飞利浦是荷兰的全球消费电子巨头。1972年，该公司向市场推出了第一台录像机，比其日本竞争对手领先三年。然而，菲利普一共花了7年时间开发第二代录像机，而在此期间，日本厂商至少推出了三代新产品。菲利普成为自身缓慢的产品开发过程的牺牲品，在日本竞争对手的攻击下什么都做不了。其实这种现象很典型。在当今瞬息万变、竞争激烈的环境下，推出新产品太慢会导致产品开发失败，失去销量、利润和市场地位。“快速进入市场”，缩短新产品开发的“周期”，成为所有企业迫切关注的问题。"
大型企业一般采用“有序产品开发法”，即按照一系列有序的步骤开发新产品。企业各个部门在这个阶段向下传递产品开发步骤，有点像接力赛。这种有序开发的方法有其优点，它使风险大、复杂的新产品开发项目有序进行，但缺点是“慢”。
为了加快产品开发周期，许多企业采用了更快、更面向团队的方法——同步产品开发。这种方法不再将新产品从一个部门转移到另一个部门。取而代之的是，企业从不同部门抽调一个团队，从头到尾负责新产品开发。这些团队成员通常来自市场部、财务部、设计部、制造部和法务部，甚至供应商和客户。同时，开发方法更像是一场足球比赛而不是接力赛:当球员们在下半场奔跑，为快速创造新产品的共同目标而努力时，他们来回传递新产品的球。
最高管理层只给产品开发团队一般的战略指导，而不是明确的产品思路或工作计划。它向开发团队提出了一个艰难且看似矛盾的目标，那就是“开发出精心设计并超越他人的新产品，但速度要快。”而且还为开发团队提供了迎接这一挑战所需的任何自由和资源。在有序的开发方案中，一个阶段的瓶颈会严重拖慢整个项目进程。用同步发展的方法，如果一个功能区暂时遇到障碍，在整个集团继续前进的同时解决问题。
艾伦-布拉德利公司是一家工业控制器制造公司，采用同步开发的方法取得了惊人的效益。公司市场部按照其原有的有序开发方法，给设计师出了一个新的产品创意。设计师独立工作，将产品概念传递给产品工程师。工程师也自己工作，制作昂贵的样品，然后送到制造部门。制造部门努力寻找生产新产品的方法。最后，经过多年和十几轮昂贵的设计协调和拖延，市场部被叫去销售新产品，往往发现太贵或过时。现在，艾伦-布拉德利公司各部门合作开发新产品。这样的结果是惊人的。例如，该公司最近只用了2年时间就开发出了一种新的电动控制器。如果我们遵循旧的模式，需要六年时间。
Black and Decor公司采用同步开发的方法(公司称之为合作工程)开发以真正的自助为目标市场的Quantum工具系列。Black & Dacker公司挑选了一个名为Quarton Group的“合成团队”，由来自世界各地的Black & Dacker公司的85名员工组成，以便尽快获得适合客户需求的正确产品系列。团队包括工程师、财务人员、营销人员、设计师等。他们来自美国、英国、德国、意大利和瑞士。从构思到生产，包括3个月的消费者调查，团队只用了12个月就开发出了备受好评的Quarton产品线。
汽车行业也发现了同步产品开发的好处。这种方法在通用汽车被称为“并行工程”，在福特被称为“团队概念”，在克莱斯勒被称为“驱动度设计”。该计划设计的第一批美国汽车是福特的金牛座和水星黑貂，这两款车都在市场营销方面取得了巨大成功。借助同步产品开发方法，福特将开发时间从60个月缩短至40个月。只是让工程部和财务部同时检查设计，而不是按顺序检查，这让福特从开发周期中挤出了14周。福特也用这种团队方法重新设计了全新的金牛座轿车。该公司的国际金牛座团队由工程师、设计师、营销人员、会计师、供应商、工厂工人等组成。他们一起工作，设计和测试汽车，并很快将其推向市场。福特声称，这些行动可以将整个项目的平均工程成本削减30%。在一个通常需要五六年才能生产出新车型的行业，马自达现在只需要两到三年的开发时间——没有同步开发，这一技能是不可能实现的。
