6月8日，明基正式宣布收购西门子在北京的手机业务，之前被热议的西门子买家的猜测终于尘埃落定。就整个并购过程的投资而言，卖方西门子至少要支付3.5亿欧元，其中2.5亿欧元用于R&D，5000万欧元用于购买明基股份。
虽然西门子有一些悲剧性的、英雄式的断腕，但相比每季度5亿多欧元的亏损率和1亿多欧元的亏损率，科菲的选择仍然是一个精明的决定。此外，就其每年近700亿欧元的业务市场而言，剥离一个持续亏损的非核心业务确实可以提高资本效率。相反，就明基而言，西门子的手机业务就像一个嫁妆丰厚的新娘。除了接近零的收购成本，还能获得西门子的品牌使用权、核心专利技术、强大的R&D团队和现成的东欧等国际市场，可谓一举两得。难怪业内将明基并购西门子与TCL阿尔卡特相提并论。就并购投资而言，明基确实比TCL强很多。
然而，世界上永远不会有免费的午餐。对于明基来说，西门子成本高，手机交易经验不足，渠道建设和产品链拓展，甚至财务整合都是亟待解决的问题。事实上，我们不必怀疑明基的成本控制能力和短期内的资金承受压力。也就是说，在一到两年内，明基应该能够承担西门子手机业务的损失，并在R&D成本和渠道建设方面展现成本控制的实力。但是，明基的减赤计划能否实现，不仅仅是成本控制的问题。没有营销实力和品牌整合的助力，成本控制的最终收益仅限于减少亏损而非盈利。因此，按照笔者的看法，明基将会遇到的真正挑战是战略上的，其核心有两重:品牌整合的空和交易软实力的短板。
就品牌而言，明基采取消化策略，从短期重组西门子品牌，到中期明基与西门子品牌嫁接，最终使明基彻底消化西门子品牌资源，形成新的强势品牌。这个策略基本上比不上TCL的案例，但可以和索尼-爱立信的品牌整合相提并论。索尼通过其在时尚娱乐电子领域的品牌和技术实力，整合了爱立信在手机行业的品牌资本，从时尚娱乐电子消费的独特视角，探索索尼-爱立信的品牌内涵，可谓“实力强、优势互补、另辟蹊径”。然而，明基消化战略的挑战在于缺乏互补品牌。明基基本上是手机行业的新品牌，市场和消费者的认可是用明基消化西门子品牌的首要挑战。
此外，明基的品牌优势集中在存储等IT外设，在手机业务上还远没有摆脱代工、低成本的形象；而西门子则是第一个像“白菜”一样卖手机的世界级品牌，产品线一直在低端徘徊。尽管有西门子这样的超级品牌的支持，但其品牌形象在低端、微利市场仍是竞争对手。相反，一旦明基想在品牌上消化西门子，实际上会剥夺西门子手机品牌最可靠的资本，也就是背后西门子的高端技术和工业航母的形象支撑，而明基不太可能在几年内取代西门子的技术形象。不用说，作为一个品牌，明基没有消化西门子的品牌资质和深度。因此，消化策略的问题在于西门子品牌没有提升明基品牌的空，明基没有实力健康消化西门子品牌。如何预防品牌消化不良是核心问题。
此外，随着手机产品消费模式向快消品转变，品牌定位和渠道效率将成为成本控制和营销实力的根本保障。明基作为一家电子快消品，在手机行业的渠道和品牌营销方面缺乏足够的经验和认知。这也是明基和西门子共同的问题。
众所周知，西门子手机业务亏损的症结也在于渠道效率和品牌营销能力的不足。西门子在渠道和营销方面的低效率在于营销和人力成本高和产品利润低的叠加效应。明基可以通过收购西门子所达到的规模效应和渠道效应，快速介入欧美市场，获得一些优质客户。同时可以通过生产规模和渠道达到成本控制的目的。对明基来说，转型整合西门子渠道资源是一项战略任务，涉及全球渠道战略和品牌战略。明基面临的真正挑战是，在确保成本规模效益的同时，转变西门子低效的渠道体系和营销策略。从这个意义上说，明基能否成功转型西门子现有的国际销售模式，取决于产品定位升级和品牌整合的结果。
总之，西门子给明基提供了一个全球空的可能性，这也是一个战略问题。明基在提高效率、控制成本的规模战略基础上消化西门子的品牌实力并不容易。所以，现在说明基面对嫁妆丰厚却又身患疾病的“新娘”西门子是否会有回春还为时过早。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:tomwoo999@hotmail.com
