“传奇品质，百年盛世”，一句耳熟能详的口号，曾让许多张感到骄傲和激动？
企业重组、企业并购、企业重组等最流行、最时尚的企业整合形式吸引了多少人，又有多少人困惑？
有着百年沧桑历史的酒业“巨头”张裕集团，2004年7月之后，由于改制风波，企业处于风平浪静的季节，但却“风起云涌”，“雨来风满楼”，甚至“风平浪静”都缺席了。这，是什么原因呢？
张裕集团是中国第一葡萄酒生产商，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产基地。其110年的发展历程使其在众多葡萄酒品牌中享有较高的威望和信誉，是国有控股企业自主发展壮大的一面亮丽旗帜。
然而，从张裕重组的那天起，张裕看似平静的内心从未消退。
张裕集团本次重组中，根据烟台市国资局制定的产权转让方案，张裕员工获得45%的产权，境内外投资者占40%。烟台市政府保留15%的产权。在张裕集团内部，一开始采用的是MBO(管理层持股)股权分配模式，但因为国家停止了对国有控股上市公司的管理层收购而“流产”。最后，决定收养EMBO，也就是所谓的
古语有云:“不患寡，患不均”，这在张裕公司得到了真实的体现。张裕公司股权分配的具体实施细则是，公司根据员工级别享有不同的购买权。文件规定，普通员工最多只能购买5万元公司股票，副部门级最多可以购买50万元，部门级最多可以购买80万元。集团高管可以购买1000-2000万元的股份，员工购买的股份暂不允许转让。
正是这种看似不公平的“不平等”监管，让张裕集团的重组陷入了“不怒”和“疑”的“漩涡”和“风暴”。
这场重组辩论的焦点有两个方面。一是股权分配不平衡，即分配不公平，最低购买5万元，最高购买2000万元。“贫富差距”惊人。二是规定公司高层可以购买1000-2000万元的股票，政策由他们制定。他们目前的收入水平根本达不到。他们买股票的钱从哪里来？为什么他们手头有这么多资本？
针对这两点，无论是张裕集团内部还是外界舆论都对这件事充满了好奇和怀疑。这种“乱花钱变诱人”的趋势，让张裕集团股权分配的内幕扑朔迷离，充满波折。但关于改制的具体细节，如股权分配原则、管理层资金来源等，是由于张裕公司高层“踢皮球”、拒绝接受约谈，以及烟台国资局推诿、约谈未回复等。激起“不公正”，这些内容被《南方周末》、《证券市场周刊》等多家媒体转载报道，将张裕公司推上了风口浪尖，各种针对张裕的言论也广为传播。
面对这种不利局面，张裕公司本应发表一番言论，揭露真相，以获得媒体的理解或转向。遗憾的是，张裕公司的“吉他背后还藏着我们半张脸”也隐瞒和隐瞒了情况，进一步扩大了事态。至此，张裕在此次重组中被“养肥”的高层诚信，以及是否“坐在地上分发赃物”都被彻底打上了一个大大的问号，张裕公司面临着巨大的挑战。
张裕重组原本是顺应潮流、时代潮流、民心所向的。或许根本没有隐藏阳光的所谓“内幕”。但重组过程中危机意识的淡漠、反应的迟缓以及公关手段的滞后和缺失，让人感到不可理解，甚至不可理喻，令人慨叹。
张裕公司改制风波虽然远未结束，但其“成败”却无法定论。
但是，通过张裕公司薄弱脆弱的危机公关处理方式，还是带给我们很多回味和思考。
中国已经进入后世贸时代。随着市场竞争的加剧和激烈，企业将面临越来越多的危机和挑战。
兵来将挡，水来土掩，那么，针对突如其来的企业内外危机，企业该何去何从？是中国本土企业必须面对和解决的一个现实问题，即沉默中回避还是大胆出击。危机公关，“恨”你还是“爱”你？
其实危机公关在国外是一个比较成熟的话题，但是回过头来看中国，还是一个“半条命”的东西，很多人不知道为什么。因此，当危机发生时，大多数企业要么置之不理，静观其变，要么默不作声，闪烁其词，自欺欺人。最终的结果将是褒贬不一的评论，这将使人们“哀悼他们的不幸，愤怒他们。”
随着我国贸易保护壁垒的进一步打破和全球经济一体化的深入，市场竞争将日趋激烈。作为中国本土企业，要想更好地参与世界竞争，就必须在自身找到更多的差距，不仅是在产品和服务方面，更要在企业意识、企业形态和危机管理方面，也就是危机公关方面。
美国莱克赛德果汁反倾销案的胜利，欧洲温州打火机集团反倾销案的成功，都展现了中国本土企业危机公关意识的觉醒，既让人看到希望，也让人感到欢欣鼓舞。
面对视危机公关为“如履薄冰”的中国本土企业，我们不禁高呼:
危机公关，举起你的盖头！
欢迎与作者讨论您的观点，作者是郑州自然食品有限公司营销总监，联系电话:13513910233，电子邮箱:kuqingxingzhe@126.com
