一个，
“世界大事必须分长时期，长时期必须分”。写这篇文章标题的时候，我想到的是三国时代，那个充满变化、英雄和奇思妙想的时代。一个奇怪的想法是，戴尔和惠普这两个曾经的合作伙伴之间的“打印机战争”，就像当年曹操和袁绍之间的官渡之战一样，会是一场影响历史的战略对抗。如果戴尔赢了，戴尔将凭借渠道优势称霸全球，在IT行业建立沃尔玛帝国。如果惠普获胜，惠普将追求胜利，戴尔在PC市场的领先地位将无法保证。新的惠普时代即将到来。
战略对抗是对双方实力、战略和勇气的巨大考验。国际IT巨头不能轻易下决心。由于一系列原因，戴尔和惠普最终形成了潜在的水火局面。近年来，微软、英特尔、IBM都回归核心竞争领域，走出了一条清晰的发展路线，避免了直接冲突，彼此形成了战略合作关系。但在惠普前CEO卡莉执政期间，战略方向模糊，部分前合作伙伴反目成仇。惠普和康柏的合并刺激了戴尔作为PC市场领导者的地位，戴尔选择了惠普利润最高的打印机市场进行反击。因为惠普自信，轻视敌人，戴尔才能大干一场，打印机和墨盒年销售额超过10亿美元，从而具备了在打印机市场与惠普竞争的实力。
起初，戴尔只是想通过冲击惠普的打印机业务来限制个人电脑业务的扩张，但其快速的胜利和超过1000亿美元的巨大市场容量让戴尔调整了战略。2004年5月，首战告捷的戴尔野心勃勃，声称其打印机业务将在5到10年内实现大发展，并“改变打印机行业的经济格局”，这无疑是对惠普的挑战。当时，时任惠普董事长兼CEO的卡莉仍然毫不客气地指出，戴尔的野心不过是蛮横的吹牛，惠普拥有对手无法比拟的技术优势。针对戴尔在低端市场对原有版图的蚕食，惠普在市场上推出了一系列应对措施。2004年8月，惠普宣布将推出一项名为Vivera的新打印技术。惠普表示，使用Vivera技术的防褪色墨水，打印出来的照片可以保存100多年。11月，惠普为企业用户推出了一款全新的多媒体数字复印机。此外，惠普在高端数字出版业务中始终保持着较高的知名度。惠普的上述营销策略是基于新技术的发展。惠普认为，随着新技术的发展，它可以在打印机市场上把戴尔甩在后面。近年来，惠普的打印和成像部门每年在R&D投资10亿美元，是戴尔每年R&D资金总额的两倍。惠普打印与影像部副总裁乔希表示:“我们的市场表现取决于我们自身的科技实力。”
但戴尔坚信“商业模式更好的企业最终会拖垮技术更好的企业，从长远来看，幸运女神站在我们这边”，“以制造技术为主导的公司战略已经走到尽头”。为了克服自身的技术劣势，戴尔除了与雷克萨斯联合开发自有品牌外，还新增了三星、富士、柯达三家合作伙伴。三星和富士在激光办公打印机方面相当强大，而柯达对数码照片打印感兴趣。如此强大的战略联盟大大增加了戴尔获胜的机会。
戴尔在包括中国在内的全球市场对惠普发起了攻击，对企业打印机市场的攻击已经准备就绪。双方剑拔弩张的那一刻，惠普CEO卡莉因为与康柏合并的战略未能达到预期目标，被董事会辞退。战前教练易手，让惠普的前景更加扑朔迷离。惠普新任CEO马克·赫德在2004年出版的《价值因素》一书中称赞了戴尔的商业模式，并可能相应调整惠普的营销策略。在与华尔街分析师的第一次会面中，赫德表示，他接受CEO职位时没有任何附加条件，即不排除未来拆分打印机部门的可能性。赫德说:“我要做的就是如何实现公司的最优配置。我的工作方式没有限制。我个人的管理风格是在节约开支的同时，主动进行战略投资。”
拆分惠普是一个非常有吸引力的想法。惠普打印机业务独立后，战略清晰，盈利能力超强。由于在PC等业务上与国际IT巨头没有竞争关系，可以再次与戴尔、IBM等公司合作。当戴尔确保PC的市场地位不受威胁时，面对惠普打印机的强大实力，它可能会知难而退，一场战略对抗将会消失。但是，购物中心掠夺者戴尔真的会放弃进攻吗？
