20世纪90年代末以前，中国的渠道形式基本由N级批发商和最终零售商组成。当时最终的零售业态比较简单，以经销商和传统百货为主。整个中国市场的经济状态在90年代中期由卖方市场转变为买方市场，市场经济刚刚起步，所以当时的市场竞争并不是很激烈。经销商基本都是单家经营，商场也只是单家商场。因此，即使一个终端因为问题而停业，也不会对供应商造成很大的影响，因为单个店铺的销量毕竟是有限的。时至上世纪末，随着市场经济竞争的日益激烈，在市场细分的作用下，新的细分市场和渠道的重新定位也随之出现。由此，新的渠道形式开始不断出现，连锁经营模式出现。这些新业态凭借其全新的商业模式打破了原有的市场竞争秩序，对传统业态产生了强烈冲击，渠道竞争格局发生了剧烈变化。电器连锁、建材连锁超市等新的经营渠道开始出现。新商业形态的出现迅速改变了人们过去的消费习惯和模式，得到了越来越多主流消费者的强烈认可。同时也给供应商和代理商带来了新的问题:如何有效管理这些新店？在我看来，在终端管理中，我们不能只关注结果，而不考虑过程。因为过程控制，可能不会有好的结果，但是如果过程管理做得不好，结果会怎样呢？所以要从基础工作做起，用精细化的营销理念和集约化的管理模式，真正在终端取胜。
事实上，终端的管理已经包含了资产安全管理的一些内容，但鉴于资产安全的重要性，这一项单独挑出来讨论。
以下是我对终端管理的一点个人看法，真诚与大家交流探讨:
一是加强硬终端建设，提高终端销售力和“亩产”；
A公司是浴霸行业的创始人和领导者。与同行相比，它在R&D、生产管理和营销能力方面具有很大优势。连续三年获得“全国市场同类产品销量第一”的荣誉，并获得“中国市场销量第一”、“2004年厨卫行业最佳人性化设计奖(花仙子系列)”等众多奖项。这一切都证明，企业A才是业内当之无愧的老板！当我们走进终端时，可以看到我们的陈列柜处于一般位置(有些需要查询才能找到)，陈列柜的面积与竞争产品的面积相同，陈列柜的形象完全相同(因为是终端统一制作的)，此外，原型的样本输出也比较混乱等。，所以我想企业A中的每个人看到这些条件都会感到羞愧！你说你是腐竹行业的龙头，谁会信？做老板就是要有老板的风格和形象。众所周知，终端资源非常稀缺。因此，我们必须与终端保持良好的沟通，尽最大努力通过谈判争取最佳的展示位置和最大的展示面积，打造橱窗的最佳形象，进行科学的原型采样，抢占终端内部高性价比的宣传资源等等，让消费者从每一个细节都能深刻感受到品牌A是行业第一品牌！业务员自己解决不了的终端问题，如果尽快上报销售经理，销售经理自己解决不了的，会立即上报分公司经理甚至总部KA部门。我觉得这样做的话，90%以上的问题都可以解决。即使解决不了，基层人员也没有责任，问心无愧，因为我们真的尽力了(跟终端谈判的时候，平时积累的人脉，基本的谈判技巧，相关的数据和例子都是必须的。可以从单位面积产值、品牌影响力、与终端自身定位的联系等方面入手进行说服。当然，完全做到这一点，我认为只是我们终端管理的第一步。
二是加强软终端建设——对导购员的培训和激励
在一个真正有竞争力的企业中，我认为层级之间的关系是这样的:总部为营销分公司服务，营销分公司为业务人员服务，业务人员为终端导购服务，导购人员为消费者服务。我们销售行为的实现，资金的回收，利润的来源等。都是通过导购对消费者的讲解和沟通来完成的，消费者是我们企业的“神经末梢”，最清楚、最了解当前的市场情况。所以，就像有人说的，我们应该把导购当成自己的亲人！导购作为一线斗士，是我们企业形象、品牌形象、产品知识、售前服务的第一传播者，是对消费者有最深感情的厂商代表，是直面封杀竞品的英雄斗士。