导言:堕胎途径的“改进”
某知名四川厂商华北区市场负责人王经理因工作表现突出被调任华东区。他被派到华东，是因为营销中心对华东寄予厚望。
过去营销中心在区域内采用独家总代理制度，华东地区有一家代理商合作多年。双方的合作相当愉快。近两年市场发展迅速，但华东地区企业增速远远落后于整个市场。王经理知道他的权限有问题。
经过认真调查分析，王经理认为，原代理商在资金、管理、市场拓展等方面表现出能力不足，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，必须进行变革。但当他尝试与代理商沟通时，发现对方完全不同意他的判断，认为市场增长缓慢是因为厂家宣传不够。
经过沟通，王经理坚持原来的代理商已经成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是决定更换代理商。因此，他开始与其他经销商接触，准备在时机成熟时引入新的区域代理商，以实现预期的市场目标。
在联系原代理商旗下两家较大经销商的过程中，得到消息的原区域总经理立即警告两家经销商:“如果他们再配合王经理，他们会立即停止。供应，并抑制在通道。”这两个经销商很快告诉王经理，他们直接与制造商合作的压力太大了。最后，王经理不得不停止试图改变访问结构。
病根:关键在于调整的方法和力度
当全国市场大幅增长，某个区域的厂商增长出现问题时，问题可能在于区域准入能力不足。在这种情况下，厂商自然会考虑调整渠道，但实际情况要么难以做出调整，要么调整后的结果可能不会增加厂商在该区域的市场份额，相反会下降。
造成这种情况的主要原因是原来的代理商不仅没有做好自己的工作，还阻碍了新经销商的发展。因为原代理商并不是厂商的全资区域代理商，他们考虑的不是厂商在这个区域应该拥有多少份额，而是新代理商加入后会损失多少市场份额和利润，所以他们肯定会采取措施保护自己的既得利益。
引入中的厂商必须在以下前提下调整渠道架构:一是整体市场需求确实在增长；第二，这个区域的独家代理能力确实阻碍了区域市场的发展，比如它的资金实力、人员数量、经营思路等。已经不能适应市场的增长趋势。因为有时候不一定是这样的，如果区域专属代已经在这个区域形成了垄断，但是还没有达到厂商的要求，可能是因为区域市场只有这么大，没有达到厂商预期的邻近市场的高增长，这可能是厂商的判断，但是很难说是因为区域总代的能力。
如果由于总代理覆盖不足，某个区域市场没有增长，自然是区域总代的问题。在这种情况下，厂商渠道调整失败的原因往往是方法和力度的问题。比如医生想给骨折的病人做手术，但是因为骨折严重，刚开始做不了，可能会失去生命。在这种情况下，他只能先恢复和疗养。医生之所以不急着做这个手术，肯定是先救病人的命。
如果因为某一地区代理商的问题而对整个渠道体系进行调整，对原有代理商的利益造成致命伤害，显然会有很大的阻力。如果双方出发点不一致，厂家想更换代理商，相互沟通自然没有办法达成一致，原代理商自然不会配合厂家做的调整。因此，在新的区域代理发展壮大之前，原有的市场份额不会上升而是下降。
药方:不要急于做出根本性的改变
每个厂商都会有自己的销售压力。即使其调整后的渠道结构合理，如果牺牲半年的销售业绩，也没有厂商会允许。
因此，既然有必要提高准入，总的指导思想应该是尽可能不损害原地区世代的基本利益，不要急于做出根本性的改变。比如厂家在华东地区只有一个区域通用代，厂家的区域领导知道自己的人员素质、业务状况、财务能力都达不到自己的要求。这种情况下，厂商在调整渠道时，可以先让其他代理商从非主流产品入手，或者在产品更换的过程中，拿出一个新产品给新代理商做，同时仍然保证原代理商对其他产品的代理权。在这种情况下，原始代理会很好地接受它。
应该相信，既然原来的代理商可以实现区域总代，那他们一定不只是做一两天，这些事情也应该是可以理解的。当原区域代理商觉得自己能力不足时，也会接受对自己没有造成致命伤害的厂商所做的“改进”，并在接受的过程中不断完善自己——作为合作伙伴，原区域代理商不能只考虑自己的利益，影响厂商的市场发展。
卖就是做人。我相信厂家的区域负责人和这个区域的代理商总经理应该是一种朋友关系。他们应该在考虑自己利益的同时考虑别人的利益；如果只考虑自己的利益，别人肯定会反击。
在开发新代理商的同时，厂商要做好两手准备:一是如果这个区域代理商不能提高自身能力，如何让新开发的代理商快速成长起来；同时，厂家也不能堵住原代理商的路，更不能用棍子打死它。如果原代理能很好地实现厂商设定的目标，就要尽力让其健康发展，快速成长。比如，在一个组织中，如果一个人的能力不足以满足他的工作要求，是应该立即裁员，换一个新人，还是应该提醒他先把一部分工作交给别人？在MBA课程中，前者的管理成本非常高。
另一方面，如果原来的区域代理商没有覆盖整个区域市场的能力，即使这个区域代理商没有被淘汰，厂商在它下面发展了几个大代理商，对这个市场的增长也不会有太大的影响，因为他们覆盖的客户群体还是原来的，还有没有覆盖的地方，只是从一个代理商变成了三个甚至更多。为什么厂商不应该在原代理商覆盖范围以外的地方开发新的代理商？这样，案件就不会有问题了。
