回顾中国25年的营销风暴，企业界普遍还停留在制造或产品管理的思维层面，很少用品牌管理思维去协调企业，即便是一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但它遇到了大麻烦。为什么那么多优秀的企业会陷入这种境地？彼得·盛吉解释说，这是由于“煮青蛙”的原则。当我们把青蛙放入沸水中时，青蛙会因为剧烈的疼痛而跳出来。如果我们把青蛙放在常温水中，慢慢加热，青蛙就会被活活煮开。也就是说，当外部市场环境逐渐发生变化，消费者心理发生变化时，企业无法感知这种变化，往往还在使用甚至陶醉于过去的成功经验和模式。
在彼得·圣吉倡导的五种实践中，核心实践之一是改进心智模型，不断探索和质疑我们在过去的经验中对环境所做的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设引导我们做出应对新环境的决策。
这些假设实际上是每个企业都必须考虑的方向性问题，即去哪里，变成什么。只有方向明确了，才能找到前进的方向。
现有品牌战略的七大误区；
在营销过程中，我们也会有一些基本的概念来指导我们的营销和品牌。正是这些基本假设指引我们许多企业前进。但现在看来，相当多的假设正在慢慢变成悖论和误解。
误区一:营销成功的关键在于满足消费者的需求
目前太多的企业在满足消费者的需求，太多同质化的东西围绕着消费者，而消费者只能接受有限的选择。因此，营销的本质发生了变化。这不是一场满足消费者需求的战争，而是企业之间争夺客户有限心智的战争。
在竞争激烈的行业环境下，王海音德飞依然以“需求营销”的理念指导运营，其出发点是错误的。王海认为，既然消费者对感冒药的最大需求是“快”，那么满足消费者的这种需求应该是成功的。但Contec和泰诺都是满足消费者需求的快品牌，早就在消费者心中建立了快意识，所以人们并不需要更多的快品牌。Contec的广告中曾经说过“快速摆脱感冒需要12个小时”，泰诺承诺“30分钟后生效”，海王星也花了这个精力去进攻，也就是鸡蛋碰石头。因为一旦精神资源被抓住，积极进攻就无效了。
误区二:更好的产品、更好的团队、更大的投入一定会赢
联通新视空试图用更好的CDMA产品与领先品牌中国移动竞争，但没有动力。因为消费者并不是对每一个声称能“更好地”满足自己需求的产品都感兴趣。此外，消费者不可能真正研究、理解和比较每一个声称“更好”的产品，因为他掌握的信息太多了。既然消费者相信中国移动是龙头品牌，这种心智模式就会让他看不到新时代联通的“更好”。
没有脑力资源，再好的团队、管理、投入都没有用，或者一个定位不清的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上好的管理。
误区三:企业形象和品牌形象是促进销售的核心力量
借助品牌形象和企业形象促进销售的想法在中国仍然很流行，但这毕竟是一个美丽的陷阱。品牌形象理论由大卫·奥格威提出，将消费者的需求分为功能性利益和感性利益两部分，主张通过多方位的宣传增加品牌形象的感性利益。
然而，随着越来越多的品牌注重形象，消费者更愿意接受简单直接的诉求。比如那些定位好的专家品牌，比如微波炉用的格兰仕，就比微波炉用的海尔好。一个品牌只有确立了自己的定位，品牌形象才能起到一个完整品牌的作用。定位之后，USP也能成为传播定位差异最大的口号。比如奔驰的定位在于“名气”，但名气不能直接表达，所以奔驰用了一个独特的USP:世界上最完美的车。
误区四:品牌延伸可以利用现有品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被认为是利用品牌资产进入多个领域的成功案例，但其品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒和茅台红酒也是如此——不仅不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至高地位。
信息时代，品牌都是围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心中建立地位来进行营销的。品牌延伸最大的“功劳”在于模糊了企业原本苦心建立的地位。自拆围墙，原本以为拆围墙可以圈更大的面积，但围墙一倒，竞争对手就会如恶鹰般从四面八方赶来。
