“我曾经在沃尔玛的第一个招牌上写了四个最重要的字——保证满意。”萨姆·沃尔顿
沃尔玛在世界500强中排名第一，位居第一。
这样一个40年来“打遍天下无敌手”的超级巨头，之所以能取得这样的成就，其原因一定是非同凡响的。他们在购物中“200%满意”、“夕阳原则”、“待客服务”、“保证满意”等优秀的服务理念为他们的扩张做出了巨大贡献；
然而，就是这样一家优秀的企业，让我体验到了“高度不满意”的购物体验，引发了对如何建立高客户满意度的深刻思考。
前段时间，我去北方的一个城市出差。这个城市的沃尔玛超市位于市中心最繁华的区域，因其优势品牌和优势区域，顾客络绎不绝。
一个星期天的早上，我和一个朋友去沃尔玛超市购物。超市在二楼和三楼。一楼设置部分休息桌椅，休息场所出租给其他商家。
在二楼，我们把我们带的一些东西放在储物柜里，然后走进超市。当时已经是中午12点了。因为时间关系，下午还有工作，只好匆匆忙忙在超市买了两个盒装的套餐充饥。但是二楼没有吃饭的地方，超市也不允许我们吃饭，只好回到一楼的专门休息区吃饭。
从超市拿出饭盒后，我们正要乘电梯下楼。突然，电梯口的一个员工对我们喊道:“嘿，先生，你不能下楼。你必须把你柜子里的东西拿走。”。
“我们当然不去，我们还没买什么东西。在楼下吃完饭，我们就去逛街；再说，我们也拿不到那么多东西。”当我的朋友说话时，他举起了手中的点心盒。
“不，你必须拿着它。这是我们的政策，”这位年轻的员工自信地告诉我们。
我的朋友看着她周围的人群，然后不可置信地回头看着我，意思是:她怎么知道我们开始救人了？服务员似乎看出了他的想法:“你一上楼，我就看到你在存东西，一直盯着你看”。
我的朋友听到后很生气。在公共场合，服务员不恰当的话语真的让他觉得没面子；这时，被尊为“神”的感觉就没有了，因为他觉得只有那些不从事正当行为的人，往往才容易被针对！
“啊，我们是来买东西的，不是你的敌人，几万这么多人，你为什么盯着我？另外，我们一开始也不知道。如果我们知道，我们就不会在这里买这么多东西了。”他充满了不满。
一旦发生争执，讲话就开始变得难听。“你不用告诉我，你可以告诉我们的主管，我遵守了规定，完全没有违反公司的政策。”之后，她指了指服务台的工作人员。小女孩的杏眼睁得大大的，安静的脸突然变得更加霸气。
但朋友不得不让步，乖乖地从储物柜里拿出东西，和我一起拎着大包小包和饭盒下楼。因为带了很多东西，不小心把食物洒了一地，弄得乱七八糟。
吃完饭，满心的愤怒，我再也没有心情购物，离开了沃尔玛。
回来后觉得服务人员的做法肯定没有错。她在执行公司的规定；
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超市的初衷也是好的，制定这个政策的目的是针对那些不是真正的购物者而是来这里买东西的人(因为他们位于一条商业街，很多外国购物者找不到存放东西的地方，经常会把东西送到他们那里，然后在其他地方闲逛)。因为是周日，人比平时多了好几倍，超市的储物柜数量有限，所以他们更注意看有没有顾客购买后还在占用箱子。他们的方法很简单:为所有前来购物的顾客准备额外的储物柜。
服务人员所做的一切似乎都有“规章制度”。她开始宣读公司规章。她严格遵守上级制度，没有做出任何让步。当顾客不满意、不怀好意时，她迅速下车，推给主管解决。
但是为什么为顾客满意而制定的规则最终会激怒顾客呢？
一个原因是顾客满意度是顾客期望价值与感知效果的差函数，也就是说满意度与期望价值成反比，与感知效果成正比。客户对企业的期望越高，越难满足。对企业的感知效果越高，企业就越容易满足。因此，像沃尔玛这样的世界级企业本身就蕴含着巨大的品牌资产，顾客对其整个经营过程中所有服务的期望会高于其他同类超市；因此，更难为客户提供高满意度。
思考:在“顾客至上”的时代，一个企业的任何制度和规定，都要尽可能为顾客满意而规定；如果规定冒犯了客户的利益，商家必须做的是在规定实施前尽早告知客户，并通过良好的沟通争取客户的理解。(比如这个规定可以提前跟客户说，轻轻一提醒，客户应该理解支持。).
