空越来越难调整了。空转让企业的很多CEO都对笔者感叹道。的确，随着铁矿石涨价和新能效等级的实施，空调整成本在上升，而空调整价格一直坚挺，商家甚至希望价格进一步下调。没有人想成为第一个吃螃蟹的人，虽然每个厂家内部已经有很多噪音。原因很简单:很难！
市场难做，但各空调整厂商的动作一刻也没有停止。2005年空调整最大的动作是内部调整和资源整合。起初，华凌完全被美的集团收购，纪、陈晓时等前高管相继离职。美的空危难之际将原商业总经理刘亮调任接任。
在市场竞争的关键时刻——2月底，一家南京媒体率先曝光了被称为“价格杀手”的奥克斯空总经理吴。由于集团高层岗位变动等因素，他出任中央空转事业部总经理，由原本负责手机业务的郑宏伟接任。但对于比较低调的新科空调，前总经理吴勇因身体原因离开空调市场多年，由负责新科DVD和洗衣机业务的刘清接任。
就连区域性空调整厂商双菱，内部也实施了积极的调整策略。其下属品牌双鹿空总经理姚立忠在春节后立即辞职，双菱集团副总经理李煜将双菱和双鹿空调到该品牌。虽然压力很大，但资源整合的心是明确的。
内部调整频繁
与往年不同的是“空市场表现，今年空降温年开始后，整个市场一片沉寂，偶尔有消息称部分厂商召开经销商会议。之后，期待已久的大品牌并没有通过价格洗牌战出现。此时，部分空调整厂商的内部调整正在快速开启。
作为行业专业杂志，《经营形势的空调整》盘点了2005年国内空调整厂商的变化:除了上述人员调整外，最大的变化来自于市场策略和业务重心的变化。
原乐华空调任销售经理魏亮空下放长虹空担任销售总经理。对此，长虹空总经理李进发表了激情澎湃的“三断”讲话，即打破原有国企的用人机制、用人方式、薪酬方式，开启长虹空六年多向城市转移。第一个革命性的变化也表明，长虹集团今年将加大对空调整行业的支持力度，内部调整，
之后，魏亮因其他原因离开长虹，加盟正在进行全面产能扩张的格兰仕空。魏亮的进入和退出至少说明了两个问题:一些制造商正在通过内部调整和管理优化积极提高市场竞争力；一些厂商希望通过调整和创新，为未来的发展注入新的活力和激情，从而在市场竞争中立于不败之地。
这个时候，再来看吴的转会是有道理的，虽然是意外。据笔者了解，早在去年9月，奥克斯就改变了以往的低价策略，提出了“不打价格战，打价值战”的口号。尤其是在其得心应手的事件营销中，更是毫无动作。反而不厌其烦地在各地区召开经销商会议，加强渠道的深耕和管理。同时在内部增加一个中间管理层，实现决策层、管理层和执行层的分离，明确相关层级的权责。
当调整被证明对一个企业来说是必要的时候，个人作为其中一部分的战略地位就不再明显，所以一切都要服从大局，适应市场的变化。在这方面，LG、松下、日立等国外品牌也不例外。
LG空改变了以往追求规模快速增长的思维，转向规模与利润双向增长。虽然强调规模的稳定，但运营利润的稳步提升才是LG所依赖的。但是日立空的态度更坚持。在日立中国成立10周年之际，日立空要立足华东，走高端路线，以技术优势保持空之间的利润，充分整合日立在中国各地区的资源优势，最大化运营质量。
格力、美的、海尔在稳步发展的同时，也在进行内部调整和优化。朱江洪表示，2005年，格力小家电将参与空渠道调整运营，而空调整将正式进入四级乡镇市场。今年，美的对制冷业务总部架构进行了重新划分，商业空调整、家居空调整、海外业务、国内营销、技术中心、冰箱公司五大业务板块，独立运营。同时，将国内原有的四大区重组为五大销售公司，使其独立核算、实体经营。海尔的调整相对较小，主要是内部流程和渠道组织的重组。过去每个产品总部单独召开会议，现在所有产品总部统一召开会议。
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关于作者：第1页调整背后的猜想无论是人员变动还是结构优化，都预示着空调度厂内部正在发生巨大的变化。这一变化背后，受制于市场环境变化下空调整厂商经营思路的调整，主要体现在以下两个方面:
一是从规模到效益的转变。前期一些空调整厂商，尤其是二三线品牌，希望通过规模产生边际效益，以寻找企业规模与效益的平衡点。他们不惜一切代价，拼命向市场投放特种飞机和战斗机。在此背景下，“penny 空 tune”、“999放心空 tune”等低价产品层出不穷。根据国家统计局的数据，短短几年间，空调整行业的平均价格已经下降了50%。虽然暴利的因素很多，但是你为那些走低价路线的厂商盈利了吗？你损失了多少？