误区五:做大能提升企业竞争力
规模不等于竞争力，但在消费者心目中的强势地位才是真正的竞争力。企业再大，没有脑力资源也没有意义。IBM最初占据“大型机”的位置，这使它成为美国最成功的公司。后来，IBM将其品牌扩展到小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家对手肢解。IBM在PC领域被康柏和戴尔打败，软件被微软打败，工作站被Sunrise打败，芯片被英特尔打败。由于各个领域的撤退，IBM在1991年损失了28亿美元，1992年损失了56亿美元，1993年损失了81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单。它在消费者心目中已经不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当IBM在郭士纳的领导下重新定位为“综合计算机服务提供商”时，它成功地实现了一次伟大的战略转型。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页误区六:追求日韩的增长模式，还是用对标法追赶追求日韩的增长模式在中国很常见，尤其是在家电领域。比如春兰，就像一个小三菱。但实际上，三菱和通用电气在中国没有建立企业的可能，竞争环境也不一样，所以“单一品牌多元化”成为大企业的机会也没有。
日本企业虽然规模很大，但已经不具备全球竞争力。1995年，特劳特和里斯做了一项研究。他们也是美国和日本的100强公司，营业额为2.8亿美元。日本前100强的净利润不到1%，而美国前100强的净利润高达6.6%，是日本公司的6倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国大得多、复杂得多，既多元化又品牌延伸，导致日本企业盈利能力弱，银行不良资产高。
中国企业的机会不是追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业的广阔领域实现集中突破，并逐一切入。格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空钥匙等。都是成功的例子。
误区七:行业发展方向是走向融合
可能是一些企业延伸品牌，破坏原有定位的重要原因之一。其实恰恰相反，产业的发展方向不是融合，而是分化。类别不会合并成一个大的类别，但是一个单一的类别会分化成更多的新类别。
最早，IBM的大型机代表计算机。后来，计算机逐渐分化为微型计算机、个人计算机、家用个人计算机、商用个人计算机、手持计算机、笔记本计算机和工作站...目前电脑的品类还在进一步分化，每个分支都有不同的主导品牌主导细分市场。
施乐、IBM、AT&T当年都承担了产业融合，串联起来:施乐做电脑，IBM做复印机，AT&T做电脑，进入有线电视领域等等。结果，施乐和AT&T都要完蛋了。
品牌战略进入定位时代
中国的环境与美国有很大的不同，它不是一个逐渐成熟的市场，而是一个在全球一体化运行影响下突飞猛进发展的市场。这就导致了中国的营销环境并不是在USP、形象、定位的一个时期逐步提升，而是在三个时期并存并快速飞跃。有些领域竞争相当初级，企业拿着一个USP就能脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象就可以了，但总的来说这两个阶段都很短，正在快速转型进入竞争高级定位的时代。
产品时代的独特销售主张(USP)理论最早是由劳斯·里维斯(Routh Reeves)提出的，旨在帮助企业销售库存产品。比如M&M巧克力的USP:只在嘴里融化，不在手上。
在很多领域，如果竞争还处于初级阶段，可以通过USP战略快速取得突破性成果。然而，当技术更新加快，竞争对手模仿速度加快时，USP理论并不能解决销售问题。事实上，在20世纪60年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。当产品趋于同质化，消费者体验增加时，人们开始不关注产品差异，而是追求功能需求之外的感性价值。大卫·奥格威提出了品牌形象理论，即为品牌塑造独特的形象。比如万宝路，原本是女性卷烟，早期的广告就像五月的风一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司将牛仔形象附加到万宝路品牌上，开始腾飞，成为世界第一香烟品牌。
