很多公司销售人员管理的出发点都是基于“官僚本位”的考虑，比如管理方便、执行容易，但很少从销售人员自身的角度出发，去制定薪酬、责任、行为规范等柔性管理制度和政策。下面列出的A、B公司是典型的管理层“官僚本位”思维。
A公司:10多年前白手起家，现在年销售额几十亿元。公司年广告费用几亿元，品牌知名度极高。公司自成立以来，一直采用以销售额绝对值为基础的提成制度，但公司各省市销售人员收入不平等现象严重，部分市场竞争激烈的地区销售人员收入仅为成熟或快速增长地区的1/5和1/10。公司采用销售费用承包制度，各级销售人员每年签订一次销售责任书。各种广告、促销、入职、人员差旅等费用占销售额的10%左右，其中广告费用占比很大。在有限的公司比例内，销售人员拥有很大的权力，如选择广告媒体、策划和组织促销活动、任免下级销售人员、收入分配等。就人员的行为管理而言，追求的是结果和目标导向，很少有报告，几乎没有日常的行为监控，“过程管理”只是偶然被口头提及。
b公司:国外著名公司，90年代中期进入中国。其销售人员一般来自宝洁、联合利华等外企或直接从名牌大学毕业生中招聘。公司秉承欧美企业的一贯作风，采用基于年薪制的薪酬体系。各级销售人员的基本年薪一般在3000-8000元之间，每月考核奖金只有500-1500元之间，与同级收入相差不大。而且，在销售达成率、店铺、展示、促销执行、信息反馈等奖金考核指标中，销售达成率指标仅占权重的25%。与国内企业不同，B公司的销售人员不与公司签订销售责任书，即没有销售任务的直接压力，市场上也没有“承包”和“承包”的概念。销售人员的权限相对有限。比如初级正式人员的任用权在于公司的人力资源部和老板的老板；销售人员可以直接使用的销售费用只有2个百分点(业务发展基金1个百分点，市场发展基金1个百分点)；促销活动一般只负责组织和执行，无权策划和计划；广告活动是公司总部的事，连区域经理级别的销售人员也只有建议权。在日常管理中，B公司特别注重过程管理。各级销售人员有十几份月结单，如果严格按照公司要求认真填写，特别是周、月工作进度、目标、客户拜访、销售卡等，每月会占用3-4个工作日。，这是主管检查工作的亮点。
a公司和b公司的销售人员管理政策各有利弊:
就薪酬管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的本质在于以下价值观:人只有通过劳动产生价值，按劳分配是原则问题，薪酬是奖励；如果他们不付款，就没有(或很少)回报。销售人员的天职是销售产品，产品的销量就是销售人员的业绩。有成绩才能有回报。根据完成的销售业绩提取一定比例的奖励是合理的。
提成制的优势:可以激励销售人员冲刺业绩，增强人员自身的驱动力，相应降低对公司管理水平的要求，从而节省一定的管理成本。但佣金制度的缺点也很明显:1)容易患上销售近视；销售人员只在乎销量不顾品牌形象，却只顾今天不顾明天；容易造成市场交叉商品现象，破坏市场价格体系等等。2)难以吸引高素质、高学历人才。3)难以实现真正的公平。唯销售论的英雄太片面了。一个地区的销量受市场规模、竞争态势、消费水平、市场基础、企业资源投入量、销售人员努力程度等多种因素影响。尤其是对于大型消费品公司，销售人员的努力对销量的直接贡献很小。大多数产品的销量是产品力、品牌力、价格力、推广力、渠道力综合作用的结果
b公司是典型的“年薪制”公司。“年薪制”的本质在于以下价值观:在市场经济中，人才首先是商品。要获得“商品”人才的使用权，充分发挥其使用价值(工作时间和专业能力)，首先要认识到自己的使用价值，即首先要支付购买“商品”的成本——年薪。有些企业在管理、行政、生产岗位上采用年薪制，销售人员也不应该例外。
年薪制的优势:年薪制提供了相对固定的薪酬，解决了销售人员的后顾之忧；因为人才的价值是先被认可的，可以吸引高素质的销售人才加入；有利于市场和品牌的长期健康发展，有利于市场价格体系的稳定。年薪制的弊端是:销售人员压力不足，销售人员容易惯性，对公司管理制度和执行控制水平要求高，短期内难以挖掘销售潜力。