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第二，虽然这场战略对抗的结果未知，但戴尔如何在不掌握核心技术的情况下整合资源，挑战行业霸权，对于目前在国际市场上被拥有专利技术的跨国公司压制的中国企业来说，具有重要的借鉴意义。我认为有两点特别重要:
1.善于建立战略联盟。
1998年，戴尔开始销售惠普产品，主要是打印机、掌上电脑等。事实上，惠普是戴尔打印机的主要供应商。2002年7月，戴尔总裁兼首席信息官凯文·罗林斯(Kevin Rollins)在接受得克萨斯州一家新闻报纸采访时表示，“戴尔正在考虑进入打印机市场，并最快在年底推出戴尔品牌的打印机。”惠普立即做出强硬回应，仅用了4天时间就决定停止与戴尔多年的合作关系，不再向戴尔出售打印机、数码相机、扫描仪等产品。
惠普之所以如此强硬，是因为惠普认为戴尔在打印机的生产和组装方面没有R&D投资、专利技术和经验。惠普打印和成像系统集团(IPG)副总裁乔希自信地表示，“戴尔打印机不会影响惠普。原因很简单，我们有核心技术。”
但戴尔通过成功与惠普的竞争对手建立战略合作伙伴关系，打破了惠普的技术封锁。利盟(Lexmark)是一家独立于原IBM打印机部门的打印机公司，在低成本喷墨打印机和激光打印机的硬件生产方面处于全球领先地位。利盟为戴尔定制打印机标志着戴尔打印机战略的成功开始。现在戴尔已经和三星、柯达、富士建立了合作关系，惠普最大的技术资本也失去了动力。
事实上，多元化是当今国际市场的一个重要特征。没有企业能垄断所有市场，市场上充满了竞争对手。大型国际公司通过向合作伙伴甚至竞争对手订购产品，扩大了产品线，以满足客户的多样化需求。就连惠普也在佳能订购了激光打印机的引擎。尤其是一些国际规模较小的公司，创新能力较强，往往掌握着一些可以与国际大公司竞争的核心技术和专利。寻求与这些公司的战略合作，是中国企业突破跨国公司专利技术封锁的有效途径。中国的华为在这方面取得了不错的成绩。
2.根植于自身优势的产品创新
惠普判断戴尔无法成功进入打印机市场的另一个原因是，打印机产品不适合戴尔的网络直销模式，戴尔不可能实现低成本运营。惠普打印和成像系统集团(IPG)副总裁乔希说:如果我女儿在做作业时打印机墨水用完了，我必须立即购买，而不是在网上订购，并等待24-48小时。
这个问题这么容易解决，IDC分析师当时就指出，戴尔只需要建议客户在第一次购买时购买两个墨盒，一个墨盒用完就可以订购新的墨盒。不过，戴尔更体贴。全新戴尔彩色喷墨多功能打印机配备戴尔耗材管理系统(TM)，可监控墨盒的消耗情况，在耗材快用完时提前提醒用户，并提供与戴尔网站的直接链接，方便用户续借图书。戴尔1700n附带戴尔打印机配置网络工具，方便企业在公司内部安装、配置和管理网络打印机和碳粉盒。该工具基于Web，安装方便，可通过电子邮件自动发出打印机、碳粉、纸张的操作警告。
由于戴尔强大的分销能力，拥有核心技术资源的公司将与戴尔结成联盟。但是，如果我们不能创新产品，让戴尔直销的优势发挥更独特的作用，那么就不可能成为联盟的领导者。不是你整合了别人，而是你被别人整合了。国内很多IT配送企业只能靠搬运工挣钱，就是一个例子。中国企业在突破跨国公司的技术封锁时，一方面要注意借力外部力量，建立战略联盟；同时，更要注重发挥自身优势，在技术上进行市场化创新，将自身企业的优势最大化为客户的价值，从而牢牢掌握市场的主动权。