进入70年代后，欧美很多企业都在塑造自己的形象，形象与形象的相似性让消费者难以分辨。到20世纪90年代末，在中国，尤其是在竞争激烈的行业，品牌形象理论逐渐暴露出其根本问题。随着信息时代的到来，媒体和信息开始爆炸，人们无法区分品牌。特劳特发现，信息时代人们的大脑启动两个功能来保护自己:一是拒绝信息，二是自动对信息进行简化和分类。在这样的心智模式下，消费者不再认可品牌形象，而是将产品分门别类地储存起来，同时每个品类只记得足够多的几个品牌。关于品牌的新信息只有在符合这一分类的情况下才会被接受，任何与现有信息或脑海中的概念相冲突的信息都将被排除在外。
这就是心理学家发现的“选择性记忆”机制，从中特劳特发现了著名的“心理阶梯”原理，形成了著名的“定位”理论。比如你想买牙膏，你的潜意识里会有一个牙膏品类的品牌阶梯，比如高露洁、佳洁士、中华，从上到下依次排列。这种阶梯存在于我们的潜意识中，每个人对每一类产品都隐含着这样的阶梯。虽然你有时会受到促销、降价或导购改变购买顺序的影响，但总的来说，这个品牌阶梯有很强的稳定排名。
哈佛大学的乔治·米勒教授发现，这个排名阶梯上的选择不会超过7个。特劳特进一步发现，其实七大品牌的存在只是在市场初期。随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，选择其中一个就足够了。特劳特将这一原则称为“二元定律”，指出任何市场最终都会成为两个品牌竞争的局面。例如，可口可乐和百事可乐在乐业县，柯达和富士在电影行业，波音和空 coach在飞机制造业，高露洁和佳洁士在牙膏行业，耐克和锐步在运动鞋行业，劲量和金霸王在电池行业等。第三名以下的品牌会因为在消费者心智阶梯中的弱势地位而生存困难，需要不断的提升来改变选择的排名。这个“最好的”市场原则后来被杰克·韦尔奇用作改造通用电气的指导原则。
1 2页
关于作者：回顾中国25年的营销风暴，企业界普遍还停留在制造或产品管理的思维层面，很少用品牌管理思维去协调企业，即便是一流的中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但它遇到了大麻烦。为什么那么多优秀的企业会陷入这种境地？彼得·盛吉解释说，这是由于“煮青蛙”的原则。当我们把青蛙放入沸水中时，青蛙会因为剧烈的疼痛而跳出来。如果我们把青蛙放在常温水中，慢慢加热，青蛙就会被活活煮开。也就是说，当外部市场环境逐渐发生变化，消费者心理发生变化时，企业无法感知这种变化，往往还在使用甚至陶醉于过去的成功经验和模式。
在彼得·圣吉倡导的五种实践中，核心实践之一是改进心智模型，不断探索和质疑我们在过去的经验中对环境所做的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设引导我们做出应对新环境的决策。
这些假设实际上是每个企业都必须考虑的方向性问题，即去哪里，变成什么。只有方向明确了，才能找到前进的方向。
现有品牌战略的七大误区；
在营销过程中，我们也会有一些基本的概念来指导我们的营销和品牌。正是这些基本假设指引我们许多企业前进。但现在看来，相当多的假设正在慢慢变成悖论和误解。
误区一:营销成功的关键在于满足消费者的需求
目前太多的企业在满足消费者的需求，太多同质化的东西围绕着消费者，而消费者只能接受有限的选择。因此，营销的本质发生了变化。这不是一场满足消费者需求的战争，而是企业之间争夺客户有限心智的战争。
在竞争激烈的行业环境下，王海音德飞依然以“需求营销”的理念指导运营，其出发点是错误的。王海认为，既然消费者对感冒药的最大需求是“快”，那么满足消费者的这种需求应该是成功的。但Contec和泰诺都是满足消费者需求的快品牌，早就在消费者心中建立了快意识，所以人们并不需要更多的快品牌。Contec的广告中曾经说过“快速摆脱感冒需要12个小时”，泰诺承诺“30分钟后生效”，海王星也花了这个精力去进攻，也就是鸡蛋碰石头。因为一旦精神资源被抓住，积极进攻就无效了。
误区二:更好的产品、更好的团队、更大的投入一定会赢
