2005年初，零售巨头家乐福发生了一系列的变化，让零售业有点眼花缭乱，摸不着头脑...
•2月2日，法国家乐福董事长兼CEO丹尼尔·伯纳德(Daniel Bernard)在执掌公司13年后被迫辞职，原因是家乐福在法国的业绩持续下滑，引起董事会不满。
•春节刚过，家乐福就公布了旨在加强家乐福在中国业务的新年工作计划。在新的计划中，原中国区总经理石晋升为家乐福中国区总裁；前家乐福日本区总经理杜波华接任家乐福中国区总经理。此外，家乐福中国在东、南、西、北设立了四个区域管理总部。
•3月10日，新任CEO何塞& # 8226；路易& # 8226；何塞·路易斯·杜兰与日本永旺(永冠集团，JUSCO巨石百货在中国的母公司)签署协议，以约100亿日元(1美元约104日元)的价格出售其所有8家当地商店。此举标志着这家陷入困境的法国零售商正式退出仅次于美国的全球第二大零售市场。
•3月10日，家乐福将墨西哥29家大型超市和2005年的两个超市项目出售给当地食品零售商Chedraui(墨西哥南部有64家大型超市)
•在家乐福3月10日发布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的16.3亿欧元下降到13.9亿欧元(18.6亿美元)，降幅达15%。至于贡献了一半以上利润的法国业务，营收下降了8.3%...
家乐福想重组自己的河山
面对上述一系列事件，一切根源都是家乐福整体市场效率的持续下滑。作为全球第二大零售企业，家乐福近年来由于自身的战略失误以及政府监管对其在当地市场扩张的限制，经营状况不佳。在过去的一年里，杜兰的前任丹尼尔& # 8226；伯纳德制定了一系列降低产品售价、提升销量的计划，但都没有取得成效。伯纳德辞职后，前首席财务官杜兰受命接替伯纳德的职位
为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任CEO何塞& # 8226；路易& # 8226；杜兰“新官上任三把火”，推出三项新举措:缩小部分国际业务扩张规模，开设新店，丰富核心业务——大型超市的产品品类。于是，就出现了上述家乐福卖海外店的系列事件...
杜兰在3月10日表示，家乐福董事会批准了他的请求，并允许他在2005年剩余的时间里尝试一种新的战略来重振公司的辉煌。他并不急于剥离资产以评估表现不佳的国际业务，而是给地区董事留出时间酝酿一项新计划，以夺回市场份额。显然，扭转家乐福业绩下滑的趋势并不容易...
2004年，家乐福销售额726.68亿欧元，净利润13.9亿欧元，同比下降15%...
面对家乐福，它在2005年设定了四个主要目标:
•强化法国大卖场的价格形象:2005年继续在价格形象上投入，以达到所在门店为当地最低价格的目标。
•增加法国超市的顾客流量，赢得市场份额:给顾客更好的印象，提高产品的吸引力，增强竞争力，创新，更现代。
•提高法国以外市场的盈利能力和投资资本回报率(ROCE):继续加强在欧洲、亚洲和拉丁美洲的市场地位，清理和升级资产组合。从墨西哥和日本撤资表明，家乐福已经接近“剥离数十亿欧元资产”的初始目标。
•为2006年和2008年的快速增长做准备:2005年新开的店铺占地100万平方米。从2005年开始，家乐福准备加快开店计划，试图找出如何利用多渠道零售商的技术来加强其在主要市场的份额。
给你一个不知名的家乐福
