2004年，汽车行业产销关系发展进入拐点。总的来说，产销关系的发展经历了三个阶段:第一阶段:初始完美均衡阶段——制造商占据绝对主导地位，经销商愿意接受制造商的“不平等经营政策”；第二阶段，随着经销商数量的增加，厂商的经营政策开始倾斜或严重依赖，经销商的族群呈现等级分化。过去，一对一的完美均衡转化为“一对多”的一般均衡，厂商利用经销商“管理”经销商，实现相互权衡；第三阶段，有实力的经销商(有潜力发展大4S汽车城的经销商)开始暗中与厂家竞争，给自己经营的品牌贴上等级的标签。资本流动和资源投入因品牌而异。同时优化组织结构整合资源，要求厂商反向动态匹配。
2004年，经销商与厂商讨价还价的新博弈格局开始出现。强势经销商买断并包销某款车型，经销商绕过厂商进行价格联盟，通过降价或以极高价格持有市场或进行差价补偿等方式共同拯救市场。产销关系的“完美”被打破，产销博弈开始向交叉渗透、双向建构的多维格局发展。
2005年，汽车行业遭受霜冻打击后，厂商会变得更加理性，经销商不会在市场需求扩大时囤积倾销，在需求模糊时守护，在需求萎缩时卖出，或者绕开厂商进行价格联盟。
寒冷的市场会让汽车厂商头脑更加清醒。上海通用、上海大众、一汽-大众、东风神龙等纷纷减产。在积极寻求出口的同时，与经销商联手，给予更多优惠政策，解决库存问题！比如一些汽车厂商和国内外有实力的物流公司联合成立“营销公司”解决自己的库存车，然后“新公司”在全国各地找1-2个有实力的经销商吃下并分解一定的“库存包”，强硬的“压仓”政策变成了灵活的“救库存大联盟”行动！——高压和怀柔政策的结合，意味着厂家对经销商的要求更高！总之，2005年，厂商会降低产能，清理库存，帮助积极承担分解厂商库存压力的有实力的经销商渡过难关。
二是《汽车品牌管理办法》等政策也赋予了厂商对“无序渠道”进行梳理和管控的主动权，避免了各类经销商之间恶性竞争的不良局面(尤其是经营多个品牌却未获得厂商真正授权的大卖场)。其实《汽车品牌管理办法》直接针对的是渠道建设和运营的“合法性”，其中渠道(分销模式)是重点！4S是一个火药桶，是分营或合资整顿渠道的导火索！汽车行业主管部门和厂家的反应态度和应对策略都是引爆装置，濒临被触发！过去厂商只生产产品，不生产终端，渠道建设由经销商负责。在4S门店普遍实施之前，各级各类经销商“渡海同台竞技”。总的配送必须依靠分销商，分销商必须依靠在各地开店的“炒货商人”(或称杂货商)。每一个销售循环都没有真正的“主人”，任由每一个渠道参与者“上蹿下跳”，而渠道本身，无论是横向渠道、纵向渠道，还是和各种矛盾交织碰撞！有实力的经销商对于杂乱的渠道总是有一套管理方法，并且有一定的干预能力和话语权，这也是过去厂商过度依赖经销商管理渠道的根源，而“顶级”厂商却无所适从，听之任之，只能给“受托”的经销商更多的权力和支持！《质量控制办法》颁布后，厂家将凭借“4S”利剑和“割关候”整顿规范渠道，逐步收回经销商渠道的控制权！
2005年，厂商会根据渠道的不同层次给予相应的支持，评估各个网点的表现，采取升级、降级或更换渠道的措施。让渠道永远处于不断变化和增值的状态。这样，一方面可以避免渠道之间的互相残杀，另一方面也可以克服销售渠道同质化的不利局面。厂商会在内部设立类似“大客户部”的“直销部”，通过网络营销、电话营销等无形渠道直接参与销售！当然，也不排除有些厂商会与类似系统的企业合作建立销售渠道。比如上海大众与上海宝钢合作，在广州建任慧4S店，获得绝对控制权。