导言:堕胎途径的“改进”
某知名四川厂商华北区市场负责人王经理因工作表现突出被调任华东区。他被派到华东，是因为营销中心对华东寄予厚望。
过去营销中心在区域内采用独家总代理制度，华东地区有一家代理商合作多年。双方的合作相当愉快。近两年市场发展迅速，但华东地区企业增速远远落后于整个市场。王经理知道他的权限有问题。
经过认真调查分析，王经理认为，原代理商在资金、管理、市场拓展等方面表现出能力不足，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，必须进行变革。但当他尝试与代理商沟通时，发现对方完全不同意他的判断，认为市场增长缓慢是因为厂家宣传不够。
经过沟通，王经理坚持原来的代理商已经成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是决定更换代理商。因此，他开始与其他经销商接触，准备在时机成熟时引入新的区域代理商，以实现预期的市场目标。
在联系原代理商旗下两家较大经销商的过程中，得到消息的原区域总经理立即警告两家经销商:“如果他们再配合王经理，他们会立即停止。供应，并抑制在通道。”这两个经销商很快告诉王经理，他们直接与制造商合作的压力太大了。最后，王经理不得不停止试图改变访问结构。
病根:关键在于调整的方法和力度
当全国市场大幅增长，某个区域的厂商增长出现问题时，问题可能在于区域准入能力不足。在这种情况下，厂商自然会考虑调整渠道，但实际情况要么难以做出调整，要么调整后的结果可能不会增加厂商在该区域的市场份额，相反会下降。
造成这种情况的主要原因是原来的代理商不仅没有做好自己的工作，还阻碍了新经销商的发展。因为原代理商并不是厂商的全资区域代理商，他们考虑的不是厂商在这个区域应该拥有多少份额，而是新代理商加入后会损失多少市场份额和利润，所以他们肯定会采取措施保护自己的既得利益。
引入中的厂商必须在以下前提下调整渠道架构:一是整体市场需求确实在增长；第二，这个区域的独家代理能力确实阻碍了区域市场的发展，比如它的资金实力、人员数量、经营思路等。已经不能适应市场的增长趋势。因为有时候不一定是这样的，如果区域专属代已经在这个区域形成了垄断，但是还没有达到厂商的要求，可能是因为区域市场只有这么大，没有达到厂商预期的邻近市场的高增长，这可能是厂商的判断，但是很难说是因为区域总代的能力。
如果由于总代理覆盖不足，某个区域市场没有增长，自然是区域总代的问题。在这种情况下，厂商渠道调整失败的原因往往是方法和力度的问题。比如医生想给骨折的病人做手术，但是因为骨折严重，刚开始做不了，可能会失去生命。在这种情况下，他只能先恢复和疗养。医生之所以不急着做这个手术，肯定是先救病人的命。
如果因为某一地区代理商的问题而对整个渠道体系进行调整，对原有代理商的利益造成致命伤害，显然会有很大的阻力。如果双方出发点不一致，厂家想更换代理商，相互沟通自然没有办法达成一致，原代理商自然不会配合厂家做的调整。因此，在新的区域代理发展壮大之前，原有的市场份额不会上升而是下降。
药方:不要急于做出根本性的改变
每个厂商都会有自己的销售压力。即使其调整后的渠道结构合理，如果牺牲半年的销售业绩，也没有厂商会允许。
因此，既然有必要提高准入，总的指导思想应该是尽可能不损害原地区世代的基本利益，不要急于做出根本性的改变。比如厂家在华东地区只有一个区域通用代，厂家的区域领导知道自己的人员素质、业务状况、财务能力都达不到自己的要求。这种情况下，厂商在调整渠道时，可以先让其他代理商从非主流产品入手，或者在产品更换的过程中，拿出一个新产品给新代理商做，同时仍然保证原代理商对其他产品的代理权。在这种情况下，原始代理会很好地接受它。
应该相信，既然原来的代理商可以实现区域总代，那他们一定不只是做一两天，这些事情也应该是可以理解的。当原区域代理商觉得自己能力不足时，也会接受对自己没有造成致命伤害的厂商所做的“改进”，并在接受的过程中不断完善自己——作为合作伙伴，原区域代理商不能只考虑自己的利益，影响厂商的市场发展。
卖就是做人。我相信厂家的区域负责人和这个区域的代理商总经理应该是一种朋友关系。他们应该在考虑自己利益的同时考虑别人的利益；如果只考虑自己的利益，别人肯定会反击。
在开发新代理商的同时，厂商要做好两手准备:一是如果这个区域代理商不能提高自身能力，如何让新开发的代理商快速成长起来；同时，厂家也不能堵住原代理商的路，更不能用棍子打死它。如果原代理能很好地实现厂商设定的目标，就要尽力让其健康发展，快速成长。比如，在一个组织中，如果一个人的能力不足以满足他的工作要求，是应该立即裁员，换一个新人，还是应该提醒他先把一部分工作交给别人？在MBA课程中，前者的管理成本非常高。
另一方面，如果原来的区域代理商没有覆盖整个区域市场的能力，即使这个区域代理商没有被淘汰，厂商在它下面发展了几个大代理商，对这个市场的增长也不会有太大的影响，因为他们覆盖的客户群体还是原来的，还有没有覆盖的地方，只是从一个代理商变成了三个甚至更多。为什么厂商不应该在原代理商覆盖范围以外的地方开发新的代理商？这样，案件就不会有问题了。