联通新视空试图用更好的CDMA产品与领先品牌中国移动竞争，但没有动力。因为消费者并不是对每一个声称能“更好地”满足自己需求的产品都感兴趣。此外，消费者不可能真正研究、理解和比较每一个声称“更好”的产品，因为他掌握的信息太多了。既然消费者相信中国移动是龙头品牌，这种心智模式就会让他看不到新时代联通的“更好”。
没有脑力资源，再好的团队、管理、投入都没有用，或者一个定位不清的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上好的管理。
误区三:企业形象和品牌形象是促进销售的核心力量
借助品牌形象和企业形象促进销售的想法在中国仍然很流行，但这毕竟是一个美丽的陷阱。品牌形象理论由大卫·奥格威提出，将消费者的需求分为功能性利益和感性利益两部分，主张通过多方位的宣传增加品牌形象的感性利益。
然而，随着越来越多的品牌注重形象，消费者更愿意接受简单直接的诉求。比如那些定位好的专家品牌，比如微波炉用的格兰仕，就比微波炉用的海尔好。一个品牌只有确立了自己的定位，品牌形象才能起到一个完整品牌的作用。定位之后，USP也能成为传播定位差异最大的口号。比如奔驰的定位在于“名气”，但名气不能直接表达，所以奔驰用了一个独特的USP:世界上最完美的车。
误区四:品牌延伸可以利用现有品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被认为是利用品牌资产进入多个领域的成功案例，但其品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒和茅台红酒也是如此——不仅不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至高地位。
信息时代，品牌都是围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心中建立地位来进行营销的。品牌延伸最大的“功劳”在于模糊了企业原本苦心建立的地位。自拆围墙，原本以为拆围墙可以圈更大的面积，但围墙一倒，竞争对手就会如恶鹰般从四面八方赶来。
误区五:做大能提升企业竞争力
规模不等于竞争力，但在消费者心目中的强势地位才是真正的竞争力。企业再大，没有脑力资源也没有意义。IBM最初占据“大型机”的位置，这使它成为美国最成功的公司。后来，IBM将其品牌扩展到小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家对手肢解。IBM在PC领域被康柏和戴尔打败，软件被微软打败，工作站被Sunrise打败，芯片被英特尔打败。由于各个领域的撤退，IBM在1991年损失了28亿美元，1992年损失了56亿美元，1993年损失了81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单。它在消费者心目中已经不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当IBM在郭士纳的领导下重新定位为“综合计算机服务提供商”时，它成功地实现了一次伟大的战略转型。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页误区六:追求日韩的增长模式，还是用对标法追赶追求日韩的增长模式在中国很常见，尤其是在家电领域。比如春兰，就像一个小三菱。但实际上，三菱和通用电气在中国没有建立企业的可能，竞争环境也不一样，所以“单一品牌多元化”成为大企业的机会也没有。
日本企业虽然规模很大，但已经不具备全球竞争力。1995年，特劳特和里斯做了一项研究。他们也是美国和日本的100强公司，营业额为2.8亿美元。日本前100强的净利润不到1%，而美国前100强的净利润高达6.6%，是日本公司的6倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国大得多、复杂得多，既多元化又品牌延伸，导致日本企业盈利能力弱，银行不良资产高。