目前当空调整厂商的利润空被原材料涨价推到墙根的时候，那些整天喊价的厂商要么就消停，要么就消失，要么就收缩战线。厂家在这种情况下彻底冷静下来。当我们的耳朵远离过去价格战的硝烟时，有些厂商需要清楚地知道，规模带来的效益不会在百万套销量后自然到来，还要以适度盈利为前提。劝一些厂商不要做“只赚眼球不赚钱”的傻事。
二是从粗放式到精细化管理。近年来，为了进入一些空白色市场，一些空调度厂商采取了无成本投资的方式，在短时间内将数百万的资源集中在市场上，最终只获得了百万元的销售额。这只是厂家粗放管理的一个缩影。作者仍然记得一个品牌去年投资市场的方式。为了进入大型家电连锁体系，品牌首先承诺支持其销售费用高达18分，而海尔等品牌的销售费用不到9分。进入这个连锁渠道后，品牌在很多门店的实际销售额不到20万，而初期投入成本高达30多万。这种巨大的投入产出比失衡，为企业粗放经营敲响了警钟。
凡事预则立，不预则废。前些年，很多空调整厂商都在盲目争夺市场份额。最明显的例子是，一些导购为了实际销售，给了七个礼物买一个空。之后，厂家并没有因此而处理导购，而是认为也是为了促销。盈利与否并不重要。一切以销量为基础，所以有些厂家很受欢迎。如果1.5匹空能卖1299元，我敢卖1199元。我不可能比别人差，只要我能把这段时间熬过来，未来一定会更好。不知道是有这种想法的厂商太多，还是市场竞争太激烈，在这种粗放式的市场运作中，每个品牌都倒下了，一年之内就淘汰了96个品牌。
面对这种情况，双菱集团的老板黄东方曾经说过:赚空是赚钱，但赚多赚少是另一回事，但我的原则是赚一个。双菱集团在空调整行业虽然规模不大，市场竞争相对平和，但内部管理细致，严格保证了企业的运营质量。
目前空调整厂商的市场竞争，从最初的盲目价格战，无限量的特种机，到阶段性特种机的推出，再到每个周末特种机的限量推出，都说明部分厂商的管理正在走向精细化。
事实上，市场竞争的必然结果是，随着市场成熟度的提高，竞争策略由单一向多元化、由简单向复杂转变。本来价格因素是立竿见影的，现在要通过推广、产品、渠道、服务等各种手段整合推出，才能实现一定的增长。最近美的、格力、松下等厂商都把产品的质保期从三年延长到了六年，就证明了这一点。
调整后的影响
对于目前厂商的各种调整，尤其是高层人员的变动，在一定的时间和范围内都会有不小的影响，这种影响会体现在几个方面:
一是内部影响。主要来自很多中层管理者。他们在思想上对新老高管有比较的认识，对新老经营策略的不同看法容易导致一些不理解和排斥。一旦有了阻力和反抗，就会阻碍工厂和公司各种调整工作的实施。所以，在内部调整上，一定要做好员工的思维，先入驻，否则，在市场竞争激烈的背景下，你会面临后院起火的窘境。
二是关于厂商人事变动和经营思路调整的种种猜测和不利传闻。最重要的是对分销渠道中经销商的了解和认识。比如你把低价路线改成高端路线，商家会接受吗，不接受会不会造成渠道资源的流失？工厂管理调整后，经销商最关心的是原有的政策能否兑现，原有的运营思路能否继续执行。经过这几年的市场变化，曾经繁荣一时的乐华、晏婴、万家乐等品牌纷纷倒下，令商家闻风丧胆。因此，对他们进行合理的解释和引导，维护他们的忠诚度是非常重要的。
此外，一些品牌原有市场竞争策略的成功部分能否延续，将决定企业能否在激烈的竞争中保持健康发展。以前的经营思路还有很多优点，包括产品推广、品牌推广、渠道政策。新人接手后应该怎么做？面对前任留下的遗产，现任应该怎么做？完全否定显然需要巨大的财力和精力来保持，如何实施新的政策来保证企业的运营质量，这些都考验着厂商。
目前，空调整市场的竞争已经如火如荼，市场竞争的主战场已经从原来的一级市场逐渐下沉到三四级市场，竞争的焦点也转移到厂商内部的管理优化和资源重组，通过减少内耗来提升自身的抗风险能力。笔者认为，通过这种调整将市场竞争造成的损失降到最低是一种良性发展趋势。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:swjian@126.com
