很多企业主经常向我抱怨，他们刚刚花了很多钱，要求高级管理咨询公司做一个周期很长的系统培训。培训一个月后，很多业务骨干倒退了。他们大多陷入了一个怪圈:“没有对员工进行系统的培训——发生员工流失——意识到问题后员工培训得到加强——员工仍在流失——损失增加——他们发誓不投资培训——员工继续流失——他们束手无策”。这个时候，他们大多往往放弃了对培训的投入，而自己的员工还在亏损，还没有一个合理的解决方案。
我的一个客户也遇到了类似的情况。我的这个客户是一家制鞋企业，处于同行业前三的领先地位。为了保证企业的可持续发展，我们共同制定了“龙星2004”经销商成长计划，其根本目的是帮助经销商建立现代企业制度，实现规范化运营管理，提升经销商的区域行业竞争力。我们经过评估，选择了一批更有意识、更有潜力的经销商，开始了巡回培训。培训内容包括“新市场拓展、市场维护、经销商管理、库存设置、业务运营流程控制、销售技巧、应收账款管理”等经销商必备的方式方法。培训进行了半年，每个经销商经历了两轮，每轮控制一周。第一轮后效果极佳，经销商普遍反映工作有重点，业绩大幅提升，库存大幅下降，应收账款风险降低。受此启发，我们迅速安排了第二轮训练。第二轮培训后三个月内，我们接到几个投诉电话，反映第二轮培训后业务骨干流失，公司的业务精英和管理层全部流失。因为现象比较普遍，我们找了当事人去调查，发现了问题...
其实问题可以说在于训练，也可以说不是训练。
都说问题出在训练上，那就是训练的方向或者说训练的认知有问题。从宏观上来看，培训是一个比较大的范畴，既包括外部的力量培训，也包括内部的自我培训，包括系统企业文化、营销管理等方面的培训。，以及接待技巧、处理异议的方式等细节方面的培训。这时，每个企业都必须为自己的培训制定一个稳定、系统、可持续的发展规划——内部培训是主导，外部培训是辅导；企业文化培训是根本，其他培训是补充。
对比大部分企业的培训现状，我们会发现大部分培训都是一种间歇性、非系统性的个体现象，而不是一种系统性、计划性的必然现象。相比于大部分跨国公司的一整套培训体系，国内企业的培训已经变得随意很多，自然无法满足企业的要求(大部分企业都希望封闭式的突击培训能有翻来覆去的效果，比较理想化)。
我们的重点经销商也是如此，他们通常没有系统的培训计划，所有的培训都局限于更短更实用的营销技能培训，没有安排可观的企业价值培训和文化培训。由于我们大部分经销商在当地综合实力较强，也面临着激烈的竞争。经过我们的系统培训，经销商的业务骨干已经更加成熟。如果前期还停留在简单的业务层面，经过系统的培训，这些业务骨干都认为自己已经成长为管理骨干(在当地确实属于这种类型)，可以为公司创造更多的价值，也提出了加薪的要求。我们经销商认为员工的培训已经让他付出了一些努力和投资，应该是员工加倍努力回报他的时候，而不是给这些业务骨干加薪的时候。因此，双方看法不同，最终导致业务骨干流失。
说问题不在于训练是很有道理的。上述案例有深层次的原因。关键问题不是培训，而是企业的软环境和硬环境。培训结束后，员工才真正意识到软环境和硬环境的差异和差距，从而产生了离职现象。这里硬环境是指企业价值观、企业文化等深层次的东西，软环境是指薪酬、工作氛围、企业成长动力、个人成长空等浅层次的东西。
经调查，大部分退休业务骨干经过系统培训后认为自己具备了综合管理能力，并没有得到原老板的认可。相反，老板的竞争对手向他们伸出橄榄枝，给他们高薪，赋予他们重任，自然就不干了。业务骨干的这种意识与我们的经销商缺乏系统的培训有关。由于缺乏系统的培训，这些业务骨干并没有为企业建立起价值认同和文化共鸣，在硬环境下依然可以说与企业格格不入。在企业的软环境中，是“加薪拒绝”的事情，在软环境中得不到同等的价值，离职现象自然出现。
无论是培训前还是培训后都有员工流失，对企业的影响是巨大的:
1.当员工决定辞职开始找新工作时，工作开始心不在焉，效率大幅下降；
二是员工跳槽后，空岗位的缺失极大影响了部门的工作流程运作效率；
3.业务骨干跳槽让其他员工对企业不满。离职前一段时间，离职员工在与同事的交谈中开始表现出对企业的各种不满。现在他的离开动摇了其他员工的心；