中国企业的机会不是追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业的广阔领域实现集中突破，并逐一切入。格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空钥匙等。都是成功的例子。
误区七:行业发展方向是走向融合
可能是一些企业延伸品牌，破坏原有定位的重要原因之一。其实恰恰相反，产业的发展方向不是融合，而是分化。类别不会合并成一个大的类别，但是一个单一的类别会分化成更多的新类别。
最早，IBM的大型机代表计算机。后来，计算机逐渐分化为微型计算机、个人计算机、家用个人计算机、商用个人计算机、手持计算机、笔记本计算机和工作站...目前电脑的品类还在进一步分化，每个分支都有不同的主导品牌主导细分市场。
施乐、IBM、AT&T当年都承担了产业融合，串联起来:施乐做电脑，IBM做复印机，AT&T做电脑，进入有线电视领域等等。结果，施乐和AT&T都要完蛋了。
品牌战略进入定位时代
中国的环境与美国有很大的不同，它不是一个逐渐成熟的市场，而是一个在全球一体化运行影响下突飞猛进发展的市场。这就导致了中国的营销环境并不是在USP、形象、定位的一个时期逐步提升，而是在三个时期并存并快速飞跃。有些领域竞争相当初级，企业拿着一个USP就能脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象就可以了，但总的来说这两个阶段都很短，正在快速转型进入竞争高级定位的时代。
产品时代的独特销售主张(USP)理论最早是由劳斯·里维斯(Routh Reeves)提出的，旨在帮助企业销售库存产品。比如M&M巧克力的USP:只在嘴里融化，不在手上。
在很多领域，如果竞争还处于初级阶段，可以通过USP战略快速取得突破性成果。然而，当技术更新加快，竞争对手模仿速度加快时，USP理论并不能解决销售问题。事实上，在20世纪60年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。当产品趋于同质化，消费者体验增加时，人们开始不关注产品差异，而是追求功能需求之外的感性价值。大卫·奥格威提出了品牌形象理论，即为品牌塑造独特的形象。比如万宝路，原本是女性卷烟，早期的广告就像五月的风一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司将牛仔形象附加到万宝路品牌上，开始腾飞，成为世界第一香烟品牌。
进入70年代后，欧美很多企业都在塑造自己的形象，形象与形象的相似性让消费者难以分辨。到20世纪90年代末，在中国，尤其是在竞争激烈的行业，品牌形象理论逐渐暴露出其根本问题。随着信息时代的到来，媒体和信息开始爆炸，人们无法区分品牌。特劳特发现，信息时代人们的大脑启动两个功能来保护自己:一是拒绝信息，二是自动对信息进行简化和分类。在这样的心智模式下，消费者不再认可品牌形象，而是将产品分门别类地储存起来，同时每个品类只记得足够多的几个品牌。关于品牌的新信息只有在符合这一分类的情况下才会被接受，任何与现有信息或脑海中的概念相冲突的信息都将被排除在外。
这就是心理学家发现的“选择性记忆”机制，从中特劳特发现了著名的“心理阶梯”原理，形成了著名的“定位”理论。比如你想买牙膏，你的潜意识里会有一个牙膏品类的品牌阶梯，比如高露洁、佳洁士、中华，从上到下依次排列。这种阶梯存在于我们的潜意识中，每个人对每一类产品都隐含着这样的阶梯。虽然你有时会受到促销、降价或导购改变购买顺序的影响，但总的来说，这个品牌阶梯有很强的稳定排名。
哈佛大学的乔治·米勒教授发现，这个排名阶梯上的选择不会超过7个。特劳特进一步发现，其实七大品牌的存在只是在市场初期。随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，选择其中一个就足够了。特劳特将这一原则称为“二元定律”，指出任何市场最终都会成为两个品牌竞争的局面。例如，可口可乐和百事可乐在乐业县，柯达和富士在电影行业，波音和空 coach在飞机制造业，高露洁和佳洁士在牙膏行业，耐克和锐步在运动鞋行业，劲量和金霸王在电池行业等。第三名以下的品牌会因为在消费者心智阶梯中的弱势地位而生存困难，需要不断的提升来改变选择的排名。这个“最好的”市场原则后来被杰克·韦尔奇用作改造通用电气的指导原则。
1 2页
关于作者：