“传奇品质，百年盛世”，一句耳熟能详的口号，曾让许多张感到骄傲和激动？
企业重组、企业并购、企业重组等最流行、最时尚的企业整合形式吸引了多少人，又有多少人困惑？
有着百年沧桑历史的酒业“巨头”张裕集团，2004年7月之后，由于改制风波，企业处于风平浪静的季节，但却“风起云涌”，“雨来风满楼”，甚至“风平浪静”都缺席了。这，是什么原因呢？
张裕集团是中国第一葡萄酒生产商，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产基地。其110年的发展历程使其在众多葡萄酒品牌中享有较高的威望和信誉，是国有控股企业自主发展壮大的一面亮丽旗帜。
然而，从张裕重组的那天起，张裕看似平静的内心从未消退。
张裕集团本次重组中，根据烟台市国资局制定的产权转让方案，张裕员工获得45%的产权，境内外投资者占40%。烟台市政府保留15%的产权。在张裕集团内部，一开始采用的是MBO(管理层持股)股权分配模式，但因为国家停止了对国有控股上市公司的管理层收购而“流产”。最后，决定收养EMBO，也就是所谓的
古语有云:“不患寡，患不均”，这在张裕公司得到了真实的体现。张裕公司股权分配的具体实施细则是，公司根据员工级别享有不同的购买权。文件规定，普通员工最多只能购买5万元公司股票，副部门级最多可以购买50万元，部门级最多可以购买80万元。集团高管可以购买1000-2000万元的股份，员工购买的股份暂不允许转让。
正是这种看似不公平的“不平等”监管，让张裕集团的重组陷入了“不怒”和“疑”的“漩涡”和“风暴”。
这场重组辩论的焦点有两个方面。一是股权分配不平衡，即分配不公平，最低购买5万元，最高购买2000万元。“贫富差距”惊人。二是规定公司高层可以购买1000-2000万元的股票，政策由他们制定。他们目前的收入水平根本达不到。他们买股票的钱从哪里来？为什么他们手头有这么多资本？
针对这两点，无论是张裕集团内部还是外界舆论都对这件事充满了好奇和怀疑。这种“乱花钱变诱人”的趋势，让张裕集团股权分配的内幕扑朔迷离，充满波折。但关于改制的具体细节，如股权分配原则、管理层资金来源等，是由于张裕公司高层“踢皮球”、拒绝接受约谈，以及烟台国资局推诿、约谈未回复等。激起“不公正”，这些内容被《南方周末》、《证券市场周刊》等多家媒体转载报道，将张裕公司推上了风口浪尖，各种针对张裕的言论也广为传播。
面对这种不利局面，张裕公司本应发表一番言论，揭露真相，以获得媒体的理解或转向。遗憾的是，张裕公司的“吉他背后还藏着我们半张脸”也隐瞒和隐瞒了情况，进一步扩大了事态。至此，张裕在此次重组中被“养肥”的高层诚信，以及是否“坐在地上分发赃物”都被彻底打上了一个大大的问号，张裕公司面临着巨大的挑战。
张裕重组原本是顺应潮流、时代潮流、民心所向的。或许根本没有隐藏阳光的所谓“内幕”。但重组过程中危机意识的淡漠、反应的迟缓以及公关手段的滞后和缺失，让人感到不可理解，甚至不可理喻，令人慨叹。
张裕公司改制风波虽然远未结束，但其“成败”却无法定论。
但是，通过张裕公司薄弱脆弱的危机公关处理方式，还是带给我们很多回味和思考。
中国已经进入后世贸时代。随着市场竞争的加剧和激烈，企业将面临越来越多的危机和挑战。
兵来将挡，水来土掩，那么，针对突如其来的企业内外危机，企业该何去何从？是中国本土企业必须面对和解决的一个现实问题，即沉默中回避还是大胆出击。危机公关，“恨”你还是“爱”你？
其实危机公关在国外是一个比较成熟的话题，但是回过头来看中国，还是一个“半条命”的东西，很多人不知道为什么。因此，当危机发生时，大多数企业要么置之不理，静观其变，要么默不作声，闪烁其词，自欺欺人。最终的结果将是褒贬不一的评论，这将使人们“哀悼他们的不幸，愤怒他们。”
随着我国贸易保护壁垒的进一步打破和全球经济一体化的深入，市场竞争将日趋激烈。作为中国本土企业，要想更好地参与世界竞争，就必须在自身找到更多的差距，不仅是在产品和服务方面，更要在企业意识、企业形态和危机管理方面，也就是危机公关方面。
美国莱克赛德果汁反倾销案的胜利，欧洲温州打火机集团反倾销案的成功，都展现了中国本土企业危机公关意识的觉醒，既让人看到希望，也让人感到欢欣鼓舞。
面对视危机公关为“如履薄冰”的中国本土企业，我们不禁高呼:
危机公关，举起你的盖头！
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