1997年，广告制胜白酒市场的营销阶段随着秦池的突然崩溃而结束。就像很多白酒公司被突破时间迷惑一样，仅仅一年后的1998年底，小虎图仙、金六福、刘阳河三大品牌几乎同时上市，三大品牌几乎采取了相同的新营销策略:大广告终端拦截、大公关整合。随后的第三年(即2002年)，年销售额远超亿元大关，创造了新世纪中国白酒营销的奇迹。但时至今日已经6年多了，很多知名品牌、老品牌、新兴品牌，甚至很多跨行资本雄厚的品牌都没有突破年销售额10亿的门槛。从老字号古井贡酒、郎酒、沱牌缺乏规模增长，到东酒、西凤酒市场表现耻辱；从资本雄厚的深圳万基控股文化名酒孔府佳质押，到健力宝控股宝丰酒业不到一年，健力宝集团的产权悬念出现；从金六福收购湖南邵阳酒厂的品牌补充和丰满到另一家强势上市公司，金六福成为耀眼的股东；从影视大鳄翻云覆雨赤水河酒的惨败，到医药上市公司天津塔斯利打造全国知名品牌金士利的搁浅；从全兴、泸州老窖股份有限公司通过品牌再造成功运营超高端白酒品牌(方水晶、国窖1573)，到近两年稳步推进的全国强势知名品牌剑南春集团的“金鉴营销”，这些品牌都倾尽全力进行各种运营，在推出的三年内都没有突破过亿元大关。2005年后的三年呢？所有的困惑都来自于它能否快速发展，所有的痛苦悲剧和悲哀都来自于它在辉煌之后能否持续发展。一切快速发展的基础都是相应资源的有效贡献，一切可持续的快速发展也取决于是否有可持续利用的相关资源。本世纪不是上个世纪。随着地球村的逐步形成和社会的进步发展，掌握市场信息快捷简单，营销创新多样频繁。市场资源和自然资源一样，变得越来越稀薄和脆弱，其使用寿命也在缩短。所以，无论是市场资源表面炒作的资源自毁，还是盲目攻击而不发行或半发行而破坏市场资源，都不会受到市场资源最佳回报的青睐。因此，无论是国家名牌、地方强势品牌，还是无名小品牌，包括银行间资本涉及的不同品质的品牌，如何在2005年后的营销中科学合理地开发和保护产业链资源，是可持续发展(名牌)最重要、唯一和永远的必要条件。
一、区域市场资源
一、有效发展的定位:三年左右就能打造出强大的区域品牌。省级市场的引入期不超过6个月，地级市场的引入期不超过5个月，县级市场的引入期不超过3个月。引进后顺利进入成长期，月均增速不低于前一个月的50%，两年内年销量位居区域市场前三。最理想的产能份额:第三年达到区域市场同档次竞争产品总产能的50%以上。相反，三年内同档次竞争产品综合销量前三的区域市场缺乏准入，是区域市场资源开发缺乏质量。
保护策略:通过综合评估分析，无法在目标时间内成为强势区域品牌的市场，绝不会采用兵团的策略，同时严格控制终端产品的供应体系。最佳政策:将这类市场作为空待开发的白色处女市场，等待合适的时机推出。
B.目标绩效的可行性市场布局:基于有效开发原则和企业所拥有的相关推广资源，在最广范围内找到投入最小、导入时间最短最容易、管理最简单、控制最容易的目标区域市场，展开大规模布局，而不是大打出手。比如目前在全国市场知名度不是很高的泰山特曲，连续5年突破2亿元，以每年30%以上的速度增长，2000年成为山东第一品牌，其“三个代表”的清晰布局，就是有效开发和保护区域市场资源的有力例证。
泰山特曲狠抓“三个代表”布局战略:广东是省内市场的代表；杭州是省会城市的代表；市级市场以江苏吴江为代表。这三个最具代表性市场的年销量之和，已经连续多年占工厂每年总销量的60%以上。同时，除了“三个代表”市场辐射的边际效应市场得到合理发展外，泰山特曲的核心产品在国内其他市场也很少见到。因为泰山特曲人知道盲目开发是不明智的，四处开车是鲁莽的，开车不发是自杀。只有保持更多的原始市场，我们才能有更多的可持续发展的机会。近两年销售额突破3亿元，市场布局策略也发生了新的调整:实现由省外本土强势市场向省内外优势机会市场联合发展的转变，逐步培育国家级知名品牌。仰韶、孔子、沱牌也有泰山特曲那样多的机会和区域市场资源吗？如果没有，这样的品牌如何才能实现强势和可持续发展？