佣金制和年薪制都有一个共同的缺点:没有考虑销售人员个人性格和能力的差异。一个善于单打独斗、积极自律的销售人员，如果采用年薪制，可能无法充分发挥自己争强好胜的优势；如果对一个素质高、规划能力强、生活稳定的销售人员采用提成制，可能会增强他患得患失的不稳定心理，使长期规划的优势难以发挥，不利于短期市场销售的提升。
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就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的“分散式”管理模式，销售人员有占销售额10%的广告和促销费用，并有直接下属的任免权和工资分配权，公司管理层对其参观、销售等日常销售活动不进行监督和控制。分散管理的主要优势是:(1)可以充分发挥主管对销售人员的主动性；市场运作可能会出其不意，创造销售奇迹。缺点是:一个区域市场的成败完全取决于销售人员的能力和责任心，风险极大。一旦主导一方的销售人员存在能力缺陷或道德问题，将直接严重影响区域销售业绩；而且由于独立权力过大，缺乏监督，很容易吞下广告费、裙带关系等腐败现象。b公司是典型的“集中”管理模式，只有2%的可控费用掌握在销售人员手中，最终由上级和上级审批。任免下属的权利和分配工资的权利也相当有限。在各种报告的约束下，日常的客户拜访等行为也受到相对严格的控制。集中管理的主要优势是全国或特定区域的营销运作规范统一，有利于提升销售体系的执行力。企业发展到一定阶段，追求稳定和标准化是必然选择。集权化的主要弊端是约束了销售人员的个人积极性和创造性，相对忽视了特定市场环境的差异性，对企业高层管理人员的管理控制能力有更高的要求。
无论是A公司的“分散”管理，还是B公司的“集中”管理，也有同样的缺点:只站在公司管理权限的立场上，没有从销售人员自身的个人性格特点和专业能力的角度考虑问题。一个足智多谋、积极主动、独立自主的销售人员如果被集中管理，很可能会严重挫伤他的工作热情，抑制他的专业水平。对于公司来说，这是人才的浪费；如果一个“头脑简单、发展良好”或者有道德问题的销售人员被“去中心化”管理，很有可能会出现乱扔广告费、私吞钱等现象，不仅会浪费公司大量的营销资源，还会直接影响区域市场的销量。对于一些公司来说，这种损失简直是灾难性的打击。
总的来说，如果能结合佣金制、年薪制、分散管理和集中管理的优点，摒弃它们的缺点，显然是销售人员管理的理想目标。要摒弃“官僚本位”的思想，以人为本，根据人的不同性格特点和能力水平，对症下药，因地制宜，量体裁衣，为他们定制不同的薪酬考核方式和管理方式，这样企业中销售人员的效率才能大大提高。
比如对活跃的“Y”型销售人员进行去中心化管理，给予他们更多的授权和更多的自由发挥空；对于被动的“X”型销售人员，采用集中管理和提成工资制，对其施加更大的压力、监督和控制。
虽然制定因人而异的管理制度很复杂，但只要公司下定决心，为不同性格和能力的销售人员定制管理方法，这是可行的。现实中，很多管理者都很困惑:这有必要吗？
问题的关键在于:是否有必要将“以人为本的销售人员管理”提升到一定的管理策略层面？在现代社会，企业要想取得长期的成功，就必须具备一定的核心竞争力，通过核心竞争力才能创造竞争优势。总的来说，随着社会生产力的快速发展，技术、R&D、设备等传统生产要素越来越难以成为核心竞争力。相反，品牌、人力资源等软因素因其非模仿性和稀缺性，越来越被大量企业视为核心竞争力。如果把人力资源作为核心竞争力，企业花大力气为不同性格特征的重要销售人员定制管理方法是否合理？
从另一个角度来看，企业营销的目的是满足目标客户的需求。为了满足各种客户的需求，像海尔、戴尔这样的大公司不遗余力地为一些特殊客户定制产品。客户是企业的上帝，而对企业做出直接贡献的销售人员应该是企业的直接上帝。如果高层把员工当成上帝(注意国内很多公司把员工当成“奴隶”)，把员工当成国王，尤其是把销售人员当成“人力资源战略中的核心竞争力”，那么为他们定制不同的管理方式和薪酬条件就更合理了。