4.员工突然辞职，企业的人力资源部不得不开始招聘新员工，尽快填补小张的职位空，任务繁重的人力资源部又增加了一项工作；
5.新入职的员工不能像退休的骨干员工那样立即了解企业的企业文化和工作情况，企业还要进行入职培训、企业介绍、业务培训等。对于新招聘的员工；
6.新入职员工仍有一个适应、熟悉和了解业务的过程，在未完全熟悉和了解工作情况前，工作效率和工作绩效大打折扣；
7.退休员工掌握了大量企业核心机密，转投直接竞争对手后，将掌握的机密作为反击武器，使企业面临遭受更大损失的风险；
可见，员工跳槽，尤其是关键员工跳槽，会对企业产生诸多不利影响，甚至可能夺走企业的客户、技术和商业秘密，使企业遭受重大损失。
通过长期深入研究发现，企业必须强化自身的企业价值观等硬环境、企业文化以及薪酬、工作氛围、企业成长动力、个人成长空等软环境。，可以为员工提供更多在其他企业无法获得的价值和认可，增加员工离职的“心理成本”，自然减少或避免员工尤其是关键员工的离职。
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关于作者：第1页根据长期观察，我们总结出了解决员工流失的“六大武器”。1.加强管理，实现标准化运营
员工跳槽并不可怕。可怕的是他们拿走了企业的技术和客户资源。如果企业规范岗位职责、操作流程、工作报告等相关制度，加强技术数据和客户数据的管理和备份，可以最大限度地减少人员跳槽的损失。
另外，很多人跳槽恰恰是因为企业规章制度不健全，管理混乱。他们认为企业没有未来，靠自己走也没有任何意义。因此，从长远来看，加强企业管理制度、工作流程、岗位责任和激励机制的建设是解决员工流失的根本途径。
2.建立科学、合理、有竞争力的薪酬福利制度
追求高薪是导致员工跳槽的主要原因之一。许多员工会认为企业支付的报酬低于他们的实际支付——尽管实践中不一定是这样。尤其是在企业工作一段时间后，员工会逐渐对目前的薪资水平不满意，想要进一步晋升。为了追求理想的薪酬，很多员工会在原企业无法实现愿望的时候，转向企业外部寻找机会。一旦时机成熟，此时员工跳槽是必然的。更何况现在市场竞争非常激烈，一些企业为了寻找急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业受高薪诱惑，委托猎头企业向竞争对手方向挖墙角，也会造成员工有跳槽的想法和动作。
因此，员工的待遇是员工最关心的问题。当另一家同样规模、同样职位的公司的薪酬高于这家公司薪酬的20%时，可能会因为薪酬问题，导致薪酬最低的企业流向薪酬最高的企业。所以在制定企业的薪酬体系时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同行业的平均待遇，这样会稳定企业的人员。
由此可见，一个企业要想阻止员工跳槽，关键的一步就是企业的薪酬体系要科学、合理，并与外部市场竞争。
科学合理的薪酬体系是指企业要根据不同的岗位、不同的职能对自己的岗位价值进行评价，在企业内部建立完整的岗位价值序列，根据岗位价值序列设计岗位的基本薪酬。此外，企业应建立完善的绩效考核管理体系，将员工的可变薪酬与绩效考核结果挂钩，从而将员工的收入与贡献挂钩，实现企业内部的公平。这将防止员工因为内部分配不公平造成的不平衡而离职。此外，企业的薪酬体系应该在一定程度上具有市场竞争力。企业自行或委托专业机构在市场上调查薪酬水平后，可以确定企业的薪酬水平，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，不会使员工容易被外部企业的薪酬所吸引。
同时，企业要及时为员工办理各类社会保障待遇，如社会医疗保险、社会失业保险和社会养老保险等。，让员工对企业产生良好的印象和信任。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括住房补贴、交通补贴、通讯费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