笔者认为，2004年后，汽车行业的产销模式将变得更加复杂，从稳定平衡到动态平衡，一切都将是
围绕市场需求进行调整或改变。经过几轮洗牌，经销商社区的类型和数量将减少，经销商控制的资源将重新配置。再者，满足市场需求，为客户创造价值的经营理念，也将扭转卖方时代“后生产市场”的格局。事实上，中国汽车市场就像一条“河”，生产者在“上游”，经销商在“中游”，消费者在“下游”。当汽车市场健康运行，消费者需求旺盛，“中游”经销商不断开门，厂商不断激活源头扩大产能！但当汽车市场因消费需求低迷而运行受阻时，“上游”不断放水(增产减储)，“中间”超容量蓄水，无法提供更宽的空空间！而“下游”没有过度需求！必然会导致洪水泛滥！总之，“消费一体化”使得产销关系多元化。未来经销商将与厂商合作，采用价值链的交互设计，建立“生产-销售-消费”的新关系，如图:
毫无疑问，以客户为核心的价值链互动设计，将把产销关系带入“多维对等同步合作”的全新时代！
价值链是增加企业投入价值从而创造产出的一系列过程。制造商的战略管理职能部门必须确保现有的沟通程序顺畅，还必须建立新的和创造性的沟通方法。同时强调，价值链中各种经营活动之间的联系不仅存在于企业价值链内部，也存在于企业价值链与供应商和渠道(分销商)价值链之间。简而言之，价值链是从供应商到客户价值实现的一系列增值活动和相应过程。
价值链创造了一个由“功能利益、过程利益和关系利益”构成的“三维市场”，其特点是过程扁平化、实时合作、关系化运作。过去，厂商和卖家总是把原来的“立体市场”当成一维经营！业内专业人士认为，市场是由“功能性兴趣、过程性兴趣、关系性兴趣”三个维度构成的，提供“功能性兴趣”的一维市场，即买车、修车、租车、交易二手车、汽车俱乐部、汽车网站等功能的设置，已经被大家轻松实现了！至于提高经销商与制造商、经销商与消费者、经销商与合作伙伴之间的流程效率，并不是所有制造商和经销商都能普遍实现的，但提高“资金、物流、信息流”的效率、效益和效益，对于提高经销商的核心竞争力至关重要！更重要的是，它关注利益，提高客户和合作伙伴对自己的忠诚度！能达到这个水平的厂家和经销商少之又少！
如图所示:
价值链可以大大丰富厂商和经销商的“产品包”和“服务包”，催生新的相关延伸业务！避免需求扩大、产品同质化、过度开拓市场、防止窜货等不良现象！同时，可以促进道德体系的建设。对于厂商来说，包括产品设计和缺陷产品召回，而对于经销商来说，则是诚信经营，不逃货。
价值链的交互设计是持续“为客户创造价值”，即“通过钓鱼找到客户的需求，考虑成本、便利性和沟通方式的选择，满足客户的需求”。企业(包括制造商和分销商)和消费者在共同创造的生态链中扮演各自的角色，为彼此创造不同的价值，客户通过分销商及时为制造商提供准确的需求描述。参与拟使用产品的设计，在产品使用过程中向厂家提供使用后的信息，帮助厂家提高技术，改进服务。企业不断开发、设计和制造新产品，以满足客户对产品物理功能和心理方面的需求。当客户需求模糊或落后于市场时，企业会为客户创造新的需求来刺激他们，帮助他们重新设计消费需求。在为消费者提供合格产品和配套服务的同时，更重要的是企业共同打造“对等、和谐、默契”的“企业文化”(这种企业文化不同于常规意义上的“企业文化”，体现了“尊重、包容、平等、创造、欣赏、分享”的本质或文化精髓)
可见，只有价值链的互动设计才是保证产销关系健康良性发展的“法宝”！