因此，导购的重要性直接关系到企业的未来发展。导购的管理主要包括导购培训和激励机制。我认为导购培训的内容主要包括:企业历史、企业文化、产品知识、安装知识、销售技巧和常见问题解答。培训有多种形式:1。邀请培训师组织封闭式培训的购物指南；2.组织观看培训光盘；3.定期组织导购互相交流，交流经验和心得，达到互相弥补，共同提高的目的；4.去终端现场与导购沟通，发现问题，给予针对性的现场指导。以上方法可以综合运用，将取得良好的效果。给了导购优秀的武器，更重要的是建立了一套奖惩分明的激励机制，包括招聘、聘用、晋升、解聘、奖惩等。，并在个人职业规划、自由竞争、优胜劣汰等方面给予发展机会，让我们有一个勇敢善战的虎狼导购。这样，软硬件码头建设得到加强，澳普的钢铁码头有了坚实的基础。
三是注重终端的生动性工作；
随着产品的同质化，终端的生动性是我们区别于竞争产品、提升产品形象的最有效手段之一。我们可能都有这样的经历:如果你是一个消费者，去终端购买一个产品，在众多品牌中，你会第一个进入哪个品牌的showcase？我想你会是第一个参观这个能吸引你注意力的陈列柜的人。即使你心里已经提前有了品牌的选择，也可能在好奇心的驱使下去看。如果你能吸引人们到你的橱窗，你就成功了一半！
另外，我认为终端生动的“终端”一词并不局限于我们的橱窗，而应该延伸到整个终端以及终端之外的周边，也就是说，我们生动的作品应该有更广的外延。例如，我们可以在航站楼正门、大门外或前往浴霸展区的道路上展示各种可用的促销物品，如产品海报、x-stands、活动海报、旗帜、横幅和标语牌等，让消费者在到达我们的展柜之前就已经能感受到我们品牌的气息和存在。这样，就为购买行为做了很好的铺垫作用。
四是与终端渠道提供商建立良好的客户关系；
众所周知，我们所有销售工作的圆满完成，如争创最佳展位、最大展区、终端宣传资源的争夺、扣分和费用的协商、合同的执行、对账和付款结算，都离不开与终端的沟通与合作。在终端日益强大的今天，尤其是连锁终端渠道，我们应该加强与他们的合作，求同存异，利用他们提供的终端平台，最大限度地提升我们的品牌形象，增加我们的销量和市场份额。因为我们的销量越大，单位销售成本越低，我们的利润率和份额就越高。现在，包括澳普在内的越来越多的厂商已经意识到与连锁终端渠道提供商合作的重要性，在总部设立KA部门，建立了从总部到分支机构、总部到连锁终端分支机构的沟通体系，有针对性地加强与大型终端渠道提供商的战略合作，从大型终端中为我们的企业赢得更多的利益，减少因缺乏与厂商良好沟通而带来的不必要的麻烦和损失。那么，如何与终端建立良好的关系呢？在我看来，主要有以下几个方面:第一，从心底把终端相关负责人当成自己的亲人朋友。当你真正把他们当亲人朋友，他们能从心底感受到你的友情和真诚，从而迅速拉近双方的距离，对你产生强烈的认同感，这样你就成功了一半；第二，建立完善的客户档案。客户档案包括姓名、联系方式、地址、家庭成员、客户和孩子的生日、兴趣爱好等。越详细越好。有了这个文件，在正确的时间做正确的事情，你一定会赢得客户的认可。第三，与终端负责人保持定期良好的沟通，给他们一些有用的建议和信息。如果你支持他们的工作，我们在为公司利益而战时一定会赢。
5.密切关注竞争产品的状况