3.员工的职业规划和职业发展机会
很多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。事实上，员工的职业规划可以在留住员工和防止他们换工作方面发挥积极作用。
职业生涯规划是指企业和员工共同对员工未来的职业发展方向和发展目标进行规划，并帮助员工逐步实现这一规划的过程。有职业规划的企业员工忠诚度比没有职业规划的企业高2.2倍。员工会对企业产生认同感，因为企业为他们提供了专业的职业规划帮助。他们认为企业非常关心自己的发展，如果留在企业，他们会沿着清晰明确的职业发展道路继续努力，企业会提供相应的职业机会，这样在企业的帮助下，他们最终会实现自己的理想。这样，员工换工作的可能性就会大大降低。
比如麦当劳有一套针对见习经理的4-6个月的基本应用技能培训，主要是利用开放、参与式的讨论来训练不同的行动能力；晋升第二副时有一套5-6天的基础管理课程培训，晋升第一副时有一套中级管理课程培训；做了三年餐厅经理，有机会送去美国进行高级应用课程培训；如果你继续晋升，你将担任业务主管，同时管理几家商店；再往上是销售经理，管理一个区域，等等。培训和晋升总是联系在一起的，既针对个人的具体情况，又体现企业的整体规划。同时又富有挑战性，使培养出来的人才与企业紧密相连。
4.加强沟通，落实企业战略目标，鼓励员工认同企业发展目标
在企业内部实施企业的战略目标，使员工对企业的发展目标和实施策略有清晰的认识，有助于增加员工对企业发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同努力实现企业的目标。这样会防止一些员工因为看不到企业的发展目标和方向，不了解企业的政策和战略，不认同企业而跳槽。当然，企业也要避免让员工对企业失去信心而离职的短期性、功利性和市场定位错误。
然而，对企业战略目标的认识和战略实施每一步的清晰，对企业内部沟通是不可或缺的。沟通不畅几乎是每个中小企业都存在的问题。特别是我公司接触的闽南企业，在家族管理上往往走极端。员工没有知情权，不太了解企业的日常事务，更不了解整个企业的动向。企业的成长不可避免地需要更细致的分工，而家族管理的问题就诞生于民营企业，因此很难摆脱现状，也很难断言与其他管理相比孰优孰劣。员工在工作中，会因为这些企业的现状等原因产生怨气，如果这时管理者能够观察到这种怨气，及时与员工沟通，并将矛盾消灭在萌芽状态，这对企业或个人都有好处。
平等沟通也可以激发员工的创造力，培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是行政命令就能解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，首先要主动找员工沟通，这样才能随着时间的推移形成平等沟通的氛围。
1 2 3页下一页:第3 8页
关于作者：第2页5.塑造良好的企业文化和工作环境良好的企业文化会让员工有很大的凝聚力和归属感。企业文化是全体员工在日常工作中积累和深化的成文或不成文的行为准则、价值观和思维方式。一个好的企业文化不是一朝一夕就能建立起来的，但是企业管理者不应该忽视企业文化的建设。事实上，即使管理者不重视，企业也会形成自己的企业文化。但是，总的来说，没有引导和刻意塑造的企业文化不会很好地促进企业的发展。通过引导和树立团结协作、勤勉敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，为员工营造轻松舒适的工作环境，让员工感受到在企业工作的快乐，企业对员工充满信任，工作灵活自由的发挥空。同时，企业管理层可以不断与员工就工作和生活中的各种问题进行沟通。这种工作环境必然会让员工珍惜，而不是轻易换工作。