家乐福作为全球第二大零售企业，在欧洲、亚洲、拉丁美洲等20多个国家都有门店，国际化程度远超零售第一的沃尔玛。从下表可以看出，家乐福在发展中国家的食品零售行业一直处于领先地位，正是这一系列的高排名奠定了其作为全球连锁零售行业最国际化企业的地位。
家乐福之所以能保证这样的持续发展，是因为其85%的销售额来自欧洲，其中81%来自五大核心国家，其在五大核心国家的多业态经营基本上在各个国家都占据着非常重要的地位。
下图显示了2002年家乐福在五个核心国家的销售排名。我们几乎可以看到，家乐福在每一种业态上都是一面红旗。与沃尔玛相比，沃尔玛难以匹敌。在拉丁美洲和亚洲，家乐福基础雄厚，世界级的规模保证了其销售的产品能够满足人们有限的购买力。这些国家和地区成为其集团战略发展的助推器。
第1页
渊源为什么输给日本既然家乐福拥有如此庞大的零售帝国，为什么还要关闭海外门店？
四年前，家乐福登陆日本，立志成为日本零售市场的领头羊，但其野心被严峻的现实击得粉碎，最终以约3亿欧元的亏损输给了日本。
专家和市场人士普遍认为，家乐福在日本照搬欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营模式，未能根据日本不同的商业文化和消费习惯调整经营策略，导致“水土不服”。具体体现在以下两个方面:
1.在日本家乐福只有55%的产品是直接从厂家购买的，其余的必须通过中间商购买。
据日本某大型连锁超市老板介绍，国外超市最擅长控制成本，采用薄利多销的运营模式。但是，日本市场的特点是，要根据不同地区仔细划分价格，而不是一刀切。这种市场特征阻碍了国外超市在日本的经营。日本和欧美国家在成本控制方面有不同的做法。家乐福基本上是通过直接从厂家采购商品，减少流通环节来降低采购价格。然而，日本的大部分产品都是由贸易公司销售的，制造商很少直接向零售商供货。由于商业文化的不同，无论家乐福如何努力，只有55%的产品是直接从厂家购买的，另外45%的产品必须从中间商那里购买。
2.虽然远离市区的家乐福超市价格有一定优势，但价格并不是获得顾客的唯一因素。
日本的家乐福超市大多位于城乡结合部的郊区，但日本人在饮食上非常注重新鲜度，尤其是蔬菜、鱼、肉及其成品，一般都是边买边吃。日本女性婚后大多不工作，主要做家务，在家看孩子，所以也有时间去附近的超市买新鲜的食物。
哪些国家会离开？
2004年，家乐福开始剥离其表现不佳的非核心资产，出售了西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及葡萄牙零售商Modelo大陆22%的股份。与此同时，它通过追加收购稳定了在主要市场(主要是希腊、波兰、法国和意大利)的地位。到2004年底，年净负债下降14%，即11亿欧元(见下图)；利息保障增加10%至11.6 x；负债率从107%下降到90%。
随着家乐福出售在日本和墨西哥的不良资产，它已经完成了近10亿欧元的剥离。3月10日，CEO杜兰宣布，如果家乐福无法进入海外市场前三，公司将考虑全面退出。这个果断的决定给读者的第一感觉是，他似乎是在模仿一般的不做行业领袖就离职的做法。
经过四年的发展，家乐福在日本的市场份额只有1.4%。家乐福在墨西哥本土经营了10年，但市场份额还没有达到可以继续经营的地步。
虽然杜兰没有透露从哪些国家回笼资金，但从图1中我们可以看出，家乐福在捷克、斯洛伐克、瑞典、智利等国家的销量仍无法跻身当地前三...