2004年，汽车行业产销关系发展进入拐点。总的来说，产销关系的发展经历了三个阶段:第一阶段:初始完美均衡阶段——制造商占据绝对主导地位，经销商愿意接受制造商的“不平等经营政策”；第二阶段，随着经销商数量的增加，厂商的经营政策开始倾斜或严重依赖，经销商的族群呈现等级分化。过去，一对一的完美均衡转化为“一对多”的一般均衡，厂商利用经销商“管理”经销商，实现相互权衡；第三阶段，有实力的经销商(有潜力发展大4S汽车城的经销商)开始暗中与厂家竞争，给自己经营的品牌贴上等级的标签。资本流动和资源投入因品牌而异。同时优化组织结构整合资源，要求厂商反向动态匹配。
2004年，经销商与厂商讨价还价的新博弈格局开始出现。强势经销商买断并包销某款车型，经销商绕过厂商进行价格联盟，通过降价或以极高价格持有市场或进行差价补偿等方式共同拯救市场。产销关系的“完美”被打破，产销博弈开始向交叉渗透、双向建构的多维格局发展。
2005年，汽车行业遭受霜冻打击后，厂商会变得更加理性，经销商不会在市场需求扩大时囤积倾销，在需求模糊时守护，在需求萎缩时卖出，或者绕开厂商进行价格联盟。
寒冷的市场会让汽车厂商头脑更加清醒。上海通用、上海大众、一汽-大众、东风神龙等纷纷减产。在积极寻求出口的同时，与经销商联手，给予更多优惠政策，解决库存问题！比如一些汽车厂商和国内外有实力的物流公司联合成立“营销公司”解决自己的库存车，然后“新公司”在全国各地找1-2个有实力的经销商吃下并分解一定的“库存包”，强硬的“压仓”政策变成了灵活的“救库存大联盟”行动！——高压和怀柔政策的结合，意味着厂家对经销商的要求更高！总之，2005年，厂商会降低产能，清理库存，帮助积极承担分解厂商库存压力的有实力的经销商渡过难关。
二是《汽车品牌管理办法》等政策也赋予了厂商对“无序渠道”进行梳理和管控的主动权，避免了各类经销商之间恶性竞争的不良局面(尤其是经营多个品牌却未获得厂商真正授权的大卖场)。其实《汽车品牌管理办法》直接针对的是渠道建设和运营的“合法性”，其中渠道(分销模式)是重点！4S是一个火药桶，是分营或合资整顿渠道的导火索！汽车行业主管部门和厂家的反应态度和应对策略都是引爆装置，濒临被触发！过去厂商只生产产品，不生产终端，渠道建设由经销商负责。在4S门店普遍实施之前，各级各类经销商“渡海同台竞技”。总的配送必须依靠分销商，分销商必须依靠在各地开店的“炒货商人”(或称杂货商)。每一个销售循环都没有真正的“主人”，任由每一个渠道参与者“上蹿下跳”，而渠道本身，无论是横向渠道、纵向渠道，还是和各种矛盾交织碰撞！有实力的经销商对于杂乱的渠道总是有一套管理方法，并且有一定的干预能力和话语权，这也是过去厂商过度依赖经销商管理渠道的根源，而“顶级”厂商却无所适从，听之任之，只能给“受托”的经销商更多的权力和支持！《质量控制办法》颁布后，厂家将凭借“4S”利剑和“割关候”整顿规范渠道，逐步收回经销商渠道的控制权！
2005年，厂商会根据渠道的不同层次给予相应的支持，评估各个网点的表现，采取升级、降级或更换渠道的措施。让渠道永远处于不断变化和增值的状态。这样，一方面可以避免渠道之间的互相残杀，另一方面也可以克服销售渠道同质化的不利局面。厂商会在内部设立类似“大客户部”的“直销部”，通过网络营销、电话营销等无形渠道直接参与销售！当然，也不排除有些厂商会与类似系统的企业合作建立销售渠道。比如上海大众与上海宝钢合作，在广州建任慧4S店，获得绝对控制权。