然而，管理者必须遵守这样一个标准:不断为员工创造可感知和认可的企业文化和价值观。可持续性、感知和识别非常重要，不可或缺。为什么员工一直为企业工作，因为他可以在企业中获得他需要的价值。而这种价值必须不断被员工感受到，被员工认可。否则，企业创造的价值不会被员工认可，或者员工根本感受不到，仍然会导致员工流失。为了保住关羽，曹操三日设宴，五日设宴，赠送美女金银，还封关羽为汉寿侯婷。然而，关羽对这一切都无动于衷，“身在心在汉”，最后挂了金印，投奔了刘备。为什么呢？关羽不认同曹操的价值观。
根据马斯洛的人的需要理论，个人自我价值的实现高于人的价值，即对名誉和尊重的渴望，这需要努力在企业中创造一种尊重人的文化。名声和尊重不应该只属于企业的领导。任何在各自岗位上脱颖而出的人都应该享有盛名，明星员工会出现在任何岗位上。不管是默默无闻的打字员，还是业绩突出的业务员，只要有成绩，就应该得到认可。当然，并不是所有人都渴望同样的名气，升职也不是企业赋予员工名气的唯一选择。一束鲜花和一封表扬信可以让员工温暖和尊重。
6.岗位轮换:提倡内部跳槽制度
日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“征稿广告”。员工可以自由秘密申请，上级无权阻止。此外，企业原则上每两年换一次工作，尤其是精力充沛、干劲十足的员工，而不是被动等待换工作。
这种内部的人员跳槽流动，为人才提供了可持续发展的机会。与索尼相比，国内企业内部的人才流动非常少。
在一个组织中，如果你真的想发挥你的才能，不要担心员工会对自己的岗位挑剔。只要他们能做好，就让他们打。人们争论得越多，他们会做得越好。对于那些找不到自己认为合适的工作，剩下的工作做不好的员工，就让他们等岗位或者下岗。
岗位轮换不仅能让更多的人得到锻炼，还能方便大家找到最适合的工作，让员工变得多才多艺。内部跳槽制度不仅能让有能力的员工找到自己喜欢的岗位。而且还能让人事部门发现下属频繁“外流”的部门的问题，及时采取措施补救。这样就调动了企业内部各级人员的积极性。
打破“一生一次选择”的制度，会让员工对企业更加忠诚，因为他们有一个有用的地方。这就是岗位轮换的巨大作用。
事实上，我们认为解决人才流失危机最有效的方法是抑制员工对人才流失的渴望，或者在员工处于婴儿期时将其消除。
这时，除了上述“六大武器”，企业还可以立即行动，从小事做起，比如:在企业内部建立例会制度，保持管理层与员工之间及时有效的沟通；建立员工建议信箱(电子邮件或非电子邮件)，听取员工在企业发展和企业管理过程中的各种合理建议和意见；奖励和通知优秀员工；提供美味的加班零食等措施，增加员工满意度和归属感；一些生日和节日的小礼物或小卡片。这些小事虽然微不足道，却能强化员工的价值认同，将失去的欲望扼杀在萌芽状态。
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关于作者：很多企业主经常向我抱怨，他们刚刚花了很多钱，要求高级管理咨询公司做一个周期很长的系统培训。培训一个月后，很多业务骨干倒退了。他们大多陷入了一个怪圈:“没有对员工进行系统的培训——发生员工流失——意识到问题后员工培训得到加强——员工仍在流失——损失增加——他们发誓不投资培训——员工继续流失——他们束手无策”。这个时候，他们大多往往放弃了对培训的投入，而自己的员工还在亏损，还没有一个合理的解决方案。
我的一个客户也遇到了类似的情况。我的这个客户是一家制鞋企业，处于同行业前三的领先地位。为了保证企业的可持续发展，我们共同制定了“龙星2004”经销商成长计划，其根本目的是帮助经销商建立现代企业制度，实现规范化运营管理，提升经销商的区域行业竞争力。我们经过评估，选择了一批更有意识、更有潜力的经销商，开始了巡回培训。培训内容包括“新市场拓展、市场维护、经销商管理、库存设置、业务运营流程控制、销售技巧、应收账款管理”等经销商必备的方式方法。培训进行了半年，每个经销商经历了两轮，每轮控制一周。第一轮后效果极佳，经销商普遍反映工作有重点，业绩大幅提升，库存大幅下降，应收账款风险降低。受此启发，我们迅速安排了第二轮训练。第二轮培训后三个月内，我们接到几个投诉电话，反映第二轮培训后业务骨干流失，公司的业务精英和管理层全部流失。因为现象比较普遍，我们找了当事人去调查，发现了问题...