第二，影响客户满意度的因素很多。首先，它们包括产品价值、人的价值、服务价值和形象价值。顾客满意度会随着这四个值的增加而增加，随着它的减少而减少。上述体验面对服务人员的眩光，实际上降低了人的价值和服务价值；其次，还有货币价格、时间成本、能源成本和实物成本。客户满意度会随着这四个成本的增加而降低，而我们与服务人员的纠纷和不愉快经历会增加我们的时间、体力和精力成本。这引起了很多抱怨。
思考:这些特殊岗位的员工，除了正常的培训之外，还要进行修辞和态度的培训；决策者应对可能出现的紧急情况和个性化需求提前做好规划，提前指导这些门户员工。
第三，服务具有差异性的特点，也就是说，服务的构成和质量水平经常发生变化，这使得很难统一定义。因为人的个性的存在，服务质量检验很难采用统一的标准！但是，目前企业在提高员工服务水平的同时，仍然采用统一的标准版本来规范客户满意度体系，导致偏离了服务差异的要求。
服务人员要能主动认真区分哪些是真正的顾客，哪些是非顾客，来这个地方存放行李；而且我们在对待真正属于特殊情况的客户时要学会变通(比如像我的朋友，他们手头东西满满的，出去吃饭进去买东西的时候)。
沃尔玛的规定是用一种硬性规定，让专门的服务人员盯紧，看哪些人员想下楼而不拿包裹，然后强迫他们把包裹拿走，从而为新的储户提供便利。但他们忽略了这一点:这些负责终端执行的员工是否能区分哪些是客户，哪些是非客户；以及他们是否愿意以认真的态度认真区分此类问题。他们忽视了行政权力的因素。
如果做不到或者不想做，那么这种建立客户满意度的措施恰恰成为客户不满意的直接原因！
我们的购物经验证明，这些员工不能正确区分或者不愿意用认真的态度来区分，因为他们只是在执行上级的硬性政策，他们的驱动力只是尽量减少自己的责任。因此，他们采取了“白白杀1000，不让人漏网”的做法。这些员工的深层想法是“这是公司的规定，既然无法证明功绩，那就只能求无过错”。
思考:类似这种情况的现象可能是特例，但随着个性化需求时代的到来，企业面对的挑剔客户会越来越多，这样的特例也会越来越多。如何让每一个员工灵活自如地面对各种各样的客户，是每一个想要建立高度客户满意度的企业都无法回避的问题。达到这一水平的最大成功因素是高管们是否能对客户产生不寻常的感觉。因为优秀的服务应该来自一种感觉，而不是技巧！
如果他们有这种感觉，就不会对客户生气，会用温柔的话语沟通，会仔细区分客户和非客户，会灵活处理特殊和非特殊情况。然而，感情的建立需要一个漫长的过程，受到许多复杂因素的影响。真正的建立需要企业文化的影响和渗透。文化经常渗透到系统无法触及的地方。
从上面的例子不难发现，这家超市的组织设计是正确的。他们专门设置人员负责储物柜的管理；制度和领导方法也到位了，不然那些服务人员也不可能这么负责认真；组织、管理体系、领导力、企业文化是实现企业执行力的四节车厢，前三节的实施可能会让一个企业走向卓越；只有四者齐头并进，企业才能实现卓越！
“确保满意”是山姆·沃尔顿的愿望，但要真正实现这种卓越的服务，就要看每一个普通的沃尔玛员工能否对顾客产生不寻常的感情。
而这一切，仅仅靠克隆那些一成不变的管理模式和技能是无法实现的。
“我曾经在沃尔玛的第一个招牌上写了四个最重要的字——保证满意。”萨姆·沃尔顿
沃尔玛在世界500强中排名第一，位居第一。
这样一个40年来“打遍天下无敌手”的超级巨头，之所以能取得这样的成就，其原因一定是非同凡响的。他们在购物中“200%满意”、“夕阳原则”、“待客服务”、“保证满意”等优秀的服务理念为他们的扩张做出了巨大贡献；