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二、品牌资源A.结构合理延伸:近两年五粮液、茅台、泸州老窖股份有限公司等众多知名品牌相继对自身品牌结构进行“瘦身运动”，同时对新发展的品牌提高了门槛。任何人都可以做“瘦身运动”，关键是“瘦身”
部分原因。新开发品牌的门槛也很容易提高，关键是谁能把新开发的品牌整合成品牌结构的有机组成部分。太多的品牌是浪费和累赘，太少的品牌是损失。因此，首先，我们必须找出品牌结构的战略组成部分:
▲核心品牌:白酒企业赖以发展的龙头和旗帜。领导和旗帜的衰亡，是白酒企业衰亡的决定性前兆。如果五粮液集团核心品牌五粮液在全国同档次品牌中的地位从目前的第一名下滑到剑南春之后，如果是这样，不仅金六福、浏阳河等子品牌不会有辉煌的机会，其下的其他品牌集团也将以更快的速度和规模衰落或消亡。俗话说:病鸟无头不飞，怎么飞得好？无头鸟不会飞！因此，核心品牌的持续提升和稳步推进，是所有白酒企业永远无法完成的核心命题构成。
▲次核心品牌纵向延伸:与核心品牌直接相关的品牌，如五粮液的五粮春、五粮春，茅台的茅台酒、茅台酒等。他们与核心品牌有着相同的祖先；他们受益于核心品牌的照明，并长期陪伴他们。它们的生命周期与核心品牌同步或适当延长或缩短。因此，善待、如何推动次核心品牌与核心品牌一样强大，保护其生命力，是任何白酒企业不可推卸的责任和义务。
▲横向延伸品牌:是核心品牌的非直系亲属。它们是核心品牌和次核心品牌空市场结构的补充。他们是阶段性的雇佣兵，被阶段性的利益联系在一起，往往是过度的品牌。即使能和核心品牌一样长寿，也是企业有意偏见下的意外。因为随着消费者消费歧视和消费理性的增加，消费者会认为五粮春五粮春是五粮液的亲生儿子，你金六福和浏阳河有很大的能力和实力，但你不是五粮液的亲生儿子！因此，虽然五粮春、五粮春自引入市场以来，并没有实现金六福、浏阳河等年销量的喜人，但其增速和活力几乎与五粮液同步。为什么金六福和浏阳河能有这样的爆发力？因为他们不像自己的儿子那样有更直接的庇护和支持，他们只借用了米歇尔·普拉蒂尼“荣誉生产”的光芒，剩下的就是靠自己生老病死，没有退路，而是珍惜“依靠大树”的机会和自己投入的资源。大树下没有保持冷静的惯性，因为如果“干儿子”没有达到预期，他的父亲会毫不犹豫地把你清理出传送门，如果他稍微听一点，他就会被“瘦身”。另一方面，横向延伸品牌往往在强大时自立，成功时“养子”自立，完全符合社会伦理。因此，如何巧妙地、理性地历史地发展横向延伸品牌，才能展现企业的智慧与优雅。那么布局如何才能消除或减少品牌结构资源的内耗呢？
B.价格体系:按照品牌类别，对同类别品牌之间的价格进行分步管理。比如五粮液向上延伸品牌是五粮液，价格远高于五粮液；五粮春、五粮春是核心品牌向下延伸，价格远低于五粮液。横向延伸品牌和横向延伸品牌之间也应该如此，否则必然会产生内部资源消耗。比如小惑仙开发的小与小伏仙、小惑神、小惑圣的近价冲突，向下延伸。
C.区域体系:按照区域市场对发达品牌进行严格定位和划分是最简单的方式，但仍需要考虑与同价位企业的民族品牌的价格冲突。那么如何延长辖内各个品牌的寿命呢？
D.销量和库存的平衡和控制