其实问题可以说在于训练，也可以说不是训练。
都说问题出在训练上，那就是训练的方向或者说训练的认知有问题。从宏观上来看，培训是一个比较大的范畴，既包括外部的力量培训，也包括内部的自我培训，包括系统企业文化、营销管理等方面的培训。，以及接待技巧、处理异议的方式等细节方面的培训。这时，每个企业都必须为自己的培训制定一个稳定、系统、可持续的发展规划——内部培训是主导，外部培训是辅导；企业文化培训是根本，其他培训是补充。
对比大部分企业的培训现状，我们会发现大部分培训都是一种间歇性、非系统性的个体现象，而不是一种系统性、计划性的必然现象。相比于大部分跨国公司的一整套培训体系，国内企业的培训已经变得随意很多，自然无法满足企业的要求(大部分企业都希望封闭式的突击培训能有翻来覆去的效果，比较理想化)。
我们的重点经销商也是如此，他们通常没有系统的培训计划，所有的培训都局限于更短更实用的营销技能培训，没有安排可观的企业价值培训和文化培训。由于我们大部分经销商在当地综合实力较强，也面临着激烈的竞争。经过我们的系统培训，经销商的业务骨干已经更加成熟。如果前期还停留在简单的业务层面，经过系统的培训，这些业务骨干都认为自己已经成长为管理骨干(在当地确实属于这种类型)，可以为公司创造更多的价值，也提出了加薪的要求。我们经销商认为员工的培训已经让他付出了一些努力和投资，应该是员工加倍努力回报他的时候，而不是给这些业务骨干加薪的时候。因此，双方看法不同，最终导致业务骨干流失。
说问题不在于训练是很有道理的。上述案例有深层次的原因。关键问题不是培训，而是企业的软环境和硬环境。培训结束后，员工才真正意识到软环境和硬环境的差异和差距，从而产生了离职现象。这里硬环境是指企业价值观、企业文化等深层次的东西，软环境是指薪酬、工作氛围、企业成长动力、个人成长空等浅层次的东西。
经调查，大部分退休业务骨干经过系统培训后认为自己具备了综合管理能力，并没有得到原老板的认可。相反，老板的竞争对手向他们伸出橄榄枝，给他们高薪，赋予他们重任，自然就不干了。业务骨干的这种意识与我们的经销商缺乏系统的培训有关。由于缺乏系统的培训，这些业务骨干并没有为企业建立起价值认同和文化共鸣，在硬环境下依然可以说与企业格格不入。在企业的软环境中，是“加薪拒绝”的事情，在软环境中得不到同等的价值，离职现象自然出现。
无论是培训前还是培训后都有员工流失，对企业的影响是巨大的:
1.当员工决定辞职开始找新工作时，工作开始心不在焉，效率大幅下降；
二是员工跳槽后，空岗位的缺失极大影响了部门的工作流程运作效率；
3.业务骨干跳槽让其他员工对企业不满。离职前一段时间，离职员工在与同事的交谈中开始表现出对企业的各种不满。现在他的离开动摇了其他员工的心；
4.员工突然辞职，企业的人力资源部不得不开始招聘新员工，尽快填补小张的职位空，任务繁重的人力资源部又增加了一项工作；
5.新入职的员工不能像退休的骨干员工那样立即了解企业的企业文化和工作情况，企业还要进行入职培训、企业介绍、业务培训等。对于新招聘的员工；
6.新入职员工仍有一个适应、熟悉和了解业务的过程，在未完全熟悉和了解工作情况前，工作效率和工作绩效大打折扣；
7.退休员工掌握了大量企业核心机密，转投直接竞争对手后，将掌握的机密作为反击武器，使企业面临遭受更大损失的风险；
可见，员工跳槽，尤其是关键员工跳槽，会对企业产生诸多不利影响，甚至可能夺走企业的客户、技术和商业秘密，使企业遭受重大损失。
通过长期深入研究发现，企业必须强化自身的企业价值观等硬环境、企业文化以及薪酬、工作氛围、企业成长动力、个人成长空等软环境。，可以为员工提供更多在其他企业无法获得的价值和认可，增加员工离职的“心理成本”，自然减少或避免员工尤其是关键员工的离职。
1 2 3页接下来:第2 8页
关于作者：第1页根据长期观察，我们总结出了解决员工流失的“六大武器”。1.加强管理，实现标准化运营
员工跳槽并不可怕。可怕的是他们拿走了企业的技术和客户资源。如果企业规范岗位职责、操作流程、工作报告等相关制度，加强技术数据和客户数据的管理和备份，可以最大限度地减少人员跳槽的损失。
另外，很多人跳槽恰恰是因为企业规章制度不健全，管理混乱。他们认为企业没有未来，靠自己走也没有任何意义。因此，从长远来看，加强企业管理制度、工作流程、岗位责任和激励机制的建设是解决员工流失的根本途径。
2.建立科学、合理、有竞争力的薪酬福利制度
