所谓“销售漏斗”是一个形象概念，是系统集成商和增值服务商在直接销售时常用的销售工具。漏斗顶端是有购买需求的潜在用户，漏斗顶端是将产品放在候选名单上的潜在用户，漏斗中间是将产品放在首选名单上的潜在用户(从两个品牌中选择一个)，漏斗底部是基本已经决定购买自己产品的潜在用户，但有些程序还没有执行。漏斗的底部是我们期望达成交易的用户。为了有效地管理自己的销售人员、系统集成商和增值服务提供商，所有潜在用户都应该根据上述定义进行分类。上漏斗潜在用户成功率25%，中漏斗成功率50%，下漏斗成功率75%。这样做的优点是:
有效管理和监督销售人员
销售经理可以通过定期检查销售漏斗及时发现问题。例如，在销售人员的漏斗中，有一个潜在的用途
客户已经在某个位置呆了很长时间。这时销售经理会问为什么，如果总是在漏斗的上半部分，可能是潜在用户还没有下定决心购买，处于摇摆不定的状态。也可能是销售人员很久没有联系，情况不准确；如果你总是在漏斗中间，可能是潜在用户面临两难，拿不定主意。也可能是潜在用户被竞争对手抢了，就是不想说清楚；如果你总是处于漏斗的底部，潜在用户的公司内部可能会出现分歧、资金不足、上级领导不赞成等问题。分析原因后，才能对症下药。
便于计算销售人员的定额
由于销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下单，从需求和意向到产品选择，实际购买耗时少则3个月，多则2年。通过加权分析，可以在年初科学分配配额。例如，一个潜在用户打算在下一年购买100万元的产品，目前处于漏斗的上部。计算定额时为100 × 25% = 25万元。以此类推，其他潜在用户将销售人员负责的区域内所有潜在用户的加权值相加，得到年度总配额。
当人们换工作时，你可以避免带走重要的用户
销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些有价值的信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”，销售人员和销售经理都有一份。销售人员提交辞职申请时，销售经理应及时查看销售漏斗，并与接任该职位的销售人员对接。对于漏斗下部的潜在用户(75%的成功率)，要交接上门，告诉潜在用户从现在开始会有人负责这项工作；漏斗中间的潜在用户(成功率50%)应进行电话交接。联系潜在用户后，想离职的销售人员会告诉对方，从现在开始，会有人负责你们公司的业务。请对方电话会见新销售人员，约定下次见面时间；对于漏斗上部的潜在用户，新销售人员完成75%和50%潜在用户的交接后，会开始电话联系，告知对方自己人员的变化，并安排时间详细讨论下一步的业务合作。这样基本避免了用户跟着销售人员走的问题，因为买家的采购人员不能说今天这家公司的产品好，明天那家公司的产品好。一旦大家都知道卖家人员的变化，就会有一种压力。如果采购人员跟随销售人员，将涉嫌串通或收受贿赂。
它在为销售人员分配“区域”方面具有指导作用
为了平衡销售人员的负担，需要平衡站点的分布，避免一部分人变胖，一部分人变瘦。有了销售漏斗，我们就可以知道每个地区的业务量，而不是简单地按省、市、行业来划分。对于发达地区，有些省市可能同时有多人负责，但侧重点不同；相反，对于不发达地区，一个人可能要负责好几个省市的业务。如果按产业划分领土，也是如此。另一方面，发达地区销售人员的定额普遍高于不发达地区，因为做同样规模的生意付出的代价是不一样的，衡量销售人员业绩的标准既取决于定额，也取决于超额完成任务的比例。
总之，销售漏斗是直销模式的有效管理工具。不同的企业可以根据自身条件进行改造或发展。这有利于明确奖惩，鼓励健康趋势，形成规范的销售队伍管理体系。
所谓“销售漏斗”是一个形象概念，是系统集成商和增值服务商在直接销售时常用的销售工具。漏斗顶端是有购买需求的潜在用户，漏斗顶端是将产品放在候选名单上的潜在用户，漏斗中间是将产品放在首选名单上的潜在用户(从两个品牌中选择一个)，漏斗底部是基本已经决定购买自己产品的潜在用户，但有些程序还没有执行。漏斗的底部是我们期望达成交易的用户。为了有效地管理自己的销售人员、系统集成商和增值服务提供商，所有潜在用户都应该根据上述定义进行分类。上漏斗潜在用户成功率25%，中漏斗成功率50%，下漏斗成功率75%。这样做的优点是:
有效管理和监督销售人员
销售经理可以通过定期检查销售漏斗及时发现问题。例如，在销售人员的漏斗中，有一个潜在的用途
客户已经在某个位置呆了很长时间。这时销售经理会问为什么，如果总是在漏斗的上半部分，可能是潜在用户还没有下定决心购买，处于摇摆不定的状态。也可能是销售人员很久没有联系，情况不准确；如果你总是在漏斗中间，可能是潜在用户面临两难，拿不定主意。也可能是潜在用户被竞争对手抢了，就是不想说清楚；如果你总是处于漏斗的底部，潜在用户的公司内部可能会出现分歧、资金不足、上级领导不赞成等问题。分析原因后，才能对症下药。
便于计算销售人员的定额
由于销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下单，从需求和意向到产品选择，实际购买耗时少则3个月，多则2年。通过加权分析，可以在年初科学分配配额。例如，一个潜在用户打算在下一年购买100万元的产品，目前处于漏斗的上部。计算定额时为100 × 25% = 25万元。以此类推，其他潜在用户将销售人员负责的区域内所有潜在用户的加权值相加，得到年度总配额。
当人们换工作时，你可以避免带走重要的用户
销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些有价值的信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”，销售人员和销售经理都有一份。销售人员提交辞职申请时，销售经理应及时查看销售漏斗，并与接任该职位的销售人员对接。对于漏斗下部的潜在用户(75%的成功率)，要交接上门，告诉潜在用户从现在开始会有人负责这项工作；漏斗中间的潜在用户(成功率50%)应进行电话交接。联系潜在用户后，想离职的销售人员会告诉对方，从现在开始，会有人负责你们公司的业务。请对方电话会见新销售人员，约定下次见面时间；对于漏斗上部的潜在用户，新销售人员完成75%和50%潜在用户的交接后，会开始电话联系，告知对方自己人员的变化，并安排时间详细讨论下一步的业务合作。这样基本避免了用户跟着销售人员走的问题，因为买家的采购人员不能说今天这家公司的产品好，明天那家公司的产品好。一旦大家都知道卖家人员的变化，就会有一种压力。如果采购人员跟随销售人员，将涉嫌串通或收受贿赂。
它在为销售人员分配“区域”方面具有指导作用
为了平衡销售人员的负担，需要平衡站点的分布，避免一部分人变胖，一部分人变瘦。有了销售漏斗，我们就可以知道每个地区的业务量，而不是简单地按省、市、行业来划分。对于发达地区，有些省市可能同时有多人负责，但侧重点不同；相反，对于不发达地区，一个人可能要负责好几个省市的业务。如果按产业划分领土，也是如此。另一方面，发达地区销售人员的定额普遍高于不发达地区，因为做同样规模的生意付出的代价是不一样的，衡量销售人员业绩的标准既取决于定额，也取决于超额完成任务的比例。
总之，销售漏斗是直销模式的有效管理工具。不同的企业可以根据自身条件进行改造或发展。这有利于明确奖惩，鼓励健康趋势，形成规范的销售队伍管理体系。