俗话说“知己知彼，百战不殆”。当我们沉浸在自己的发展中时，我们一定不要忘记抬头看看行业的地位和竞争产品的地位。比如我们今年的销售情况还可以，销售数据反映同比增长30%，完成任务肯定没问题。这个时候不能太早乐观，一定要调查竞争产品的数据，因为有可能竞争产品同比增长超过我们。因此，在关注我们自身增长率的同时，也必须关注市场份额指数。我们单店的销量必须至少是第二名的两倍，这样才能保证我们在行业中的领先地位。我们对竞争产品的关注应该主要集中在两三个品牌上。我们需要弄清楚:他们最畅销的车型是什么？这些模式的优缺点是什么？我们应该采取什么措施来阻止他们？这是最有效的方法吗？等等。通过解决这些问题，竞争产品将被我们牢牢控制，同时，我们自己在一线解决实际问题的能力也将得到提高。
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六、有效控制成本和费用。以上重点介绍终端管理的增量项。但是，能否合理有效地控制分公司或代理商为维持日常经营活动而支付的成本和费用，关系到我们赚取多少利润。因此，严格控制分支机构或代理商的运营成本和费用是至关重要的削减项目。那么，我们如何才能做得更好呢？我认为我们必须做到以下几点:
1.按键终端和按键输入。
众所周知，作为一个分支机构，我们控制的资源非常有限。如何利用有限的资源进行有效的终端投资？我认为，一定要坚持“重在终端，重在投入”的原则，把有限的好钢用在刀刃上！因为，把同样的人力物力投入到一亩麦田，普通麦田收获800公斤小麦是可能的；如果是肥沃的麦田，至少可以收获1000公斤小麦。
2.对业务人员实行“投入产出综合考核制度”。
通常我们经常关注我们的销售任务是否完成，而不太关注我们投入了多少成本。我们的投资有多少是有效的，有多少是浪费的？为了有效提高未来投入的有效性，我们应该如何改进？这种粗放的经营方式已经越来越不能满足企业日益增长的需求。分支营销机构在注重产出的基础上，必须根据投入指标对业务人员进行财务考核。这样将总部对分支营销机构的成本考核进一步分解细化到每个人，让业务人员在操作自己终端的同时，真正提醒自己心中的“成本”。这样，到年底，根据分支营销机构的成本考核指标，对成本超过指标的相关人员进行处罚，低于考核指标的差额可以提取一定比例奖励相关人员。用数据说话，奖惩分明，会有效控制成本，大大提高业务人员的积极性，对公司和个人都非常有利。
3.严格控制物流成本。
如果物流工作是由分支机构或代理商自己完成，就需要制定一个合适的物流管理系统，通过降低油耗、维护成本、合理安排运输路线、减少终端退货来降低成本。如果由第三方物流公司承担物流配送，需要加强与物流公司的沟通，制定有效合理的物流合同条款。如果库存规模比较大，可以派专人控制和管理库存。定期与物流公司核对库存商品，发现差异，及时弥补改进。必要时可以亲自进行盘点，有效控制库存商品，确保公司资产安全。
4.运用财务预算管理严格控制各项费用。
作为分支营销机构或代理商，涉及的费用主要包括:营业成本、销售费用、管理费用、财务费用、其他业务费用和非营业费用。那么，如何才能有效地将我们的开支控制在合理的范围内呢？有人说:财务预算管理不实用，有了预算就没有胜算；有机会赢，超过预算。在我看来，这需要财务部门有很强的预算管理能力，而不是不会预算。财务上，费用账户一般分为固定费用和变动费用，容易控制的费用分类为固定费用，如税金、工资、折旧等。难以控制的费用被归类为可变费用，如销售费用。对于难以控制的可变费用，在弹性原则下，根据公司的经营状况，分解可变费用的各个总账，即找出各个费用的详细分类账名称。然后根据总公司的成本控制要求，提出分公司营销机构的成本预算方案，报领导批准。
如果精细化营销和集约化管理缓解了终端的增量问题，成本费用的有效控制解决了其降低的问题，那么如何有效控制终端给分支机构或代理商带来的运营风险就成为首要问题。更值得注意的是，我们的销量越来越多来自连锁渠道，市场越重要，销量就会越大。由于这些新渠道是在某个地区甚至全国范围内的连锁经营，其经营状况在很大程度上决定了供应商的经营风险和资产的安全。因此，对于终端尤其是连锁渠道的资产安全管理，需要建立及时的预警机制，有效降低我们的业务风险，确保我们的资产安全。我认为企业的资产安全管理主要包括以下几个方面:
1.终端原型管理。
目前大部分传统渠道经销商处于经销模式，而连锁终端渠道经销商基本采用代销。这样，我们在连锁终端展示的原型实际上就是我们的资产。随着大终端疯狂的“圈地运动”，新开业的门店数量不断增加，所以我们的原型数量也在不断上升。因此，原型在公司或代理商中所占的资金量不可低估。因此，寄售连锁终端的样机应详细登记，并定期更换样机，以确保样机的安全性和流动性。
二、库存管理(主要讲终端库存管理)
因为基本上是传统分销商的一种分销模式，他们的库存状态是根据自己的销售情况自行管理和控制的。但是新的连锁终端不一样。目前是渠道为王的时代。渠道提供商和供应商之间一直存在博弈。双方不仅是利益共同体，也在为各自的利益而战。随着连锁终端业务规模的快速扩张，其门店单品数量日益增加，管理难度大幅提升，风险难以控制。同时，行业竞争日趋激烈，连锁终端对供应商的选择性不断增加，天平不断向他们倾斜。此时，为了转移业务风险，渠道经销商采取了各种方法降低库存压力，如代销模式、终端零库存(带货安装)等。，所以供应商或代理商不得不承担终端库存的管理。我认为，渠道厂商的库存管理有以下策略:1)根据不同的单个终端和不同的周期，尽可能准确地预测其需求(即销售状况)；2)少量用餐原则，控制总库存；3)必须定期检查终端库存；4)建立业务人员、终端导购、供应商财务定期对账制度，确保资产安全。5)确定每个终端的订单周期，在每个周期结束前确定下一个周期的需求，然后根据我们的实际库存和终端的实际库存确定订单数量。6)确定不同门店的畅销车型，引导消费。通过一段时间的销售，统计终端不同系列、不同型号的销售情况，找出每个系列的畅销型号，并根据畅销程度对样机进行抽样，以减少产品型号过多带来的库存压力。对于零库存(主要是电链)的大型终端的库存管理，其实是我们自己的库存管理，主要的方法和渠道厂商的库存管理类似，这里就不赘述了。
三，应收账款项目的管理
应收账款包括应收销售收入、其他应收款和应收票据等。它是我们的供应商或代理商的资产，由于账期原因，暂时被渠道供应商占用。因此，我们也应该严格管理这个账户。我认为，从财务的角度来看，一定要预测不同终端在不同时期合理的资金应该占用什么样的合理范围，针对不同类型的终端建立有效的应收账款预警报告。预警机制应包括以下相关内容，如终端信用状况指标、近期经营状况指标、时效分析等。一旦终端超出警戒线，我们应该采取相应的措施，最大限度地降低我们的业务风险，确保资产安全。例如，可以编制“应收账款预警报告”来帮助分析:
一般来说，欠款时间越长，收回的可能性越小，成为坏账的可能性越大。对于不同时期的应收账款，应采用不同的催款方式。我们必须把账期内的钱做好记录；账期后20日内，需不定期打电话或上门提醒对方结账；账期后40天内，需经常上门提醒付款；逾期60天内，可以委婉的发送催款通知；如果付款期限超过60天，考虑是否有必要发出郑重提醒函，必要时考虑仲裁或起诉。需要提醒的是，催款方式的质量在于应收账款总成本最小化，即以最小的成本，包括客户关系成本，达到付款结算的目的。
以上只是我过去一年在基层营销工作中对终端管理和资产安全管理的一点认识和思考。我希望和你讨论一下。请给我你对缺点的建议。
欢迎与作者讨论您的观点，作者是欧普北京分公司的营销经理，电话:010-68248874，电子邮件:gsfrank@163.com