比如某C-growth企业认为，作为一个中小企业，在资金、R&D、生产等方面都很难超越对手，企业要想成长壮大，必须找到自己的核心竞争力。公司在对比同行业各大企业一刀切管理方式的优缺点后，提出“人力资源尤其是销售人员是第一竞争力”的口号，针对不同性格和能力的销售人员制定了许多管理政策。由于公司处于成长期，原则上公司采用以销售提成为主的薪酬体系，其中固定收入占40%左右，但对于部分高素质、见义勇为的销售人员，则以年薪制为主，提成制为辅；在管理制度上，公司原则上采取分散管理的方式，最大限度地调动区域销售人员的积极性，但对于一些勇敢无畏的销售人员，则适当减少手中的权力，以任命市场监督员的名义帮助其销售，实质是加强管控和监督。
在一家D私人公司，为了让一个销售经理安心，总裁允许他每个月探亲四天，往返机票公司全额报销。一句话让经理感慨万千。“公司太需要你的销售人才了，我可以为你打破一切常规，这在欧美企业是无法想象的。”。的确，在“官僚标准”盛行的公司里，外国公司和欧美国有企业不可能为了照顾某个销售人员而违反公司所谓的“平等待遇”现行政策。但是，从“以人为本”的思维出发，为什么管理制度和方法不能因人而异？一切皆有可能！
在C、D公司的企业文化中，“以人为本”的管理思想一点一点体现出来。虽然C、D公司的综合实力不是很强，但由于一套“以人为本”的销售管理思想，C、D公司的销售额近年来增长迅速。
当一个企业处于弱势时，不可能招聘到各方面都优秀的销售人员，所以要以人为本，采用灵活的管理方法，为不同专业的销售人员定制不同的薪酬体系和责任体系，做到扬长避短。
企业可以在细分市场为客户定制特殊产品和营销策略。如果以人力资源核心竞争力为战略目标，更需要为他们定制薪酬、权限等不同的管理方式，打造销售精英团队。
以人为本，尊重人，培养人，激励人，信任人(对于主动勇敢的高素质销售人员)，控制人(对于被动或不完全的销售人员)，根据不同的性格和能力采取不同的管理理念和人才理念，尤其值得那些期望把人力资源作为核心竞争力的中小企业学习。
很多公司销售人员管理的出发点都是基于“官僚本位”的考虑，比如管理方便、执行容易，但很少从销售人员自身的角度出发，去制定薪酬、责任、行为规范等柔性管理制度和政策。下面列出的A、B公司是典型的管理层“官僚本位”思维。
A公司:10多年前白手起家，现在年销售额几十亿元。公司年广告费用几亿元，品牌知名度极高。公司自成立以来，一直采用以销售额绝对值为基础的提成制度，但公司各省市销售人员收入不平等现象严重，部分市场竞争激烈的地区销售人员收入仅为成熟或快速增长地区的1/5和1/10。公司采用销售费用承包制度，各级销售人员每年签订一次销售责任书。各种广告、促销、入职、人员差旅等费用占销售额的10%左右，其中广告费用占比很大。在有限的公司比例内，销售人员拥有很大的权力，如选择广告媒体、策划和组织促销活动、任免下级销售人员、收入分配等。就人员的行为管理而言，追求的是结果和目标导向，很少有报告，几乎没有日常的行为监控，“过程管理”只是偶然被口头提及。
b公司:国外著名公司，90年代中期进入中国。其销售人员一般来自宝洁、联合利华等外企或直接从名牌大学毕业生中招聘。公司秉承欧美企业的一贯作风，采用基于年薪制的薪酬体系。各级销售人员的基本年薪一般在3000-8000元之间，每月考核奖金只有500-1500元之间，与同级收入相差不大。而且，在销售达成率、店铺、展示、促销执行、信息反馈等奖金考核指标中，销售达成率指标仅占权重的25%。与国内企业不同，B公司的销售人员不与公司签订销售责任书，即没有销售任务的直接压力，市场上也没有“承包”和“承包”的概念。销售人员的权限相对有限。比如初级正式人员的任用权在于公司的人力资源部和老板的老板；销售人员可以直接使用的销售费用只有2个百分点(业务发展基金1个百分点，市场发展基金1个百分点)；促销活动一般只负责组织和执行，无权策划和计划；广告活动是公司总部的事，连区域经理级别的销售人员也只有建议权。在日常管理中，B公司特别注重过程管理。各级销售人员有十几份月结单，如果严格按照公司要求认真填写，特别是周、月工作进度、目标、客户拜访、销售卡等，每月会占用3-4个工作日。，这是主管检查工作的亮点。