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关于作者：空越来越难调整了。空转让企业的很多CEO都对笔者感叹道。的确，随着铁矿石涨价和新能效等级的实施，空调整成本在上升，而空调整价格一直坚挺，商家甚至希望价格进一步下调。没有人想成为第一个吃螃蟹的人，虽然每个厂家内部已经有很多噪音。原因很简单:很难！
市场难做，但各空调整厂商的动作一刻也没有停止。2005年空调整最大的动作是内部调整和资源整合。起初，华凌完全被美的集团收购，纪、陈晓时等前高管相继离职。美的空危难之际将原商业总经理刘亮调任接任。
在市场竞争的关键时刻——2月底，一家南京媒体率先曝光了被称为“价格杀手”的奥克斯空总经理吴。由于集团高层岗位变动等因素，他出任中央空转事业部总经理，由原本负责手机业务的郑宏伟接任。但对于比较低调的新科空调，前总经理吴勇因身体原因离开空调市场多年，由负责新科DVD和洗衣机业务的刘清接任。
就连区域性空调整厂商双菱，内部也实施了积极的调整策略。其下属品牌双鹿空总经理姚立忠在春节后立即辞职，双菱集团副总经理李煜将双菱和双鹿空调到该品牌。虽然压力很大，但资源整合的心是明确的。
内部调整频繁
与往年不同的是“空市场表现，今年空降温年开始后，整个市场一片沉寂，偶尔有消息称部分厂商召开经销商会议。之后，期待已久的大品牌并没有通过价格洗牌战出现。此时，部分空调整厂商的内部调整正在快速开启。
作为行业专业杂志，《经营形势的空调整》盘点了2005年国内空调整厂商的变化:除了上述人员调整外，最大的变化来自于市场策略和业务重心的变化。
原乐华空调任销售经理魏亮空下放长虹空担任销售总经理。对此，长虹空总经理李进发表了激情澎湃的“三断”讲话，即打破原有国企的用人机制、用人方式、薪酬方式，开启长虹空六年多向城市转移。第一个革命性的变化也表明，长虹集团今年将加大对空调整行业的支持力度，内部调整，
之后，魏亮因其他原因离开长虹，加盟正在进行全面产能扩张的格兰仕空。魏亮的进入和退出至少说明了两个问题:一些制造商正在通过内部调整和管理优化积极提高市场竞争力；一些厂商希望通过调整和创新，为未来的发展注入新的活力和激情，从而在市场竞争中立于不败之地。
这个时候，再来看吴的转会是有道理的，虽然是意外。据笔者了解，早在去年9月，奥克斯就改变了以往的低价策略，提出了“不打价格战，打价值战”的口号。尤其是在其得心应手的事件营销中，更是毫无动作。反而不厌其烦地在各地区召开经销商会议，加强渠道的深耕和管理。同时在内部增加一个中间管理层，实现决策层、管理层和执行层的分离，明确相关层级的权责。
当调整被证明对一个企业来说是必要的时候，个人作为其中一部分的战略地位就不再明显，所以一切都要服从大局，适应市场的变化。在这方面，LG、松下、日立等国外品牌也不例外。
LG空改变了以往追求规模快速增长的思维，转向规模与利润双向增长。虽然强调规模的稳定，但运营利润的稳步提升才是LG所依赖的。但是日立空的态度更坚持。在日立中国成立10周年之际，日立空要立足华东，走高端路线，以技术优势保持空之间的利润，充分整合日立在中国各地区的资源优势，最大化运营质量。
格力、美的、海尔在稳步发展的同时，也在进行内部调整和优化。朱江洪表示，2005年，格力小家电将参与空渠道调整运营，而空调整将正式进入四级乡镇市场。今年，美的对制冷业务总部架构进行了重新划分，商业空调整、家居空调整、海外业务、国内营销、技术中心、冰箱公司五大业务板块，独立运营。同时，将国内原有的四大区重组为五大销售公司，使其独立核算、实体经营。海尔的调整相对较小，主要是内部流程和渠道组织的重组。过去每个产品总部单独召开会议，现在所有产品总部统一召开会议。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页调整背后的猜想无论是人员变动还是结构优化，都预示着空调度厂内部正在发生巨大的变化。这一变化背后，受制于市场环境变化下空调整厂商经营思路的调整，主要体现在以下两个方面:
一是从规模到效益的转变。前期一些空调整厂商，尤其是二三线品牌，希望通过规模产生边际效益，以寻找企业规模与效益的平衡点。他们不惜一切代价，拼命向市场投放特种飞机和战斗机。在此背景下，“penny 空 tune”、“999放心空 tune”等低价产品层出不穷。根据国家统计局的数据，短短几年间，空调整行业的平均价格已经下降了50%。虽然暴利的因素很多，但是你为那些走低价路线的厂商盈利了吗？你损失了多少？
目前当空调整厂商的利润空被原材料涨价推到墙根的时候，那些整天喊价的厂商要么就消停，要么就消失，要么就收缩战线。厂家在这种情况下彻底冷静下来。当我们的耳朵远离过去价格战的硝烟时，有些厂商需要清楚地知道，规模带来的效益不会在百万套销量后自然到来，还要以适度盈利为前提。劝一些厂商不要做“只赚眼球不赚钱”的傻事。
二是从粗放式到精细化管理。近年来，为了进入一些空白色市场，一些空调度厂商采取了无成本投资的方式，在短时间内将数百万的资源集中在市场上，最终只获得了百万元的销售额。这只是厂家粗放管理的一个缩影。作者仍然记得一个品牌去年投资市场的方式。为了进入大型家电连锁体系，品牌首先承诺支持其销售费用高达18分，而海尔等品牌的销售费用不到9分。进入这个连锁渠道后，品牌在很多门店的实际销售额不到20万，而初期投入成本高达30多万。这种巨大的投入产出比失衡，为企业粗放经营敲响了警钟。
凡事预则立，不预则废。前些年，很多空调整厂商都在盲目争夺市场份额。最明显的例子是，一些导购为了实际销售，给了七个礼物买一个空。之后，厂家并没有因此而处理导购，而是认为也是为了促销。盈利与否并不重要。一切以销量为基础，所以有些厂家很受欢迎。如果1.5匹空能卖1299元，我敢卖1199元。我不可能比别人差，只要我能把这段时间熬过来，未来一定会更好。不知道是有这种想法的厂商太多，还是市场竞争太激烈，在这种粗放式的市场运作中，每个品牌都倒下了，一年之内就淘汰了96个品牌。
面对这种情况，双菱集团的老板黄东方曾经说过:赚空是赚钱，但赚多赚少是另一回事，但我的原则是赚一个。双菱集团在空调整行业虽然规模不大，市场竞争相对平和，但内部管理细致，严格保证了企业的运营质量。
目前空调整厂商的市场竞争，从最初的盲目价格战，无限量的特种机，到阶段性特种机的推出，再到每个周末特种机的限量推出，都说明部分厂商的管理正在走向精细化。
事实上，市场竞争的必然结果是，随着市场成熟度的提高，竞争策略由单一向多元化、由简单向复杂转变。本来价格因素是立竿见影的，现在要通过推广、产品、渠道、服务等各种手段整合推出，才能实现一定的增长。最近美的、格力、松下等厂商都把产品的质保期从三年延长到了六年，就证明了这一点。
调整后的影响
对于目前厂商的各种调整，尤其是高层人员的变动，在一定的时间和范围内都会有不小的影响，这种影响会体现在几个方面:
一是内部影响。主要来自很多中层管理者。他们在思想上对新老高管有比较的认识，对新老经营策略的不同看法容易导致一些不理解和排斥。一旦有了阻力和反抗，就会阻碍工厂和公司各种调整工作的实施。所以，在内部调整上，一定要做好员工的思维，先入驻，否则，在市场竞争激烈的背景下，你会面临后院起火的窘境。
二是关于厂商人事变动和经营思路调整的种种猜测和不利传闻。最重要的是对分销渠道中经销商的了解和认识。比如你把低价路线改成高端路线，商家会接受吗，不接受会不会造成渠道资源的流失？工厂管理调整后，经销商最关心的是原有的政策能否兑现，原有的运营思路能否继续执行。经过这几年的市场变化，曾经繁荣一时的乐华、晏婴、万家乐等品牌纷纷倒下，令商家闻风丧胆。因此，对他们进行合理的解释和引导，维护他们的忠诚度是非常重要的。
此外，一些品牌原有市场竞争策略的成功部分能否延续，将决定企业能否在激烈的竞争中保持健康发展。以前的经营思路还有很多优点，包括产品推广、品牌推广、渠道政策。新人接手后应该怎么做？面对前任留下的遗产，现任应该怎么做？完全否定显然需要巨大的财力和精力来保持，如何实施新的政策来保证企业的运营质量，这些都考验着厂商。
目前，空调整市场的竞争已经如火如荼，市场竞争的主战场已经从原来的一级市场逐渐下沉到三四级市场，竞争的焦点也转移到厂商内部的管理优化和资源重组，通过减少内耗来提升自身的抗风险能力。笔者认为，通过这种调整将市场竞争造成的损失降到最低是一种良性发展趋势。
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