追求高薪是导致员工跳槽的主要原因之一。许多员工会认为企业支付的报酬低于他们的实际支付——尽管实践中不一定是这样。尤其是在企业工作一段时间后，员工会逐渐对目前的薪资水平不满意，想要进一步晋升。为了追求理想的薪酬，很多员工会在原企业无法实现愿望的时候，转向企业外部寻找机会。一旦时机成熟，此时员工跳槽是必然的。更何况现在市场竞争非常激烈，一些企业为了寻找急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业受高薪诱惑，委托猎头企业向竞争对手方向挖墙角，也会造成员工有跳槽的想法和动作。
因此，员工的待遇是员工最关心的问题。当另一家同样规模、同样职位的公司的薪酬高于这家公司薪酬的20%时，可能会因为薪酬问题，导致薪酬最低的企业流向薪酬最高的企业。所以在制定企业的薪酬体系时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同行业的平均待遇，这样会稳定企业的人员。
由此可见，一个企业要想阻止员工跳槽，关键的一步就是企业的薪酬体系要科学、合理，并与外部市场竞争。
科学合理的薪酬体系是指企业要根据不同的岗位、不同的职能对自己的岗位价值进行评价，在企业内部建立完整的岗位价值序列，根据岗位价值序列设计岗位的基本薪酬。此外，企业应建立完善的绩效考核管理体系，将员工的可变薪酬与绩效考核结果挂钩，从而将员工的收入与贡献挂钩，实现企业内部的公平。这将防止员工因为内部分配不公平造成的不平衡而离职。此外，企业的薪酬体系应该在一定程度上具有市场竞争力。企业自行或委托专业机构在市场上调查薪酬水平后，可以确定企业的薪酬水平，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，不会使员工容易被外部企业的薪酬所吸引。
同时，企业要及时为员工办理各类社会保障待遇，如社会医疗保险、社会失业保险和社会养老保险等。，让员工对企业产生良好的印象和信任。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括住房补贴、交通补贴、通讯费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
3.员工的职业规划和职业发展机会
很多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。事实上，员工的职业规划可以在留住员工和防止他们换工作方面发挥积极作用。
职业生涯规划是指企业和员工共同对员工未来的职业发展方向和发展目标进行规划，并帮助员工逐步实现这一规划的过程。有职业规划的企业员工忠诚度比没有职业规划的企业高2.2倍。员工会对企业产生认同感，因为企业为他们提供了专业的职业规划帮助。他们认为企业非常关心自己的发展，如果留在企业，他们会沿着清晰明确的职业发展道路继续努力，企业会提供相应的职业机会，这样在企业的帮助下，他们最终会实现自己的理想。这样，员工换工作的可能性就会大大降低。
比如麦当劳有一套针对见习经理的4-6个月的基本应用技能培训，主要是利用开放、参与式的讨论来训练不同的行动能力；晋升第二副时有一套5-6天的基础管理课程培训，晋升第一副时有一套中级管理课程培训；做了三年餐厅经理，有机会送去美国进行高级应用课程培训；如果你继续晋升，你将担任业务主管，同时管理几家商店；再往上是销售经理，管理一个区域，等等。培训和晋升总是联系在一起的，既针对个人的具体情况，又体现企业的整体规划。同时又富有挑战性，使培养出来的人才与企业紧密相连。
4.加强沟通，落实企业战略目标，鼓励员工认同企业发展目标
在企业内部实施企业的战略目标，使员工对企业的发展目标和实施策略有清晰的认识，有助于增加员工对企业发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同努力实现企业的目标。这样会防止一些员工因为看不到企业的发展目标和方向，不了解企业的政策和战略，不认同企业而跳槽。当然，企业也要避免让员工对企业失去信心而离职的短期性、功利性和市场定位错误。
然而，对企业战略目标的认识和战略实施每一步的清晰，对企业内部沟通是不可或缺的。沟通不畅几乎是每个中小企业都存在的问题。特别是我公司接触的闽南企业，在家族管理上往往走极端。员工没有知情权，不太了解企业的日常事务，更不了解整个企业的动向。企业的成长不可避免地需要更细致的分工，而家族管理的问题就诞生于民营企业，因此很难摆脱现状，也很难断言与其他管理相比孰优孰劣。员工在工作中，会因为这些企业的现状等原因产生怨气，如果这时管理者能够观察到这种怨气，及时与员工沟通，并将矛盾消灭在萌芽状态，这对企业或个人都有好处。