a公司和b公司的销售人员管理政策各有利弊:
就薪酬管理而言，A公司是典型的“提成制”公司，“提成制”的本质在于以下价值观:人只有通过劳动产生价值，按劳分配是原则问题，薪酬是奖励；如果他们不付款，就没有(或很少)回报。销售人员的天职是销售产品，产品的销量就是销售人员的业绩。有成绩才能有回报。根据完成的销售业绩提取一定比例的奖励是合理的。
提成制的优势:可以激励销售人员冲刺业绩，增强人员自身的驱动力，相应降低对公司管理水平的要求，从而节省一定的管理成本。但佣金制度的缺点也很明显:1)容易患上销售近视；销售人员只在乎销量不顾品牌形象，却只顾今天不顾明天；容易造成市场交叉商品现象，破坏市场价格体系等等。2)难以吸引高素质、高学历人才。3)难以实现真正的公平。唯销售论的英雄太片面了。一个地区的销量受市场规模、竞争态势、消费水平、市场基础、企业资源投入量、销售人员努力程度等多种因素影响。尤其是对于大型消费品公司，销售人员的努力对销量的直接贡献很小。大多数产品的销量是产品力、品牌力、价格力、推广力、渠道力综合作用的结果
b公司是典型的“年薪制”公司。“年薪制”的本质在于以下价值观:在市场经济中，人才首先是商品。要获得“商品”人才的使用权，充分发挥其使用价值(工作时间和专业能力)，首先要认识到自己的使用价值，即首先要支付购买“商品”的成本——年薪。有些企业在管理、行政、生产岗位上采用年薪制，销售人员也不应该例外。
年薪制的优势:年薪制提供了相对固定的薪酬，解决了销售人员的后顾之忧；因为人才的价值是先被认可的，可以吸引高素质的销售人才加入；有利于市场和品牌的长期健康发展，有利于市场价格体系的稳定。年薪制的弊端是:销售人员压力不足，销售人员容易惯性，对公司管理制度和执行控制水平要求高，短期内难以挖掘销售潜力。
佣金制和年薪制都有一个共同的缺点:没有考虑销售人员个人性格和能力的差异。一个善于单打独斗、积极自律的销售人员，如果采用年薪制，可能无法充分发挥自己争强好胜的优势；如果对一个素质高、规划能力强、生活稳定的销售人员采用提成制，可能会增强他患得患失的不稳定心理，使长期规划的优势难以发挥，不利于短期市场销售的提升。
第1页
就A、B公司的管理方式而言，A公司是典型的“分散式”管理模式，销售人员有占销售额10%的广告和促销费用，并有直接下属的任免权和工资分配权，公司管理层对其参观、销售等日常销售活动不进行监督和控制。分散管理的主要优势是:(1)可以充分发挥主管对销售人员的主动性；市场运作可能会出其不意，创造销售奇迹。缺点是:一个区域市场的成败完全取决于销售人员的能力和责任心，风险极大。一旦主导一方的销售人员存在能力缺陷或道德问题，将直接严重影响区域销售业绩；而且由于独立权力过大，缺乏监督，很容易吞下广告费、裙带关系等腐败现象。b公司是典型的“集中”管理模式，只有2%的可控费用掌握在销售人员手中，最终由上级和上级审批。任免下属的权利和分配工资的权利也相当有限。在各种报告的约束下，日常的客户拜访等行为也受到相对严格的控制。集中管理的主要优势是全国或特定区域的营销运作规范统一，有利于提升销售体系的执行力。企业发展到一定阶段，追求稳定和标准化是必然选择。集权化的主要弊端是约束了销售人员的个人积极性和创造性，相对忽视了特定市场环境的差异性，对企业高层管理人员的管理控制能力有更高的要求。
无论是A公司的“分散”管理，还是B公司的“集中”管理，也有同样的缺点:只站在公司管理权限的立场上，没有从销售人员自身的个人性格特点和专业能力的角度考虑问题。一个足智多谋、积极主动、独立自主的销售人员如果被集中管理，很可能会严重挫伤他的工作热情，抑制他的专业水平。对于公司来说，这是人才的浪费；如果一个“头脑简单、发展良好”或者有道德问题的销售人员被“去中心化”管理，很有可能会出现乱扔广告费、私吞钱等现象，不仅会浪费公司大量的营销资源，还会直接影响区域市场的销量。对于一些公司来说，这种损失简直是灾难性的打击。