20世纪90年代末以前，中国的渠道形式基本由N级批发商和最终零售商组成。当时最终的零售业态比较简单，以经销商和传统百货为主。整个中国市场的经济状态在90年代中期由卖方市场转变为买方市场，市场经济刚刚起步，所以当时的市场竞争并不是很激烈。经销商基本都是单家经营，商场也只是单家商场。因此，即使一个终端因为问题而停业，也不会对供应商造成很大的影响，因为单个店铺的销量毕竟是有限的。时至上世纪末，随着市场经济竞争的日益激烈，在市场细分的作用下，新的细分市场和渠道的重新定位也随之出现。由此，新的渠道形式开始不断出现，连锁经营模式出现。这些新业态凭借其全新的商业模式打破了原有的市场竞争秩序，对传统业态产生了强烈冲击，渠道竞争格局发生了剧烈变化。电器连锁、建材连锁超市等新的经营渠道开始出现。新商业形态的出现迅速改变了人们过去的消费习惯和模式，得到了越来越多主流消费者的强烈认可。同时也给供应商和代理商带来了新的问题:如何有效管理这些新店？在我看来，在终端管理中，我们不能只关注结果，而不考虑过程。因为过程控制，可能不会有好的结果，但是如果过程管理做得不好，结果会怎样呢？所以要从基础工作做起，用精细化的营销理念和集约化的管理模式，真正在终端取胜。
事实上，终端的管理已经包含了资产安全管理的一些内容，但鉴于资产安全的重要性，这一项单独挑出来讨论。
以下是我对终端管理的一点个人看法，真诚与大家交流探讨:
一是加强硬终端建设，提高终端销售力和“亩产”；
A公司是浴霸行业的创始人和领导者。与同行相比，它在R&D、生产管理和营销能力方面具有很大优势。连续三年获得“全国市场同类产品销量第一”的荣誉，并获得“中国市场销量第一”、“2004年厨卫行业最佳人性化设计奖(花仙子系列)”等众多奖项。这一切都证明，企业A才是业内当之无愧的老板！当我们走进终端时，可以看到我们的陈列柜处于一般位置(有些需要查询才能找到)，陈列柜的面积与竞争产品的面积相同，陈列柜的形象完全相同(因为是终端统一制作的)，此外，原型的样本输出也比较混乱等。，所以我想企业A中的每个人看到这些条件都会感到羞愧！你说你是腐竹行业的龙头，谁会信？做老板就是要有老板的风格和形象。众所周知，终端资源非常稀缺。因此，我们必须与终端保持良好的沟通，尽最大努力通过谈判争取最佳的展示位置和最大的展示面积，打造橱窗的最佳形象，进行科学的原型采样，抢占终端内部高性价比的宣传资源等等，让消费者从每一个细节都能深刻感受到品牌A是行业第一品牌！业务员自己解决不了的终端问题，如果尽快上报销售经理，销售经理自己解决不了的，会立即上报分公司经理甚至总部KA部门。我觉得这样做的话，90%以上的问题都可以解决。即使解决不了，基层人员也没有责任，问心无愧，因为我们真的尽力了(跟终端谈判的时候，平时积累的人脉，基本的谈判技巧，相关的数据和例子都是必须的。可以从单位面积产值、品牌影响力、与终端自身定位的联系等方面入手进行说服。当然，完全做到这一点，我认为只是我们终端管理的第一步。
二是加强软终端建设——对导购员的培训和激励
在一个真正有竞争力的企业中，我认为层级之间的关系是这样的:总部为营销分公司服务，营销分公司为业务人员服务，业务人员为终端导购服务，导购人员为消费者服务。我们销售行为的实现，资金的回收，利润的来源等。都是通过导购对消费者的讲解和沟通来完成的，消费者是我们企业的“神经末梢”，最清楚、最了解当前的市场情况。所以，就像有人说的，我们应该把导购当成自己的亲人！导购作为一线斗士，是我们企业形象、品牌形象、产品知识、售前服务的第一传播者，是对消费者有最深感情的厂商代表，是直面封杀竞品的英雄斗士。