这里的销量是指目标区域市场单位时间内终端消费者的购买量和现场消费的总和；这里的库存是指目标区域市场单位时间内所有渠道的存款总额。引入期约60%的库存正常，成长期月平均库存约40%也正常。如果成熟期月均库存高于30%，将加速衰退期的到来，特殊旺季到来前按预测规模备货除外。但在8月15日、春节后等旺季(白酒市场滞销月份分别为20天左右)，如果库存超过20%，则接近危险极限。因此，科学的销售预测和库存比例的计划控制是保障市场健康发展的核心手段。否则库存过多会导致低价倾销，缩短产品生命周期。比如香泉集团的老酒，上世纪末，它的市场价和茅台、五粮液差不多，但现在的市场价几乎比茅五低一半。为什么呢？茅台五粮液严格控制市场供应，让市场吃得好但还是觉得有点饿，同时市场会有顺势涨价的现象。再加上战略性的人为提价，自然形成了以提价为标志的品牌提升，也赢得了更多的市场份额。而项酒鬼在最热的时候被盛世冲昏了头脑。为了追求更大的数量，他通过渠道压货、过度促销，使得库存远远超过市场的实际销量。因为市场暴饮暴食，他因肿胀而变得臃肿和厌食。厌食效应使食品(香酒鬼)产品失去了价值，失去了消费者更多的好感和兴趣。因此，适度的饮食(促销)和合理的食物供应(备货)是保护品牌市场资源的长期武器。
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第三，客户资源每一个成功的男人背后，都有一个优秀的女人，每一个区域市场上成功的白酒企业背后，都有优秀的客户。优秀的女性不仅懂得与男性合作创造强大的共同存在，还能与男性共同获得长期稳定的优质生活。无能的女人不仅不由自主地减少男人的努力，还把男人拖进后院自燃的火坑。所谓客户就是上帝，也就是优秀的女人，所谓客户也是魔鬼，也就是不守规矩，习惯在后院生火的无能女人。而成功的哲学就是:一个优秀的男人需要找到一个适合自己的优秀女人，只有这样才能拥有一个长久稳定的家庭(市场)。分为:
a、选对客户:画出适合你的产品和营销策略的客户类别，从客户类别中选出能给你的理性带来更多愉悦和感性的优秀客户。
B.大度:男人要有男人的大度，不要因为女人的鸡毛蒜皮和唠叨而逃避生活，要明白，由于分工不同，主人中的女人总是有无穷无尽的终端和相关琐事，她有责任和义务去唠叨你。80%的情侣(厂家)因为日常工作纠缠和抱怨而不同意分手。
C.生存保障:消除客户的常规生存风险，也是厂商的责任和义务。学会如何为客户结算，在合理分工的前提下，培养和提高客户的营销和盈利能力是厂商合作中永恒的主题。
D.无敌客户:即使双方因实质性问题不得不分手，也要让客户无法、无法、不愿意恨你。优秀的情侣分手后往往不会破坏对方的资源，厂商应该主动这样做。
总之，找一个能和你一起开拓市场的稳定客户，合作经营好客户，不要轻易分手。即使分手，也要和客户成为朋友，这样客户资源的稳定和发展才会相对持续。
第四，保护渠道资源
目前，白酒市场的渠道分为终端消费渠道、终端购买渠道和流通渠道。
终端消费渠道主要指餐厅、夜场等。；终端购买渠道主要指超市和门店；分销渠道主要是指白酒批发市场、第二批分布在其他地点的商户和零售商等。白酒消费习惯的特质性决定了中高档产品的推广必须分阶段引入不同渠道。顺序为:终端消费渠道→终端购买渠道→流通渠道。当终端消费渠道没有完全引入时，将商品配送到终端购买渠道会因过早开发导致渠道疲劳，同时可能造成投入成本的浪费，陷入两难境地。当终端消费渠道和终端购买渠道已经成功进入强劲稳定的成长期，产品才能推向流通渠道，否则产品的生命周期将大大缩短。相反，如果相关渠道跟进时机成熟，但没有及时跟进，会因为渠道的过度饥渴而给相关竞争品牌一个机会，导致渠道中断，给市场带来不必要的渠道资源损失。
因此，在合适的时机，以适度的力度跟进渠道推广，是保护渠道资源的必由之路。
至于人力资源、广告资源等资源的科学利用和保护，是各行各业都普遍存在的问题，始终拥有最多的案例操作技巧，在此无需赘述。此时，就我国民族产业最具特色的白酒企业而言，只要掌握区域市场的发展，有针对性地在全国的高度布局品牌，在具体的推广中选择合适的优秀战略客户，再以有力、有益的方式将产品推向相应的渠道，白酒企业的生命周期就会延长，也就是相应的可持续发展。至于可持续发展的历史，应该是另一个更具战略意义的话题！