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“世界大事必须分长时期，长时期必须分”。写这篇文章标题的时候，我想到的是三国时代，那个充满变化、英雄和奇思妙想的时代。一个奇怪的想法是，戴尔和惠普这两个曾经的合作伙伴之间的“打印机战争”，就像当年曹操和袁绍之间的官渡之战一样，会是一场影响历史的战略对抗。如果戴尔赢了，戴尔将凭借渠道优势称霸全球，在IT行业建立沃尔玛帝国。如果惠普获胜，惠普将追求胜利，戴尔在PC市场的领先地位将无法保证。新的惠普时代即将到来。
战略对抗是对双方实力、战略和勇气的巨大考验。国际IT巨头不能轻易下决心。由于一系列原因，戴尔和惠普最终形成了潜在的水火局面。近年来，微软、英特尔、IBM都回归核心竞争领域，走出了一条清晰的发展路线，避免了直接冲突，彼此形成了战略合作关系。但在惠普前CEO卡莉执政期间，战略方向模糊，部分前合作伙伴反目成仇。惠普和康柏的合并刺激了戴尔作为PC市场领导者的地位，戴尔选择了惠普利润最高的打印机市场进行反击。因为惠普自信，轻视敌人，戴尔才能大干一场，打印机和墨盒年销售额超过10亿美元，从而具备了在打印机市场与惠普竞争的实力。
起初，戴尔只是想通过冲击惠普的打印机业务来限制个人电脑业务的扩张，但其快速的胜利和超过1000亿美元的巨大市场容量让戴尔调整了战略。2004年5月，首战告捷的戴尔野心勃勃，声称其打印机业务将在5到10年内实现大发展，并“改变打印机行业的经济格局”，这无疑是对惠普的挑战。当时，时任惠普董事长兼CEO的卡莉仍然毫不客气地指出，戴尔的野心不过是蛮横的吹牛，惠普拥有对手无法比拟的技术优势。针对戴尔在低端市场对原有版图的蚕食，惠普在市场上推出了一系列应对措施。2004年8月，惠普宣布将推出一项名为Vivera的新打印技术。惠普表示，使用Vivera技术的防褪色墨水，打印出来的照片可以保存100多年。11月，惠普为企业用户推出了一款全新的多媒体数字复印机。此外，惠普在高端数字出版业务中始终保持着较高的知名度。惠普的上述营销策略是基于新技术的发展。惠普认为，随着新技术的发展，它可以在打印机市场上把戴尔甩在后面。近年来，惠普的打印和成像部门每年在R&D投资10亿美元，是戴尔每年R&D资金总额的两倍。惠普打印与影像部副总裁乔希表示:“我们的市场表现取决于我们自身的科技实力。”
但戴尔坚信“商业模式更好的企业最终会拖垮技术更好的企业，从长远来看，幸运女神站在我们这边”，“以制造技术为主导的公司战略已经走到尽头”。为了克服自身的技术劣势，戴尔除了与雷克萨斯联合开发自有品牌外，还新增了三星、富士、柯达三家合作伙伴。三星和富士在激光办公打印机方面相当强大，而柯达对数码照片打印感兴趣。如此强大的战略联盟大大增加了戴尔获胜的机会。
戴尔在包括中国在内的全球市场对惠普发起了攻击，对企业打印机市场的攻击已经准备就绪。双方剑拔弩张的那一刻，惠普CEO卡莉因为与康柏合并的战略未能达到预期目标，被董事会辞退。战前教练易手，让惠普的前景更加扑朔迷离。惠普新任CEO马克·赫德在2004年出版的《价值因素》一书中称赞了戴尔的商业模式，并可能相应调整惠普的营销策略。在与华尔街分析师的第一次会面中，赫德表示，他接受CEO职位时没有任何附加条件，即不排除未来拆分打印机部门的可能性。赫德说:“我要做的就是如何实现公司的最优配置。我的工作方式没有限制。我个人的管理风格是在节约开支的同时，主动进行战略投资。”
拆分惠普是一个非常有吸引力的想法。惠普打印机业务独立后，战略清晰，盈利能力超强。由于在PC等业务上与国际IT巨头没有竞争关系，可以再次与戴尔、IBM等公司合作。当戴尔确保PC的市场地位不受威胁时，面对惠普打印机的强大实力，它可能会知难而退，一场战略对抗将会消失。但是，购物中心掠夺者戴尔真的会放弃进攻吗？