因此，导购的重要性直接关系到企业的未来发展。导购的管理主要包括导购培训和激励机制。我认为导购培训的内容主要包括:企业历史、企业文化、产品知识、安装知识、销售技巧和常见问题解答。培训有多种形式:1。邀请培训师组织封闭式培训的购物指南；2.组织观看培训光盘；3.定期组织导购互相交流，交流经验和心得，达到互相弥补，共同提高的目的；4.去终端现场与导购沟通，发现问题，给予针对性的现场指导。以上方法可以综合运用，将取得良好的效果。给了导购优秀的武器，更重要的是建立了一套奖惩分明的激励机制，包括招聘、聘用、晋升、解聘、奖惩等。，并在个人职业规划、自由竞争、优胜劣汰等方面给予发展机会，让我们有一个勇敢善战的虎狼导购。这样，软硬件码头建设得到加强，澳普的钢铁码头有了坚实的基础。
三是注重终端的生动性工作；
随着产品的同质化，终端的生动性是我们区别于竞争产品、提升产品形象的最有效手段之一。我们可能都有这样的经历:如果你是一个消费者，去终端购买一个产品，在众多品牌中，你会第一个进入哪个品牌的showcase？我想你会是第一个参观这个能吸引你注意力的陈列柜的人。即使你心里已经提前有了品牌的选择，也可能在好奇心的驱使下去看。如果你能吸引人们到你的橱窗，你就成功了一半！
另外，我认为终端生动的“终端”一词并不局限于我们的橱窗，而应该延伸到整个终端以及终端之外的周边，也就是说，我们生动的作品应该有更广的外延。例如，我们可以在航站楼正门、大门外或前往浴霸展区的道路上展示各种可用的促销物品，如产品海报、x-stands、活动海报、旗帜、横幅和标语牌等，让消费者在到达我们的展柜之前就已经能感受到我们品牌的气息和存在。这样，就为购买行为做了很好的铺垫作用。
四是与终端渠道提供商建立良好的客户关系；
众所周知，我们所有销售工作的圆满完成，如争创最佳展位、最大展区、终端宣传资源的争夺、扣分和费用的协商、合同的执行、对账和付款结算，都离不开与终端的沟通与合作。在终端日益强大的今天，尤其是连锁终端渠道，我们应该加强与他们的合作，求同存异，利用他们提供的终端平台，最大限度地提升我们的品牌形象，增加我们的销量和市场份额。因为我们的销量越大，单位销售成本越低，我们的利润率和份额就越高。现在，包括澳普在内的越来越多的厂商已经意识到与连锁终端渠道提供商合作的重要性，在总部设立KA部门，建立了从总部到分支机构、总部到连锁终端分支机构的沟通体系，有针对性地加强与大型终端渠道提供商的战略合作，从大型终端中为我们的企业赢得更多的利益，减少因缺乏与厂商良好沟通而带来的不必要的麻烦和损失。那么，如何与终端建立良好的关系呢？在我看来，主要有以下几个方面:第一，从心底把终端相关负责人当成自己的亲人朋友。当你真正把他们当亲人朋友，他们能从心底感受到你的友情和真诚，从而迅速拉近双方的距离，对你产生强烈的认同感，这样你就成功了一半；第二，建立完善的客户档案。客户档案包括姓名、联系方式、地址、家庭成员、客户和孩子的生日、兴趣爱好等。越详细越好。有了这个文件，在正确的时间做正确的事情，你一定会赢得客户的认可。第三，与终端负责人保持定期良好的沟通，给他们一些有用的建议和信息。如果你支持他们的工作，我们在为公司利益而战时一定会赢。
5.密切关注竞争产品的状况