平等沟通也可以激发员工的创造力，培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是行政命令就能解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，首先要主动找员工沟通，这样才能随着时间的推移形成平等沟通的氛围。
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关于作者：第2页5.塑造良好的企业文化和工作环境良好的企业文化会让员工有很大的凝聚力和归属感。企业文化是全体员工在日常工作中积累和深化的成文或不成文的行为准则、价值观和思维方式。一个好的企业文化不是一朝一夕就能建立起来的，但是企业管理者不应该忽视企业文化的建设。事实上，即使管理者不重视，企业也会形成自己的企业文化。但是，总的来说，没有引导和刻意塑造的企业文化不会很好地促进企业的发展。通过引导和树立团结协作、勤勉敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，为员工营造轻松舒适的工作环境，让员工感受到在企业工作的快乐，企业对员工充满信任，工作灵活自由的发挥空。同时，企业管理层可以不断与员工就工作和生活中的各种问题进行沟通。这种工作环境必然会让员工珍惜，而不是轻易换工作。
然而，管理者必须遵守这样一个标准:不断为员工创造可感知和认可的企业文化和价值观。可持续性、感知和识别非常重要，不可或缺。为什么员工一直为企业工作，因为他可以在企业中获得他需要的价值。而这种价值必须不断被员工感受到，被员工认可。否则，企业创造的价值不会被员工认可，或者员工根本感受不到，仍然会导致员工流失。为了保住关羽，曹操三日设宴，五日设宴，赠送美女金银，还封关羽为汉寿侯婷。然而，关羽对这一切都无动于衷，“身在心在汉”，最后挂了金印，投奔了刘备。为什么呢？关羽不认同曹操的价值观。
根据马斯洛的人的需要理论，个人自我价值的实现高于人的价值，即对名誉和尊重的渴望，这需要努力在企业中创造一种尊重人的文化。名声和尊重不应该只属于企业的领导。任何在各自岗位上脱颖而出的人都应该享有盛名，明星员工会出现在任何岗位上。不管是默默无闻的打字员，还是业绩突出的业务员，只要有成绩，就应该得到认可。当然，并不是所有人都渴望同样的名气，升职也不是企业赋予员工名气的唯一选择。一束鲜花和一封表扬信可以让员工温暖和尊重。
6.岗位轮换:提倡内部跳槽制度
日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“征稿广告”。员工可以自由秘密申请，上级无权阻止。此外，企业原则上每两年换一次工作，尤其是精力充沛、干劲十足的员工，而不是被动等待换工作。
这种内部的人员跳槽流动，为人才提供了可持续发展的机会。与索尼相比，国内企业内部的人才流动非常少。
在一个组织中，如果你真的想发挥你的才能，不要担心员工会对自己的岗位挑剔。只要他们能做好，就让他们打。人们争论得越多，他们会做得越好。对于那些找不到自己认为合适的工作，剩下的工作做不好的员工，就让他们等岗位或者下岗。
岗位轮换不仅能让更多的人得到锻炼，还能方便大家找到最适合的工作，让员工变得多才多艺。内部跳槽制度不仅能让有能力的员工找到自己喜欢的岗位。而且还能让人事部门发现下属频繁“外流”的部门的问题，及时采取措施补救。这样就调动了企业内部各级人员的积极性。
打破“一生一次选择”的制度，会让员工对企业更加忠诚，因为他们有一个有用的地方。这就是岗位轮换的巨大作用。
事实上，我们认为解决人才流失危机最有效的方法是抑制员工对人才流失的渴望，或者在员工处于婴儿期时将其消除。
这时，除了上述“六大武器”，企业还可以立即行动，从小事做起，比如:在企业内部建立例会制度，保持管理层与员工之间及时有效的沟通；建立员工建议信箱(电子邮件或非电子邮件)，听取员工在企业发展和企业管理过程中的各种合理建议和意见；奖励和通知优秀员工；提供美味的加班零食等措施，增加员工满意度和归属感；一些生日和节日的小礼物或小卡片。这些小事虽然微不足道，却能强化员工的价值认同，将失去的欲望扼杀在萌芽状态。
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