然而，就是这样一家优秀的企业，让我体验到了“高度不满意”的购物体验，引发了对如何建立高客户满意度的深刻思考。
前段时间，我去北方的一个城市出差。这个城市的沃尔玛超市位于市中心最繁华的区域，因其优势品牌和优势区域，顾客络绎不绝。
一个星期天的早上，我和一个朋友去沃尔玛超市购物。超市在二楼和三楼。一楼设置部分休息桌椅，休息场所出租给其他商家。
在二楼，我们把我们带的一些东西放在储物柜里，然后走进超市。当时已经是中午12点了。因为时间关系，下午还有工作，只好匆匆忙忙在超市买了两个盒装的套餐充饥。但是二楼没有吃饭的地方，超市也不允许我们吃饭，只好回到一楼的专门休息区吃饭。
从超市拿出饭盒后，我们正要乘电梯下楼。突然，电梯口的一个员工对我们喊道:“嘿，先生，你不能下楼。你必须把你柜子里的东西拿走。”。
“我们当然不去，我们还没买什么东西。在楼下吃完饭，我们就去逛街；再说，我们也拿不到那么多东西。”当我的朋友说话时，他举起了手中的点心盒。
“不，你必须拿着它。这是我们的政策，”这位年轻的员工自信地告诉我们。
我的朋友看着她周围的人群，然后不可置信地回头看着我，意思是:她怎么知道我们开始救人了？服务员似乎看出了他的想法:“你一上楼，我就看到你在存东西，一直盯着你看”。
我的朋友听到后很生气。在公共场合，服务员不恰当的话语真的让他觉得没面子；这时，被尊为“神”的感觉就没有了，因为他觉得只有那些不从事正当行为的人，往往才容易被针对！
“啊，我们是来买东西的，不是你的敌人，几万这么多人，你为什么盯着我？另外，我们一开始也不知道。如果我们知道，我们就不会在这里买这么多东西了。”他充满了不满。
一旦发生争执，讲话就开始变得难听。“你不用告诉我，你可以告诉我们的主管，我遵守了规定，完全没有违反公司的政策。”之后，她指了指服务台的工作人员。小女孩的杏眼睁得大大的，安静的脸突然变得更加霸气。
但朋友不得不让步，乖乖地从储物柜里拿出东西，和我一起拎着大包小包和饭盒下楼。因为带了很多东西，不小心把食物洒了一地，弄得乱七八糟。
吃完饭，满心的愤怒，我再也没有心情购物，离开了沃尔玛。
回来后觉得服务人员的做法肯定没有错。她在执行公司的规定；
第1页
超市的初衷也是好的，制定这个政策的目的是针对那些不是真正的购物者而是来这里买东西的人(因为他们位于一条商业街，很多外国购物者找不到存放东西的地方，经常会把东西送到他们那里，然后在其他地方闲逛)。因为是周日，人比平时多了好几倍，超市的储物柜数量有限，所以他们更注意看有没有顾客购买后还在占用箱子。他们的方法很简单:为所有前来购物的顾客准备额外的储物柜。
服务人员所做的一切似乎都有“规章制度”。她开始宣读公司规章。她严格遵守上级制度，没有做出任何让步。当顾客不满意、不怀好意时，她迅速下车，推给主管解决。
但是为什么为顾客满意而制定的规则最终会激怒顾客呢？
一个原因是顾客满意度是顾客期望价值与感知效果的差函数，也就是说满意度与期望价值成反比，与感知效果成正比。客户对企业的期望越高，越难满足。对企业的感知效果越高，企业就越容易满足。因此，像沃尔玛这样的世界级企业本身就蕴含着巨大的品牌资产，顾客对其整个经营过程中所有服务的期望会高于其他同类超市；因此，更难为客户提供高满意度。
思考:在“顾客至上”的时代，一个企业的任何制度和规定，都要尽可能为顾客满意而规定；如果规定冒犯了客户的利益，商家必须做的是在规定实施前尽早告知客户，并通过良好的沟通争取客户的理解。(比如这个规定可以提前跟客户说，轻轻一提醒，客户应该理解支持。).