笔者认为，2004年后，汽车行业的产销模式将变得更加复杂，从稳定平衡到动态平衡，一切都将是
围绕市场需求进行调整或改变。经过几轮洗牌，经销商社区的类型和数量将减少，经销商控制的资源将重新配置。再者，满足市场需求，为客户创造价值的经营理念，也将扭转卖方时代“后生产市场”的格局。事实上，中国汽车市场就像一条“河”，生产者在“上游”，经销商在“中游”，消费者在“下游”。当汽车市场健康运行，消费者需求旺盛，“中游”经销商不断开门，厂商不断激活源头扩大产能！但当汽车市场因消费需求低迷而运行受阻时，“上游”不断放水(增产减储)，“中间”超容量蓄水，无法提供更宽的空空间！而“下游”没有过度需求！必然会导致洪水泛滥！总之，“消费一体化”使得产销关系多元化。未来经销商将与厂商合作，采用价值链的交互设计，建立“生产-销售-消费”的新关系，如图:
毫无疑问，以客户为核心的价值链互动设计，将把产销关系带入“多维对等同步合作”的全新时代！
价值链是增加企业投入价值从而创造产出的一系列过程。制造商的战略管理职能部门必须确保现有的沟通程序顺畅，还必须建立新的和创造性的沟通方法。同时强调，价值链中各种经营活动之间的联系不仅存在于企业价值链内部，也存在于企业价值链与供应商和渠道(分销商)价值链之间。简而言之，价值链是从供应商到客户价值实现的一系列增值活动和相应过程。
价值链创造了一个由“功能利益、过程利益和关系利益”构成的“三维市场”，其特点是过程扁平化、实时合作、关系化运作。过去，厂商和卖家总是把原来的“立体市场”当成一维经营！业内专业人士认为，市场是由“功能性兴趣、过程性兴趣、关系性兴趣”三个维度构成的，提供“功能性兴趣”的一维市场，即买车、修车、租车、交易二手车、汽车俱乐部、汽车网站等功能的设置，已经被大家轻松实现了！至于提高经销商与制造商、经销商与消费者、经销商与合作伙伴之间的流程效率，并不是所有制造商和经销商都能普遍实现的，但提高“资金、物流、信息流”的效率、效益和效益，对于提高经销商的核心竞争力至关重要！更重要的是，它关注利益，提高客户和合作伙伴对自己的忠诚度！能达到这个水平的厂家和经销商少之又少！
如图所示:
价值链可以大大丰富厂商和经销商的“产品包”和“服务包”，催生新的相关延伸业务！避免需求扩大、产品同质化、过度开拓市场、防止窜货等不良现象！同时，可以促进道德体系的建设。对于厂商来说，包括产品设计和缺陷产品召回，而对于经销商来说，则是诚信经营，不逃货。
价值链的交互设计是持续“为客户创造价值”，即“通过钓鱼找到客户的需求，考虑成本、便利性和沟通方式的选择，满足客户的需求”。企业(包括制造商和分销商)和消费者在共同创造的生态链中扮演各自的角色，为彼此创造不同的价值，客户通过分销商及时为制造商提供准确的需求描述。参与拟使用产品的设计，在产品使用过程中向厂家提供使用后的信息，帮助厂家提高技术，改进服务。企业不断开发、设计和制造新产品，以满足客户对产品物理功能和心理方面的需求。当客户需求模糊或落后于市场时，企业会为客户创造新的需求来刺激他们，帮助他们重新设计消费需求。在为消费者提供合格产品和配套服务的同时，更重要的是企业共同打造“对等、和谐、默契”的“企业文化”(这种企业文化不同于常规意义上的“企业文化”，体现了“尊重、包容、平等、创造、欣赏、分享”的本质或文化精髓)
可见，只有价值链的互动设计才是保证产销关系健康良性发展的“法宝”！