新产品、新店、新战略——新任CEO的“三把火”
虽然家乐福是一家国际公司，但在过去的一年里，法国市场收入的下降成为家乐福整体收入不佳的罪魁祸首(见图5)。
由于法国监管部门限制品牌商品降价，法国家乐福超市面临的价格问题尤为严峻。包括阿尔迪和利德尔这两家德国连锁店在内的竞争对手发起了攻击，经营着自有品牌商品，由于经营不规范，价格更便宜，这侵蚀了家乐福的市场份额。两家德国连锁店在法国扩张，吸引了许多家乐福顾客。
为此，新任命的CEO杜兰根据家乐福目前的病情开了三种药:
1.新商品政策
家乐福下一步将增加自有品牌数量，计划每月增加3至5个此类品牌。目前家乐福门店30%到32%的商品属于自有品牌，杜兰想把这个比例扩大到43%到45%，所以他会毫不犹豫的增加自己商品的R&D预算。
2.新店开发
除了研究产品本身，家乐福还将开设更多不同风格的门店。过去家乐福的门店主要是大型超市、中型标准超市和小型折扣店。现在，家乐福将开设一家超大型折扣店，出售服装和电器，以吸引消费者。这家超大型折扣店除了家乐福自有品牌的杂货和日用品外，还将推出各种各样的商品。比如以前的折扣店规模在600平方码左右，新开的超大型折扣店占据的面积比这个大一到两倍，未来开的大型综合超市一般都占据一万多平方米。
3.新的服务策略
杜兰说，处境不好的家乐福大超市过分强调价格优势。在伯纳德执政期间，家乐福降低了百货产品的价格，但根据2004年的业绩报告，客流量并没有上升。产品的价格固然重要，但也要注意店铺的布局，提高服务质量。只要顾客觉得可以在健康治疗、配镜等方面得到更好的服务，就会回到家乐福购物。
中国将成为家乐福最赚钱的地区
由于家乐福在当地的表现低迷，这一变化不仅促进了整个业务的重组，也因为中国政府在2004年12月11日全面开放零售市场，家乐福未来在亚洲的政策是聚焦中国，预计中国市场将迅速扩张。
自1995年家乐福在北京开设第一家大型超市以来，家乐福的中国市场发展迅速。不仅其主要大型超市、超市和折扣店进入中国，而且在mainland China 24个城市建立了57家大型商店。根据商务部2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福中国2004年全年销售额较2003年增长20.9%，达到19亿美元，排名第五，再次位居国外零售额第一。
根据2002年的年度销售报告，中国市场的收入已经位居前十。从家乐福中国2005年公布的业务整改计划也可以看出，此次整改将使家乐福中国适应中国不同地区不同的社会发展水平。同时，这一变化将使中国成为家乐福全球最赚钱的地区...
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:retail-chain@sohu.com
2005年初，零售巨头家乐福发生了一系列的变化，让零售业有点眼花缭乱，摸不着头脑...
•2月2日，法国家乐福董事长兼CEO丹尼尔·伯纳德(Daniel Bernard)在执掌公司13年后被迫辞职，原因是家乐福在法国的业绩持续下滑，引起董事会不满。
•春节刚过，家乐福就公布了旨在加强家乐福在中国业务的新年工作计划。在新的计划中，原中国区总经理石晋升为家乐福中国区总裁；前家乐福日本区总经理杜波华接任家乐福中国区总经理。此外，家乐福中国在东、南、西、北设立了四个区域管理总部。
•3月10日，新任CEO何塞& # 8226；路易& # 8226；何塞·路易斯·杜兰与日本永旺(永冠集团，JUSCO巨石百货在中国的母公司)签署协议，以约100亿日元(1美元约104日元)的价格出售其所有8家当地商店。此举标志着这家陷入困境的法国零售商正式退出仅次于美国的全球第二大零售市场。
•3月10日，家乐福将墨西哥29家大型超市和2005年的两个超市项目出售给当地食品零售商Chedraui(墨西哥南部有64家大型超市)
•在家乐福3月10日发布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的16.3亿欧元下降到13.9亿欧元(18.6亿美元)，降幅达15%。至于贡献了一半以上利润的法国业务，营收下降了8.3%...
家乐福想重组自己的河山
面对上述一系列事件，一切根源都是家乐福整体市场效率的持续下滑。作为全球第二大零售企业，家乐福近年来由于自身的战略失误以及政府监管对其在当地市场扩张的限制，经营状况不佳。在过去的一年里，杜兰的前任丹尼尔& # 8226；伯纳德制定了一系列降低产品售价、提升销量的计划，但都没有取得成效。伯纳德辞职后，前首席财务官杜兰受命接替伯纳德的职位
为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任CEO何塞& # 8226；路易& # 8226；杜兰“新官上任三把火”，推出三项新举措:缩小部分国际业务扩张规模，开设新店，丰富核心业务——大型超市的产品品类。于是，就出现了上述家乐福卖海外店的系列事件...