第二，影响客户满意度的因素很多。首先，它们包括产品价值、人的价值、服务价值和形象价值。顾客满意度会随着这四个值的增加而增加，随着它的减少而减少。上述体验面对服务人员的眩光，实际上降低了人的价值和服务价值；其次，还有货币价格、时间成本、能源成本和实物成本。客户满意度会随着这四个成本的增加而降低，而我们与服务人员的纠纷和不愉快经历会增加我们的时间、体力和精力成本。这引起了很多抱怨。
思考:这些特殊岗位的员工，除了正常的培训之外，还要进行修辞和态度的培训；决策者应对可能出现的紧急情况和个性化需求提前做好规划，提前指导这些门户员工。
第三，服务具有差异性的特点，也就是说，服务的构成和质量水平经常发生变化，这使得很难统一定义。因为人的个性的存在，服务质量检验很难采用统一的标准！但是，目前企业在提高员工服务水平的同时，仍然采用统一的标准版本来规范客户满意度体系，导致偏离了服务差异的要求。
服务人员要能主动认真区分哪些是真正的顾客，哪些是非顾客，来这个地方存放行李；而且我们在对待真正属于特殊情况的客户时要学会变通(比如像我的朋友，他们手头东西满满的，出去吃饭进去买东西的时候)。
沃尔玛的规定是用一种硬性规定，让专门的服务人员盯紧，看哪些人员想下楼而不拿包裹，然后强迫他们把包裹拿走，从而为新的储户提供便利。但他们忽略了这一点:这些负责终端执行的员工是否能区分哪些是客户，哪些是非客户；以及他们是否愿意以认真的态度认真区分此类问题。他们忽视了行政权力的因素。
如果做不到或者不想做，那么这种建立客户满意度的措施恰恰成为客户不满意的直接原因！
我们的购物经验证明，这些员工不能正确区分或者不愿意用认真的态度来区分，因为他们只是在执行上级的硬性政策，他们的驱动力只是尽量减少自己的责任。因此，他们采取了“白白杀1000，不让人漏网”的做法。这些员工的深层想法是“这是公司的规定，既然无法证明功绩，那就只能求无过错”。
思考:类似这种情况的现象可能是特例，但随着个性化需求时代的到来，企业面对的挑剔客户会越来越多，这样的特例也会越来越多。如何让每一个员工灵活自如地面对各种各样的客户，是每一个想要建立高度客户满意度的企业都无法回避的问题。达到这一水平的最大成功因素是高管们是否能对客户产生不寻常的感觉。因为优秀的服务应该来自一种感觉，而不是技巧！
如果他们有这种感觉，就不会对客户生气，会用温柔的话语沟通，会仔细区分客户和非客户，会灵活处理特殊和非特殊情况。然而，感情的建立需要一个漫长的过程，受到许多复杂因素的影响。真正的建立需要企业文化的影响和渗透。文化经常渗透到系统无法触及的地方。
从上面的例子不难发现，这家超市的组织设计是正确的。他们专门设置人员负责储物柜的管理；制度和领导方法也到位了，不然那些服务人员也不可能这么负责认真；组织、管理体系、领导力、企业文化是实现企业执行力的四节车厢，前三节的实施可能会让一个企业走向卓越；只有四者齐头并进，企业才能实现卓越！
“确保满意”是山姆·沃尔顿的愿望，但要真正实现这种卓越的服务，就要看每一个普通的沃尔玛员工能否对顾客产生不寻常的感情。
而这一切，仅仅靠克隆那些一成不变的管理模式和技能是无法实现的。