欢迎与作者讨论您的观点。电话:13903847719，电子邮件:zhxintta@yahoo.com.cn
1997年，广告制胜白酒市场的营销阶段随着秦池的突然崩溃而结束。就像很多白酒公司被突破时间迷惑一样，仅仅一年后的1998年底，小虎图仙、金六福、刘阳河三大品牌几乎同时上市，三大品牌几乎采取了相同的新营销策略:大广告终端拦截、大公关整合。随后的第三年(即2002年)，年销售额远超亿元大关，创造了新世纪中国白酒营销的奇迹。但时至今日已经6年多了，很多知名品牌、老品牌、新兴品牌，甚至很多跨行资本雄厚的品牌都没有突破年销售额10亿的门槛。从老字号古井贡酒、郎酒、沱牌缺乏规模增长，到东酒、西凤酒市场表现耻辱；从资本雄厚的深圳万基控股文化名酒孔府佳质押，到健力宝控股宝丰酒业不到一年，健力宝集团的产权悬念出现；从金六福收购湖南邵阳酒厂的品牌补充和丰满到另一家强势上市公司，金六福成为耀眼的股东；从影视大鳄翻云覆雨赤水河酒的惨败，到医药上市公司天津塔斯利打造全国知名品牌金士利的搁浅；从全兴、泸州老窖股份有限公司通过品牌再造成功运营超高端白酒品牌(方水晶、国窖1573)，到近两年稳步推进的全国强势知名品牌剑南春集团的“金鉴营销”，这些品牌都倾尽全力进行各种运营，在推出的三年内都没有突破过亿元大关。2005年后的三年呢？所有的困惑都来自于它能否快速发展，所有的痛苦悲剧和悲哀都来自于它在辉煌之后能否持续发展。一切快速发展的基础都是相应资源的有效贡献，一切可持续的快速发展也取决于是否有可持续利用的相关资源。本世纪不是上个世纪。随着地球村的逐步形成和社会的进步发展，掌握市场信息快捷简单，营销创新多样频繁。市场资源和自然资源一样，变得越来越稀薄和脆弱，其使用寿命也在缩短。所以，无论是市场资源表面炒作的资源自毁，还是盲目攻击而不发行或半发行而破坏市场资源，都不会受到市场资源最佳回报的青睐。因此，无论是国家名牌、地方强势品牌，还是无名小品牌，包括银行间资本涉及的不同品质的品牌，如何在2005年后的营销中科学合理地开发和保护产业链资源，是可持续发展(名牌)最重要、唯一和永远的必要条件。
一、区域市场资源
一、有效发展的定位:三年左右就能打造出强大的区域品牌。省级市场的引入期不超过6个月，地级市场的引入期不超过5个月，县级市场的引入期不超过3个月。引进后顺利进入成长期，月均增速不低于前一个月的50%，两年内年销量位居区域市场前三。最理想的产能份额:第三年达到区域市场同档次竞争产品总产能的50%以上。相反，三年内同档次竞争产品综合销量前三的区域市场缺乏准入，是区域市场资源开发缺乏质量。
保护策略:通过综合评估分析，无法在目标时间内成为强势区域品牌的市场，绝不会采用兵团的策略，同时严格控制终端产品的供应体系。最佳政策:将这类市场作为空待开发的白色处女市场，等待合适的时机推出。
B.目标绩效的可行性市场布局:基于有效开发原则和企业所拥有的相关推广资源，在最广范围内找到投入最小、导入时间最短最容易、管理最简单、控制最容易的目标区域市场，展开大规模布局，而不是大打出手。比如目前在全国市场知名度不是很高的泰山特曲，连续5年突破2亿元，以每年30%以上的速度增长，2000年成为山东第一品牌，其“三个代表”的清晰布局，就是有效开发和保护区域市场资源的有力例证。
泰山特曲狠抓“三个代表”布局战略:广东是省内市场的代表；杭州是省会城市的代表；市级市场以江苏吴江为代表。这三个最具代表性市场的年销量之和，已经连续多年占工厂每年总销量的60%以上。同时，除了“三个代表”市场辐射的边际效应市场得到合理发展外，泰山特曲的核心产品在国内其他市场也很少见到。因为泰山特曲人知道盲目开发是不明智的，四处开车是鲁莽的，开车不发是自杀。只有保持更多的原始市场，我们才能有更多的可持续发展的机会。近两年销售额突破3亿元，市场布局策略也发生了新的调整:实现由省外本土强势市场向省内外优势机会市场联合发展的转变，逐步培育国家级知名品牌。仰韶、孔子、沱牌也有泰山特曲那样多的机会和区域市场资源吗？如果没有，这样的品牌如何才能实现强势和可持续发展？