杜兰在3月10日表示，家乐福董事会批准了他的请求，并允许他在2005年剩余的时间里尝试一种新的战略来重振公司的辉煌。他并不急于剥离资产以评估表现不佳的国际业务，而是给地区董事留出时间酝酿一项新计划，以夺回市场份额。显然，扭转家乐福业绩下滑的趋势并不容易...
2004年，家乐福销售额726.68亿欧元，净利润13.9亿欧元，同比下降15%...
面对家乐福，它在2005年设定了四个主要目标:
•强化法国大卖场的价格形象:2005年继续在价格形象上投入，以达到所在门店为当地最低价格的目标。
•增加法国超市的顾客流量，赢得市场份额:给顾客更好的印象，提高产品的吸引力，增强竞争力，创新，更现代。
•提高法国以外市场的盈利能力和投资资本回报率(ROCE):继续加强在欧洲、亚洲和拉丁美洲的市场地位，清理和升级资产组合。从墨西哥和日本撤资表明，家乐福已经接近“剥离数十亿欧元资产”的初始目标。
•为2006年和2008年的快速增长做准备:2005年新开的店铺占地100万平方米。从2005年开始，家乐福准备加快开店计划，试图找出如何利用多渠道零售商的技术来加强其在主要市场的份额。
给你一个不知名的家乐福
家乐福作为全球第二大零售企业，在欧洲、亚洲、拉丁美洲等20多个国家都有门店，国际化程度远超零售第一的沃尔玛。从下表可以看出，家乐福在发展中国家的食品零售行业一直处于领先地位，正是这一系列的高排名奠定了其作为全球连锁零售行业最国际化企业的地位。
家乐福之所以能保证这样的持续发展，是因为其85%的销售额来自欧洲，其中81%来自五大核心国家，其在五大核心国家的多业态经营基本上在各个国家都占据着非常重要的地位。
下图显示了2002年家乐福在五个核心国家的销售排名。我们几乎可以看到，家乐福在每一种业态上都是一面红旗。与沃尔玛相比，沃尔玛难以匹敌。在拉丁美洲和亚洲，家乐福基础雄厚，世界级的规模保证了其销售的产品能够满足人们有限的购买力。这些国家和地区成为其集团战略发展的助推器。
第1页
渊源为什么输给日本既然家乐福拥有如此庞大的零售帝国，为什么还要关闭海外门店？
四年前，家乐福登陆日本，立志成为日本零售市场的领头羊，但其野心被严峻的现实击得粉碎，最终以约3亿欧元的亏损输给了日本。
专家和市场人士普遍认为，家乐福在日本照搬欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营模式，未能根据日本不同的商业文化和消费习惯调整经营策略，导致“水土不服”。具体体现在以下两个方面:
1.在日本家乐福只有55%的产品是直接从厂家购买的，其余的必须通过中间商购买。
据日本某大型连锁超市老板介绍，国外超市最擅长控制成本，采用薄利多销的运营模式。但是，日本市场的特点是，要根据不同地区仔细划分价格，而不是一刀切。这种市场特征阻碍了国外超市在日本的经营。日本和欧美国家在成本控制方面有不同的做法。家乐福基本上是通过直接从厂家采购商品，减少流通环节来降低采购价格。然而，日本的大部分产品都是由贸易公司销售的，制造商很少直接向零售商供货。由于商业文化的不同，无论家乐福如何努力，只有55%的产品是直接从厂家购买的，另外45%的产品必须从中间商那里购买。
2.虽然远离市区的家乐福超市价格有一定优势，但价格并不是获得顾客的唯一因素。
日本的家乐福超市大多位于城乡结合部的郊区，但日本人在饮食上非常注重新鲜度，尤其是蔬菜、鱼、肉及其成品，一般都是边买边吃。日本女性婚后大多不工作，主要做家务，在家看孩子，所以也有时间去附近的超市买新鲜的食物。
哪些国家会离开？
2004年，家乐福开始剥离其表现不佳的非核心资产，出售了西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及葡萄牙零售商Modelo大陆22%的股份。与此同时，它通过追加收购稳定了在主要市场(主要是希腊、波兰、法国和意大利)的地位。到2004年底，年净负债下降14%，即11亿欧元(见下图)；利息保障增加10%至11.6 x；负债率从107%下降到90%。
随着家乐福出售在日本和墨西哥的不良资产，它已经完成了近10亿欧元的剥离。3月10日，CEO杜兰宣布，如果家乐福无法进入海外市场前三，公司将考虑全面退出。这个果断的决定给读者的第一感觉是，他似乎是在模仿一般的不做行业领袖就离职的做法。
经过四年的发展，家乐福在日本的市场份额只有1.4%。家乐福在墨西哥本土经营了10年，但市场份额还没有达到可以继续经营的地步。
虽然杜兰没有透露从哪些国家回笼资金，但从图1中我们可以看出，家乐福在捷克、斯洛伐克、瑞典、智利等国家的销量仍无法跻身当地前三...