总的来说，如果能结合佣金制、年薪制、分散管理和集中管理的优点，摒弃它们的缺点，显然是销售人员管理的理想目标。要摒弃“官僚本位”的思想，以人为本，根据人的不同性格特点和能力水平，对症下药，因地制宜，量体裁衣，为他们定制不同的薪酬考核方式和管理方式，这样企业中销售人员的效率才能大大提高。
比如对活跃的“Y”型销售人员进行去中心化管理，给予他们更多的授权和更多的自由发挥空；对于被动的“X”型销售人员，采用集中管理和提成工资制，对其施加更大的压力、监督和控制。
虽然制定因人而异的管理制度很复杂，但只要公司下定决心，为不同性格和能力的销售人员定制管理方法，这是可行的。现实中，很多管理者都很困惑:这有必要吗？
问题的关键在于:是否有必要将“以人为本的销售人员管理”提升到一定的管理策略层面？在现代社会，企业要想取得长期的成功，就必须具备一定的核心竞争力，通过核心竞争力才能创造竞争优势。总的来说，随着社会生产力的快速发展，技术、R&D、设备等传统生产要素越来越难以成为核心竞争力。相反，品牌、人力资源等软因素因其非模仿性和稀缺性，越来越被大量企业视为核心竞争力。如果把人力资源作为核心竞争力，企业花大力气为不同性格特征的重要销售人员定制管理方法是否合理？
从另一个角度来看，企业营销的目的是满足目标客户的需求。为了满足各种客户的需求，像海尔、戴尔这样的大公司不遗余力地为一些特殊客户定制产品。客户是企业的上帝，而对企业做出直接贡献的销售人员应该是企业的直接上帝。如果高层把员工当成上帝(注意国内很多公司把员工当成“奴隶”)，把员工当成国王，尤其是把销售人员当成“人力资源战略中的核心竞争力”，那么为他们定制不同的管理方式和薪酬条件就更合理了。
比如某C-growth企业认为，作为一个中小企业，在资金、R&D、生产等方面都很难超越对手，企业要想成长壮大，必须找到自己的核心竞争力。公司在对比同行业各大企业一刀切管理方式的优缺点后，提出“人力资源尤其是销售人员是第一竞争力”的口号，针对不同性格和能力的销售人员制定了许多管理政策。由于公司处于成长期，原则上公司采用以销售提成为主的薪酬体系，其中固定收入占40%左右，但对于部分高素质、见义勇为的销售人员，则以年薪制为主，提成制为辅；在管理制度上，公司原则上采取分散管理的方式，最大限度地调动区域销售人员的积极性，但对于一些勇敢无畏的销售人员，则适当减少手中的权力，以任命市场监督员的名义帮助其销售，实质是加强管控和监督。
在一家D私人公司，为了让一个销售经理安心，总裁允许他每个月探亲四天，往返机票公司全额报销。一句话让经理感慨万千。“公司太需要你的销售人才了，我可以为你打破一切常规，这在欧美企业是无法想象的。”。的确，在“官僚标准”盛行的公司里，外国公司和欧美国有企业不可能为了照顾某个销售人员而违反公司所谓的“平等待遇”现行政策。但是，从“以人为本”的思维出发，为什么管理制度和方法不能因人而异？一切皆有可能！
在C、D公司的企业文化中，“以人为本”的管理思想一点一点体现出来。虽然C、D公司的综合实力不是很强，但由于一套“以人为本”的销售管理思想，C、D公司的销售额近年来增长迅速。
当一个企业处于弱势时，不可能招聘到各方面都优秀的销售人员，所以要以人为本，采用灵活的管理方法，为不同专业的销售人员定制不同的薪酬体系和责任体系，做到扬长避短。
企业可以在细分市场为客户定制特殊产品和营销策略。如果以人力资源核心竞争力为战略目标，更需要为他们定制薪酬、权限等不同的管理方式，打造销售精英团队。
以人为本，尊重人，培养人，激励人，信任人(对于主动勇敢的高素质销售人员)，控制人(对于被动或不完全的销售人员)，根据不同的性格和能力采取不同的管理理念和人才理念，尤其值得那些期望把人力资源作为核心竞争力的中小企业学习。