6月8日，明基正式宣布收购西门子在北京的手机业务，之前被热议的西门子买家的猜测终于尘埃落定。就整个并购过程的投资而言，卖方西门子至少要支付3.5亿欧元，其中2.5亿欧元用于R&D，5000万欧元用于购买明基股份。
虽然西门子有一些悲剧性的、英雄式的断腕，但相比每季度5亿多欧元的亏损率和1亿多欧元的亏损率，科菲的选择仍然是一个精明的决定。此外，就其每年近700亿欧元的业务市场而言，剥离一个持续亏损的非核心业务确实可以提高资本效率。相反，就明基而言，西门子的手机业务就像一个嫁妆丰厚的新娘。除了接近零的收购成本，还能获得西门子的品牌使用权、核心专利技术、强大的R&D团队和现成的东欧等国际市场，可谓一举两得。难怪业内将明基并购西门子与TCL阿尔卡特相提并论。就并购投资而言，明基确实比TCL强很多。
然而，世界上永远不会有免费的午餐。对于明基来说，西门子成本高，手机交易经验不足，渠道建设和产品链拓展，甚至财务整合都是亟待解决的问题。事实上，我们不必怀疑明基的成本控制能力和短期内的资金承受压力。也就是说，在一到两年内，明基应该能够承担西门子手机业务的损失，并在R&D成本和渠道建设方面展现成本控制的实力。但是，明基的减赤计划能否实现，不仅仅是成本控制的问题。没有营销实力和品牌整合的助力，成本控制的最终收益仅限于减少亏损而非盈利。因此，按照笔者的看法，明基将会遇到的真正挑战是战略上的，其核心有两重:品牌整合的空和交易软实力的短板。
就品牌而言，明基采取消化策略，从短期重组西门子品牌，到中期明基与西门子品牌嫁接，最终使明基彻底消化西门子品牌资源，形成新的强势品牌。这个策略基本上比不上TCL的案例，但可以和索尼-爱立信的品牌整合相提并论。索尼通过其在时尚娱乐电子领域的品牌和技术实力，整合了爱立信在手机行业的品牌资本，从时尚娱乐电子消费的独特视角，探索索尼-爱立信的品牌内涵，可谓“实力强、优势互补、另辟蹊径”。然而，明基消化战略的挑战在于缺乏互补品牌。明基基本上是手机行业的新品牌，市场和消费者的认可是用明基消化西门子品牌的首要挑战。
此外，明基的品牌优势集中在存储等IT外设，在手机业务上还远没有摆脱代工、低成本的形象；而西门子则是第一个像“白菜”一样卖手机的世界级品牌，产品线一直在低端徘徊。尽管有西门子这样的超级品牌的支持，但其品牌形象在低端、微利市场仍是竞争对手。相反，一旦明基想在品牌上消化西门子，实际上会剥夺西门子手机品牌最可靠的资本，也就是背后西门子的高端技术和工业航母的形象支撑，而明基不太可能在几年内取代西门子的技术形象。不用说，作为一个品牌，明基没有消化西门子的品牌资质和深度。因此，消化策略的问题在于西门子品牌没有提升明基品牌的空，明基没有实力健康消化西门子品牌。如何预防品牌消化不良是核心问题。
此外，随着手机产品消费模式向快消品转变，品牌定位和渠道效率将成为成本控制和营销实力的根本保障。明基作为一家电子快消品，在手机行业的渠道和品牌营销方面缺乏足够的经验和认知。这也是明基和西门子共同的问题。
众所周知，西门子手机业务亏损的症结也在于渠道效率和品牌营销能力的不足。西门子在渠道和营销方面的低效率在于营销和人力成本高和产品利润低的叠加效应。明基可以通过收购西门子所达到的规模效应和渠道效应，快速介入欧美市场，获得一些优质客户。同时可以通过生产规模和渠道达到成本控制的目的。对明基来说，转型整合西门子渠道资源是一项战略任务，涉及全球渠道战略和品牌战略。明基面临的真正挑战是，在确保成本规模效益的同时，转变西门子低效的渠道体系和营销策略。从这个意义上说，明基能否成功转型西门子现有的国际销售模式，取决于产品定位升级和品牌整合的结果。
总之，西门子给明基提供了一个全球空的可能性，这也是一个战略问题。明基在提高效率、控制成本的规模战略基础上消化西门子的品牌实力并不容易。所以，现在说明基面对嫁妆丰厚却又身患疾病的“新娘”西门子是否会有回春还为时过早。
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