新产品、新店、新战略——新任CEO的“三把火”
虽然家乐福是一家国际公司，但在过去的一年里，法国市场收入的下降成为家乐福整体收入不佳的罪魁祸首(见图5)。
由于法国监管部门限制品牌商品降价，法国家乐福超市面临的价格问题尤为严峻。包括阿尔迪和利德尔这两家德国连锁店在内的竞争对手发起了攻击，经营着自有品牌商品，由于经营不规范，价格更便宜，这侵蚀了家乐福的市场份额。两家德国连锁店在法国扩张，吸引了许多家乐福顾客。
为此，新任命的CEO杜兰根据家乐福目前的病情开了三种药:
1.新商品政策
家乐福下一步将增加自有品牌数量，计划每月增加3至5个此类品牌。目前家乐福门店30%到32%的商品属于自有品牌，杜兰想把这个比例扩大到43%到45%，所以他会毫不犹豫的增加自己商品的R&D预算。
2.新店开发
除了研究产品本身，家乐福还将开设更多不同风格的门店。过去家乐福的门店主要是大型超市、中型标准超市和小型折扣店。现在，家乐福将开设一家超大型折扣店，出售服装和电器，以吸引消费者。这家超大型折扣店除了家乐福自有品牌的杂货和日用品外，还将推出各种各样的商品。比如以前的折扣店规模在600平方码左右，新开的超大型折扣店占据的面积比这个大一到两倍，未来开的大型综合超市一般都占据一万多平方米。
3.新的服务策略
杜兰说，处境不好的家乐福大超市过分强调价格优势。在伯纳德执政期间，家乐福降低了百货产品的价格，但根据2004年的业绩报告，客流量并没有上升。产品的价格固然重要，但也要注意店铺的布局，提高服务质量。只要顾客觉得可以在健康治疗、配镜等方面得到更好的服务，就会回到家乐福购物。
中国将成为家乐福最赚钱的地区
由于家乐福在当地的表现低迷，这一变化不仅促进了整个业务的重组，也因为中国政府在2004年12月11日全面开放零售市场，家乐福未来在亚洲的政策是聚焦中国，预计中国市场将迅速扩张。
自1995年家乐福在北京开设第一家大型超市以来，家乐福的中国市场发展迅速。不仅其主要大型超市、超市和折扣店进入中国，而且在mAInland China 24个城市建立了57家大型商店。根据商务部2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福中国2004年全年销售额较2003年增长20.9%，达到19亿美元，排名第五，再次位居国外零售额第一。
根据2002年的年度销售报告，中国市场的收入已经位居前十。从家乐福中国2005年公布的业务整改计划也可以看出，此次整改将使家乐福中国适应中国不同地区不同的社会发展水平。同时，这一变化将使中国成为家乐福全球最赚钱的地区...
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:retail-chain@sohu.com