第1页
第二，虽然这场战略对抗的结果未知，但戴尔如何在不掌握核心技术的情况下整合资源，挑战行业霸权，对于目前在国际市场上被拥有专利技术的跨国公司压制的中国企业来说，具有重要的借鉴意义。我认为有两点特别重要:
1.善于建立战略联盟。
1998年，戴尔开始销售惠普产品，主要是打印机、掌上电脑等。事实上，惠普是戴尔打印机的主要供应商。2002年7月，戴尔总裁兼首席信息官凯文·罗林斯(Kevin Rollins)在接受得克萨斯州一家新闻报纸采访时表示，“戴尔正在考虑进入打印机市场，并最快在年底推出戴尔品牌的打印机。”惠普立即做出强硬回应，仅用了4天时间就决定停止与戴尔多年的合作关系，不再向戴尔出售打印机、数码相机、扫描仪等产品。
惠普之所以如此强硬，是因为惠普认为戴尔在打印机的生产和组装方面没有R&D投资、专利技术和经验。惠普打印和成像系统集团(IPG)副总裁乔希自信地表示，“戴尔打印机不会影响惠普。原因很简单，我们有核心技术。”
但戴尔通过成功与惠普的竞争对手建立战略合作伙伴关系，打破了惠普的技术封锁。利盟(Lexmark)是一家独立于原IBM打印机部门的打印机公司，在低成本喷墨打印机和激光打印机的硬件生产方面处于全球领先地位。利盟为戴尔定制打印机标志着戴尔打印机战略的成功开始。现在戴尔已经和三星、柯达、富士建立了合作关系，惠普最大的技术资本也失去了动力。
事实上，多元化是当今国际市场的一个重要特征。没有企业能垄断所有市场，市场上充满了竞争对手。大型国际公司通过向合作伙伴甚至竞争对手订购产品，扩大了产品线，以满足客户的多样化需求。就连惠普也在佳能订购了激光打印机的引擎。尤其是一些国际规模较小的公司，创新能力较强，往往掌握着一些可以与国际大公司竞争的核心技术和专利。寻求与这些公司的战略合作，是中国企业突破跨国公司专利技术封锁的有效途径。中国的华为在这方面取得了不错的成绩。
2.根植于自身优势的产品创新
惠普判断戴尔无法成功进入打印机市场的另一个原因是，打印机产品不适合戴尔的网络直销模式，戴尔不可能实现低成本运营。惠普打印和成像系统集团(IPG)副总裁乔希说:如果我女儿在做作业时打印机墨水用完了，我必须立即购买，而不是在网上订购，并等待24-48小时。
这个问题这么容易解决，IDC分析师当时就指出，戴尔只需要建议客户在第一次购买时购买两个墨盒，一个墨盒用完就可以订购新的墨盒。不过，戴尔更体贴。全新戴尔彩色喷墨多功能打印机配备戴尔耗材管理系统(TM)，可监控墨盒的消耗情况，在耗材快用完时提前提醒用户，并提供与戴尔网站的直接链接，方便用户续借图书。戴尔1700n附带戴尔打印机配置网络工具，方便企业在公司内部安装、配置和管理网络打印机和碳粉盒。该工具基于Web，安装方便，可通过电子邮件自动发出打印机、碳粉、纸张的操作警告。
由于戴尔强大的分销能力，拥有核心技术资源的公司将与戴尔结成联盟。但是，如果我们不能创新产品，让戴尔直销的优势发挥更独特的作用，那么就不可能成为联盟的领导者。不是你整合了别人，而是你被别人整合了。国内很多IT配送企业只能靠搬运工挣钱，就是一个例子。中国企业在突破跨国公司的技术封锁时，一方面要注意借力外部力量，建立战略联盟；同时，更要注重发挥自身优势，在技术上进行市场化创新，将自身企业的优势最大化为客户的价值，从而牢牢掌握市场的主动权。
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