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二、品牌资源A.结构合理延伸:近两年五粮液、茅台、泸州老窖股份有限公司等众多知名品牌相继对自身品牌结构进行“瘦身运动”，同时对新发展的品牌提高了门槛。任何人都可以做“瘦身运动”，关键是“瘦身”
部分原因。新开发品牌的门槛也很容易提高，关键是谁能把新开发的品牌整合成品牌结构的有机组成部分。太多的品牌是浪费和累赘，太少的品牌是损失。因此，首先，我们必须找出品牌结构的战略组成部分:
▲核心品牌:白酒企业赖以发展的龙头和旗帜。领导和旗帜的衰亡，是白酒企业衰亡的决定性前兆。如果五粮液集团核心品牌五粮液在全国同档次品牌中的地位从目前的第一名下滑到剑南春之后，如果是这样，不仅金六福、浏阳河等子品牌不会有辉煌的机会，其下的其他品牌集团也将以更快的速度和规模衰落或消亡。俗话说:病鸟无头不飞，怎么飞得好？无头鸟不会飞！因此，核心品牌的持续提升和稳步推进，是所有白酒企业永远无法完成的核心命题构成。
▲次核心品牌纵向延伸:与核心品牌直接相关的品牌，如五粮液的五粮春、五粮春，茅台的茅台酒、茅台酒等。他们与核心品牌有着相同的祖先；他们受益于核心品牌的照明，并长期陪伴他们。它们的生命周期与核心品牌同步或适当延长或缩短。因此，善待、如何推动次核心品牌与核心品牌一样强大，保护其生命力，是任何白酒企业不可推卸的责任和义务。
▲横向延伸品牌:是核心品牌的非直系亲属。它们是核心品牌和次核心品牌空市场结构的补充。他们是阶段性的雇佣兵，被阶段性的利益联系在一起，往往是过度的品牌。即使能和核心品牌一样长寿，也是企业有意偏见下的意外。因为随着消费者消费歧视和消费理性的增加，消费者会认为五粮春五粮春是五粮液的亲生儿子，你金六福和浏阳河有很大的能力和实力，但你不是五粮液的亲生儿子！因此，虽然五粮春、五粮春自引入市场以来，并没有实现金六福、浏阳河等年销量的喜人，但其增速和活力几乎与五粮液同步。为什么金六福和浏阳河能有这样的爆发力？因为他们不像自己的儿子那样有更直接的庇护和支持，他们只借用了米歇尔·普拉蒂尼“荣誉生产”的光芒，剩下的就是靠自己生老病死，没有退路，而是珍惜“依靠大树”的机会和自己投入的资源。大树下没有保持冷静的惯性，因为如果“干儿子”没有达到预期，他的父亲会毫不犹豫地把你清理出传送门，如果他稍微听一点，他就会被“瘦身”。另一方面，横向延伸品牌往往在强大时自立，成功时“养子”自立，完全符合社会伦理。因此，如何巧妙地、理性地历史地发展横向延伸品牌，才能展现企业的智慧与优雅。那么布局如何才能消除或减少品牌结构资源的内耗呢？
B.价格体系:按照品牌类别，对同类别品牌之间的价格进行分步管理。比如五粮液向上延伸品牌是五粮液，价格远高于五粮液；五粮春、五粮春是核心品牌向下延伸，价格远低于五粮液。横向延伸品牌和横向延伸品牌之间也应该如此，否则必然会产生内部资源消耗。比如小惑仙开发的小与小伏仙、小惑神、小惑圣的近价冲突，向下延伸。
C.区域体系:按照区域市场对发达品牌进行严格定位和划分是最简单的方式，但仍需要考虑与同价位企业的民族品牌的价格冲突。那么如何延长辖内各个品牌的寿命呢？
D.销量和库存的平衡和控制
