说到危机管理，很容易想到肯德基——
2005年3月15日，在新奥尔良烤翅、新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现苏丹红1号；3月16日，百胜！集团召开新闻发布会公开向公众道歉，声明中国所有肯德基餐厅已停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿；3月17日，百胜总裁！集团介绍:肯德基已在中国所有餐厅和配送中心回收问题调味料，并按标准程序销毁；3月23日，百胜！表示:从苏丹红色事件中吸取教训，决定采取三项改进措施...整个危机事件处理迅速有序。
处理危机事件需要遵循“快速、坦率、一致、完善”四项原则。“及时”是缓和公众情绪的第一步。危机爆发后，公众恐慌、抱怨、期待。如果企业反应不够迅速，就会认为企业缺乏诚意，进而形成民愤。因此，第一时间站出来，安抚和疏导民情，可以为危机的成功解决争取主动权。“诚信”是应对危机事件的思想纲领。任何试图掩盖真相、为自己开脱的态度和行为，都会激起更大的公愤。市民对光明处理“将变质的光明牛奶返厂加工转卖”事件的反应，再次证明了这一点。“团结”是应对危机事件的行动计划。保证公开言论的一致性，是减少猜测、打消疑虑的基本保证。危机爆发后，公众的心理非常脆弱敏感，任何言辞上的不一致都会导致更大的不信任和愤怒。“改进”是获得公众对企业认可和支持的必要措施。知错能改，快速反思，全面提升，大众会认为这样的企业值得信赖，然后继续选择这个企业的产品。
处理危机事件一般按照以下程序进行。第一步:监测部门发现危机事件爆发后，将及时向公关部门和企业决策层提交危机简报，同时初步摸清事件发生的时间、地点、经过、结果和影响范围，并立即向公关部门、企业决策层和相关部门报告。第二步:统一说辞，写新闻稿，选定新闻发言人，立即召开新闻发布会，向公众发布事件总结，表明企业态度，介绍企业采取的应急措施。第三步:积极配合政府相关部门查明事件原因，与媒体保持即时沟通，及时发布调查结果和进一步处理措施。第四步:宣传企业全面反思改进的措施，转移公众焦点，利用机会宣传企业优势，弱化负面影响。第五步:总结企业内部的教训。
但笔者认为，危机管理不应局限于危机事件的管理，而应更加注重“隐性危机”的管理。隐性危机往往因为被忽视而被忽视，但更致命。
作者曾经为一家企业服务。前任营销总监带着十几个销售骨干跳槽到另一家企业，剩下的销售骨干抓客户，准备和公司谈判。老板气得咬牙切齿，但他无能为力。了解情况后，我很震惊:公司没有建立客户档案，业绩基本都是20多人创造的(其他100多名业务员几乎没有业绩，人员流动也很大)。我们迅速召开了营销系统工作会议，公布了以下信息:一是公司原营销总监带了十几个人到竞争对手那里；二、非常感谢您对公司的信任和支持，所以公司决定实行新的提成政策(销量越高提成比例越高)；三是公司将立即培训一批销售人员，补充力量，支持各办事处工作；第四，公司将加大对商务公关的协助力度。于是，销售骨干暂时稳定下来，开始重新夺回离职员工试图抢走的客户，重点是大客户，而其他销售人员则因为是小客户而逐渐成长起来；通过协助商业公关，公司高层领导与大客户的决策层建立了联系；通过其他销售人员的成长，销售骨干影响业绩的能力明显下降；年底，大中型客户档案基本建立。至此，公司掌握了主动权，危机基本解决。
事实上，危机始终存在，无法消除，只能转化。但是，如果企业高层领导意识到这些危机，建立畅通的信息渠道和监控渠道，平衡企业内部的潜在力量，危机就不会爆发，企业就会稳步发展。
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2005年3月15日，在新奥尔良烤翅、新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现苏丹红1号；3月16日，百胜！集团召开新闻发布会公开向公众道歉，声明中国所有肯德基餐厅已停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿；3月17日，百胜总裁！集团介绍:肯德基已在中国所有餐厅和配送中心回收问题调味料，并按标准程序销毁；3月23日，百胜！表示:从苏丹红色事件中吸取教训，决定采取三项改进措施...整个危机事件处理迅速有序。
处理危机事件需要遵循“快速、坦率、一致、完善”四项原则。“及时”是缓和公众情绪的第一步。危机爆发后，公众恐慌、抱怨、期待。如果企业反应不够迅速，就会认为企业缺乏诚意，进而形成民愤。因此，第一时间站出来，安抚和疏导民情，可以为危机的成功解决争取主动权。“诚信”是应对危机事件的思想纲领。任何试图掩盖真相、为自己开脱的态度和行为，都会激起更大的公愤。市民对光明处理“将变质的光明牛奶返厂加工转卖”事件的反应，再次证明了这一点。“团结”是应对危机事件的行动计划。保证公开言论的一致性，是减少猜测、打消疑虑的基本保证。危机爆发后，公众的心理非常脆弱敏感，任何言辞上的不一致都会导致更大的不信任和愤怒。“改进”是获得公众对企业认可和支持的必要措施。知错能改，快速反思，全面提升，大众会认为这样的企业值得信赖，然后继续选择这个企业的产品。
处理危机事件一般按照以下程序进行。第一步:监测部门发现危机事件爆发后，将及时向公关部门和企业决策层提交危机简报，同时初步摸清事件发生的时间、地点、经过、结果和影响范围，并立即向公关部门、企业决策层和相关部门报告。第二步:统一说辞，写新闻稿，选定新闻发言人，立即召开新闻发布会，向公众发布事件总结，表明企业态度，介绍企业采取的应急措施。第三步:积极配合政府相关部门查明事件原因，与媒体保持即时沟通，及时发布调查结果和进一步处理措施。第四步:宣传企业全面反思改进的措施，转移公众焦点，利用机会宣传企业优势，弱化负面影响。第五步:总结企业内部的教训。
但笔者认为，危机管理不应局限于危机事件的管理，而应更加注重“隐性危机”的管理。隐性危机往往因为被忽视而被忽视，但更致命。
作者曾经为一家企业服务。前任营销总监带着十几个销售骨干跳槽到另一家企业，剩下的销售骨干抓客户，准备和公司谈判。老板气得咬牙切齿，但他无能为力。了解情况后，我很震惊:公司没有建立客户档案，业绩基本都是20多人创造的(其他100多名业务员几乎没有业绩，人员流动也很大)。我们迅速召开了营销系统工作会议，公布了以下信息:一是公司原营销总监带了十几个人到竞争对手那里；二、非常感谢您对公司的信任和支持，所以公司决定实行新的提成政策(销量越高提成比例越高)；三是公司将立即培训一批销售人员，补充力量，支持各办事处工作；第四，公司将加大对商务公关的协助力度。于是，销售骨干暂时稳定下来，开始重新夺回离职员工试图抢走的客户，重点是大客户，而其他销售人员则因为是小客户而逐渐成长起来；通过协助商业公关，公司高层领导与大客户的决策层建立了联系；通过其他销售人员的成长，销售骨干影响业绩的能力明显下降；年底，大中型客户档案基本建立。至此，公司掌握了主动权，危机基本解决。
事实上，危机始终存在，无法消除，只能转化。但是，如果企业高层领导意识到这些危机，建立畅通的信息渠道和监控渠道，平衡企业内部的潜在力量，危机就不会爆发，企业就会稳步发展。
