竞争优势为目的，逐步建立具有战略规划和现代企业管理制度的企业组织体系。比如深圳市奇一品实业有限公司，在了解到自身优势在于礼品酒和尚超终端后，相应地将自己定位为尚超终端的经销商，逐渐发展成为“中国名酒第一营销网络”。广州、深圳、上海、北京设立“奇艺品”分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分业经营的营销格局，打造纵横交错的“奇艺品”
就经销商的战略规划而言，经销商需要制定有效的短、中、长期计划，为每个阶段设定合理的战略目标。“短期战略规划”的目的是解决“当前生存问题”，即选择战术性产品或经营方式，保证经销商当前的生存，为长期规划奠定基础；而“中长期战略规划”就是要解决“经销商发展问题”，也就是要了解我未来会成为什么样的经销商。是专业的营销机构吗？还是多元化的企业集团？等等。
从“买卖自我”到“经营自我”，首先要解决的问题是观念的转变。目前经销商在战略转型过程中面临的最大困难是多年形成的经营思路难以顺利更新。营销理念的痼疾，包括追求眼前利益、不求上进、服务意识缺失、害怕冒险、大店主等，是过去制约很多大牌经销商的主要原因，现在越来越严重。
如何转变观念？在我看来，首先要克服“小富即安”的心理，把商业观从“个体户”转变为“企业”；其次，要克服“求小利”的潜意识，树立“求大利、大赢”的创新理念；三是要克服“自我意识”，从“以我为主”转变为“联合、合作、互惠”，强化服务意识，增强与上下游资源提供者、横向分销商的合作理念；最后，要提高市场创新意识和营销理念，从“被动执行”转向“主动发展”经销商。也就是从过去的“听话的经销商”变成市场开发意识和能力活跃的市场化经销商。
然而，这种“观念转变”会导致经销商在短期内失去一些短期既得利益。比如，要彻底解决“个体户经营形式”给自我发展带来的“障碍”，很有可能在“个体户”经营期间失去家庭成员固有的利益。然而，经过这短暂的“阵痛”，我们自己企业的经营形式和机制组合将发生全新的变化。比如更容易引进相应素质和水平的人才，提高经销商团队的成绩，有助于发挥整体团队作战能力。
三是加强经销商自身素质培训，不断提高经销商自我管理水平和自我竞争能力。
经销商的自我竞争力决定了经销商的生活质量。为什么有些经销商越做越好？规模越来越大？而一些经销商却在萎缩？我认为关键在于经销商缺乏自我核心竞争力，经销商缺乏自我提升能力。在终端营销越来越重要的时代，一些经销商害怕承担终端风险，不敢直接做终端，因此失去了一些强烈要求做终端的品牌。结果，敢做终端的经销商一路领先，却错失良机。类似问题的关键在于经销商自我管理理念更新和自我管理能力提升中的“意识缺陷”。
如何提高经销商的自我管理水平和自我竞争能力？我认为，首先经销商要有不断学习进步的精神，及时跟上厂家营销改革的步伐。其次，要充分发挥经销商自身资源优势，建立经销商核心竞争力。比如，发挥经销商的渠道优势，做某一渠道的特定大型服务商，如:“深圳奇艺品”专业门店渠道服务商；发挥专业领域优势，成为某一领域的专业大型营销服务商。比如“国美电器”“苏宁电器”成为国内超大型专业家电分销商；发挥终端网络优势，做某一市场的专业综合或大型终端网络分销服务商；发挥区位网络和规模优势，建立品牌店或连锁店，缩短配送层级。如“河南宜兴集团”依托集团多年在酒类、食品代理过程中形成的主营业务优势，成立了宜兴超市连锁有限公司，坚持规模化、规范化的经营思路。现已发展成为泰康、相城、韩城、淮阳、西华、周口等10家大型超市和1个配送中心。三是积极优化企业管理结构，提高经销商自我管理水平。借助信息化管理等先进的企业管理理论和工具，提升企业决策和管理水平，进一步提升企业管理效率；其次，要进一步强化经销商的市场功能。随着竞争的加剧，市场上产品的更新频率加快，这就要求经销商具备快速响应市场变化的洞察力和响应能力，借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化规律对产品和市场进行整合和调整，制定和设计有效的分销、渠道、推广和沟通方案，赢得市场竞争优势。最后，要逐步建立一支高素质、高战斗力的营销管理团队，建立健全内容激励机制，增强企业内部凝聚力。最终要树立全方位服务营销意识，完善物流配送体系，提高经销商营销体系的运行效率。
第四，打造自己的好经销商口碑品牌。
“好的产品很难找到好的经销商；相反，好的经销商很难找到好的产品。”描述当前白酒营销实践中厂商之间微妙的关系是非常准确的。“困难”在哪里？只要仔细分析，不难看出双方的可信度起着很大的作用。本来想靠经销商的努力，配合厂家的力量，认真做一个模型市场。不幸的是，经销商根本不这么认为。他们每天只想着如何支持和向上游合作伙伴索要条件，或者如何扣除酒厂的广告费和推广费；另一方面，经销商原本想找产品做，没想到上游合作伙伴的承诺没有兑现，有的甚至靠第一批采购来诈骗经销商。于是，白酒市场的口碑越来越差。因此，要赢得对方的认可和肯定，建立信誉是根本。但是，这不仅仅是上游合作伙伴的事，经销商的口碑也很重要。如果没有信誉基础，如何谈得上对上游合作伙伴更多的条件和支持？因此，建立经销商品牌的关键是建立自身良好的商业信誉和外部形象，这也是经销商品牌化的开始，是经销商赢得上下游合作伙伴尊重、支持与合作的基本保障之一。