俗话说“知己知彼，百战不殆”。当我们沉浸在自己的发展中时，我们一定不要忘记抬头看看行业的地位和竞争产品的地位。比如我们今年的销售情况还可以，销售数据反映同比增长30%，完成任务肯定没问题。这个时候不能太早乐观，一定要调查竞争产品的数据，因为有可能竞争产品同比增长超过我们。因此，在关注我们自身增长率的同时，也必须关注市场份额指数。我们单店的销量必须至少是第二名的两倍，这样才能保证我们在行业中的领先地位。我们对竞争产品的关注应该主要集中在两三个品牌上。我们需要弄清楚:他们最畅销的车型是什么？这些模式的优缺点是什么？我们应该采取什么措施来阻止他们？这是最有效的方法吗？等等。通过解决这些问题，竞争产品将被我们牢牢控制，同时，我们自己在一线解决实际问题的能力也将得到提高。
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六、有效控制成本和费用。以上重点介绍终端管理的增量项。但是，能否合理有效地控制分公司或代理商为维持日常经营活动而支付的成本和费用，关系到我们赚取多少利润。因此，严格控制分支机构或代理商的运营成本和费用是至关重要的削减项目。那么，我们如何才能做得更好呢？我认为我们必须做到以下几点:
1.按键终端和按键输入。
众所周知，作为一个分支机构，我们控制的资源非常有限。如何利用有限的资源进行有效的终端投资？我认为，一定要坚持“重在终端，重在投入”的原则，把有限的好钢用在刀刃上！因为，把同样的人力物力投入到一亩麦田，普通麦田收获800公斤小麦是可能的；如果是肥沃的麦田，至少可以收获1000公斤小麦。
2.对业务人员实行“投入产出综合考核制度”。
通常我们经常关注我们的销售任务是否完成，而不太关注我们投入了多少成本。我们的投资有多少是有效的，有多少是浪费的？为了有效提高未来投入的有效性，我们应该如何改进？这种粗放的经营方式已经越来越不能满足企业日益增长的需求。分支营销机构在注重产出的基础上，必须根据投入指标对业务人员进行财务考核。这样将总部对分支营销机构的成本考核进一步分解细化到每个人，让业务人员在操作自己终端的同时，真正提醒自己心中的“成本”。这样，到年底，根据分支营销机构的成本考核指标，对成本超过指标的相关人员进行处罚，低于考核指标的差额可以提取一定比例奖励相关人员。用数据说话，奖惩分明，会有效控制成本，大大提高业务人员的积极性，对公司和个人都非常有利。
3.严格控制物流成本。
如果物流工作是由分支机构或代理商自己完成，就需要制定一个合适的物流管理系统，通过降低油耗、维护成本、合理安排运输路线、减少终端退货来降低成本。如果由第三方物流公司承担物流配送，需要加强与物流公司的沟通，制定有效合理的物流合同条款。如果库存规模比较大，可以派专人控制和管理库存。定期与物流公司核对库存商品，发现差异，及时弥补改进。必要时可以亲自进行盘点，有效控制库存商品，确保公司资产安全。
4.运用财务预算管理严格控制各项费用。
作为分支营销机构或代理商，涉及的费用主要包括:营业成本、销售费用、管理费用、财务费用、其他业务费用和非营业费用。那么，如何才能有效地将我们的开支控制在合理的范围内呢？有人说:财务预算管理不实用，有了预算就没有胜算；有机会赢，超过预算。在我看来，这需要财务部门有很强的预算管理能力，而不是不会预算。财务上，费用账户一般分为固定费用和变动费用，容易控制的费用分类为固定费用，如税金、工资、折旧等。难以控制的费用被归类为可变费用，如销售费用。对于难以控制的可变费用，在弹性原则下，根据公司的经营状况，分解可变费用的各个总账，即找出各个费用的详细分类账名称。然后根据总公司的成本控制要求，提出分公司营销机构的成本预算方案，报领导批准。
如果精细化营销和集约化管理缓解了终端的增量问题，成本费用的有效控制解决了其降低的问题，那么如何有效控制终端给分支机构或代理商带来的运营风险就成为首要问题。更值得注意的是，我们的销量越来越多来自连锁渠道，市场越重要，销量就会越大。由于这些新渠道是在某个地区甚至全国范围内的连锁经营，其经营状况在很大程度上决定了供应商的经营风险和资产的安全。因此，对于终端尤其是连锁渠道的资产安全管理，需要建立及时的预警机制，有效降低我们的业务风险，确保我们的资产安全。我认为企业的资产安全管理主要包括以下几个方面:
1.终端原型管理。
目前大部分传统渠道经销商处于经销模式，而连锁终端渠道经销商基本采用代销。这样，我们在连锁终端展示的原型实际上就是我们的资产。随着大终端疯狂的“圈地运动”，新开业的门店数量不断增加，所以我们的原型数量也在不断上升。因此，原型在公司或代理商中所占的资金量不可低估。因此，寄售连锁终端的样机应详细登记，并定期更换样机，以确保样机的安全性和流动性。
二、库存管理(主要讲终端库存管理)
因为基本上是传统分销商的一种分销模式，他们的库存状态是根据自己的销售情况自行管理和控制的。但是新的连锁终端不一样。目前是渠道为王的时代。渠道提供商和供应商之间一直存在博弈。双方不仅是利益共同体，也在为各自的利益而战。随着连锁终端业务规模的快速扩张，其门店单品数量日益增加，管理难度大幅提升，风险难以控制。同时，行业竞争日趋激烈，连锁终端对供应商的选择性不断增加，天平不断向他们倾斜。此时，为了转移业务风险，渠道经销商采取了各种方法降低库存压力，如代销模式、终端零库存(带货安装)等。，所以供应商或代理商不得不承担终端库存的管理。我认为，渠道厂商的库存管理有以下策略:1)根据不同的单个终端和不同的周期，尽可能准确地预测其需求(即销售状况)；2)少量用餐原则，控制总库存；3)必须定期检查终端库存；4)建立业务人员、终端导购、供应商财务定期对账制度，确保资产安全。5)确定每个终端的订单周期，在每个周期结束前确定下一个周期的需求，然后根据我们的实际库存和终端的实际库存确定订单数量。6)确定不同门店的畅销车型，引导消费。通过一段时间的销售，统计终端不同系列、不同型号的销售情况，找出每个系列的畅销型号，并根据畅销程度对样机进行抽样，以减少产品型号过多带来的库存压力。对于零库存(主要是电链)的大型终端的库存管理，其实是我们自己的库存管理，主要的方法和渠道厂商的库存管理类似，这里就不赘述了。
三，应收账款项目的管理
应收账款包括应收销售收入、其他应收款和应收票据等。它是我们的供应商或代理商的资产，由于账期原因，暂时被渠道供应商占用。因此，我们也应该严格管理这个账户。我认为，从财务的角度来看，一定要预测不同终端在不同时期合理的资金应该占用什么样的合理范围，针对不同类型的终端建立有效的应收账款预警报告。预警机制应包括以下相关内容，如终端信用状况指标、近期经营状况指标、时效分析等。一旦终端超出警戒线，我们应该采取相应的措施，最大限度地降低我们的业务风险，确保资产安全。例如，可以编制“应收账款预警报告”来帮助分析:
一般来说，欠款时间越长，收回的可能性越小，成为坏账的可能性越大。对于不同时期的应收账款，应采用不同的催款方式。我们必须把账期内的钱做好记录；账期后20日内，需不定期打电话或上门提醒对方结账；账期后40天内，需经常上门提醒付款；逾期60天内，可以委婉的发送催款通知；如果付款期限超过60天，考虑是否有必要发出郑重提醒函，必要时考虑仲裁或起诉。需要提醒的是，催款方式的质量在于应收账款总成本最小化，即以最小的成本，包括客户关系成本，达到付款结算的目的。
以上只是我过去一年在基层营销工作中对终端管理和资产安全管理的一点认识和思考。我希望和你讨论一下。请给我你对缺点的建议。
欢迎与作者讨论您的观点，作者是欧普北京分公司的营销经理，电话:010-68248874，电子邮件:gsfrank@163.com