这里的销量是指目标区域市场单位时间内终端消费者的购买量和现场消费的总和；这里的库存是指目标区域市场单位时间内所有渠道的存款总额。引入期约60%的库存正常，成长期月平均库存约40%也正常。如果成熟期月均库存高于30%，将加速衰退期的到来，特殊旺季到来前按预测规模备货除外。但在8月15日、春节后等旺季(白酒市场滞销月份分别为20天左右)，如果库存超过20%，则接近危险极限。因此，科学的销售预测和库存比例的计划控制是保障市场健康发展的核心手段。否则库存过多会导致低价倾销，缩短产品生命周期。比如香泉集团的老酒，上世纪末，它的市场价和茅台、五粮液差不多，但现在的市场价几乎比茅五低一半。为什么呢？茅台五粮液严格控制市场供应，让市场吃得好但还是觉得有点饿，同时市场会有顺势涨价的现象。再加上战略性的人为提价，自然形成了以提价为标志的品牌提升，也赢得了更多的市场份额。而项酒鬼在最热的时候被盛世冲昏了头脑。为了追求更大的数量，他通过渠道压货、过度促销，使得库存远远超过市场的实际销量。因为市场暴饮暴食，他因肿胀而变得臃肿和厌食。厌食效应使食品(香酒鬼)产品失去了价值，失去了消费者更多的好感和兴趣。因此，适度的饮食(促销)和合理的食物供应(备货)是保护品牌市场资源的长期武器。
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第三，客户资源每一个成功的男人背后，都有一个优秀的女人，每一个区域市场上成功的白酒企业背后，都有优秀的客户。优秀的女性不仅懂得与男性合作创造强大的共同存在，还能与男性共同获得长期稳定的优质生活。无能的女人不仅不由自主地减少男人的努力，还把男人拖进后院自燃的火坑。所谓客户就是上帝，也就是优秀的女人，所谓客户也是魔鬼，也就是不守规矩，习惯在后院生火的无能女人。而成功的哲学就是:一个优秀的男人需要找到一个适合自己的优秀女人，只有这样才能拥有一个长久稳定的家庭(市场)。分为:
a、选对客户:画出适合你的产品和营销策略的客户类别，从客户类别中选出能给你的理性带来更多愉悦和感性的优秀客户。
B.大度:男人要有男人的大度，不要因为女人的鸡毛蒜皮和唠叨而逃避生活，要明白，由于分工不同，主人中的女人总是有无穷无尽的终端和相关琐事，她有责任和义务去唠叨你。80%的情侣(厂家)因为日常工作纠缠和抱怨而不同意分手。
C.生存保障:消除客户的常规生存风险，也是厂商的责任和义务。学会如何为客户结算，在合理分工的前提下，培养和提高客户的营销和盈利能力是厂商合作中永恒的主题。
D.无敌客户:即使双方因实质性问题不得不分手，也要让客户无法、无法、不愿意恨你。优秀的情侣分手后往往不会破坏对方的资源，厂商应该主动这样做。
总之，找一个能和你一起开拓市场的稳定客户，合作经营好客户，不要轻易分手。即使分手，也要和客户成为朋友，这样客户资源的稳定和发展才会相对持续。
第四，保护渠道资源
目前，白酒市场的渠道分为终端消费渠道、终端购买渠道和流通渠道。
终端消费渠道主要指餐厅、夜场等。；终端购买渠道主要指超市和门店；分销渠道主要是指白酒批发市场、第二批分布在其他地点的商户和零售商等。白酒消费习惯的特质性决定了中高档产品的推广必须分阶段引入不同渠道。顺序为:终端消费渠道→终端购买渠道→流通渠道。当终端消费渠道没有完全引入时，将商品配送到终端购买渠道会因过早开发导致渠道疲劳，同时可能造成投入成本的浪费，陷入两难境地。当终端消费渠道和终端购买渠道已经成功进入强劲稳定的成长期，产品才能推向流通渠道，否则产品的生命周期将大大缩短。相反，如果相关渠道跟进时机成熟，但没有及时跟进，会因为渠道的过度饥渴而给相关竞争品牌一个机会，导致渠道中断，给市场带来不必要的渠道资源损失。
因此，在合适的时机，以适度的力度跟进渠道推广，是保护渠道资源的必由之路。
至于人力资源、广告资源等资源的科学利用和保护，是各行各业都普遍存在的问题，始终拥有最多的案例操作技巧，在此无需赘述。此时，就我国民族产业最具特色的白酒企业而言，只要掌握区域市场的发展，有针对性地在全国的高度布局品牌，在具体的推广中选择合适的优秀战略客户，再以有力、有益的方式将产品推向相应的渠道，白酒企业的生命周期就会延长，也就是相应的可持续发展。至于可持续发展的历史，应该是另一个更具战略意义的话题！