但是，“同步开发法”确实有其局限性。超速的产品开发比缓慢有序的开发更危险、更昂贵。而且往往会给企业造成压力和困惑。然而，在瞬息万变的行业中，面对日益缩短的产品生命周期，快速灵活的产品开发带来的收益远远大于其风险。获得改良新产品的企业比竞争对手更快进入市场，从而获得巨大的竞争优势。他们可以快速响应新兴的消费者口味，并为更先进的设计设定更高的价格。正如一位汽车行业的高管所说:“我们想做的是在最短的时间内批准并制造一款新车，然后交给消费者...谁先到那里，谁就能得到所有的弹珠，赢得整场比赛。
飞利浦是荷兰的全球消费电子巨头。1972年，该公司向市场推出了第一台录像机，比其日本竞争对手领先三年。然而，菲利普一共花了7年时间开发第二代录像机，而在此期间，日本厂商至少推出了三代新产品。菲利普成为自身缓慢的产品开发过程的牺牲品，在日本竞争对手的攻击下什么都做不了。其实这种现象很典型。在当今瞬息万变、竞争激烈的环境下，推出新产品太慢会导致产品开发失败，失去销量、利润和市场地位。“快速进入市场”，缩短新产品开发的“周期”，成为所有企业迫切关注的问题。"
大型企业一般采用“有序产品开发法”，即按照一系列有序的步骤开发新产品。企业各个部门在这个阶段向下传递产品开发步骤，有点像接力赛。这种有序开发的方法有其优点，它使风险大、复杂的新产品开发项目有序进行，但缺点是“慢”。
为了加快产品开发周期，许多企业采用了更快、更面向团队的方法——同步产品开发。这种方法不再将新产品从一个部门转移到另一个部门。取而代之的是，企业从不同部门抽调一个团队，从头到尾负责新产品开发。这些团队成员通常来自市场部、财务部、设计部、制造部和法务部，甚至供应商和客户。同时，开发方法更像是一场足球比赛而不是接力赛:当球员们在下半场奔跑，为快速创造新产品的共同目标而努力时，他们来回传递新产品的球。
最高管理层只给产品开发团队一般的战略指导，而不是明确的产品思路或工作计划。它向开发团队提出了一个艰难且看似矛盾的目标，那就是“开发出精心设计并超越他人的新产品，但速度要快。”而且还为开发团队提供了迎接这一挑战所需的任何自由和资源。在有序的开发方案中，一个阶段的瓶颈会严重拖慢整个项目进程。用同步发展的方法，如果一个功能区暂时遇到障碍，在整个集团继续前进的同时解决问题。
艾伦-布拉德利公司是一家工业控制器制造公司，采用同步开发的方法取得了惊人的效益。公司市场部按照其原有的有序开发方法，给设计师出了一个新的产品创意。设计师独立工作，将产品概念传递给产品工程师。工程师也自己工作，制作昂贵的样品，然后送到制造部门。制造部门努力寻找生产新产品的方法。最后，经过多年和十几轮昂贵的设计协调和拖延，市场部被叫去销售新产品，往往发现太贵或过时。现在，艾伦-布拉德利公司各部门合作开发新产品。这样的结果是惊人的。例如，该公司最近只用了2年时间就开发出了一种新的电动控制器。如果我们遵循旧的模式，需要六年时间。
Black and Decor公司采用同步开发的方法(公司称之为合作工程)开发以真正的自助为目标市场的Quantum工具系列。Black & Dacker公司挑选了一个名为Quarton Group的“合成团队”，由来自世界各地的Black & Dacker公司的85名员工组成，以便尽快获得适合客户需求的正确产品系列。团队包括工程师、财务人员、营销人员、设计师等。他们来自美国、英国、德国、意大利和瑞士。从构思到生产，包括3个月的消费者调查，团队只用了12个月就开发出了备受好评的Quarton产品线。
汽车行业也发现了同步产品开发的好处。这种方法在通用汽车被称为“并行工程”，在福特被称为“团队概念”，在克莱斯勒被称为“驱动度设计”。该计划设计的第一批美国汽车是福特的金牛座和水星黑貂，这两款车都在市场营销方面取得了巨大成功。借助同步产品开发方法，福特将开发时间从60个月缩短至40个月。只是让工程部和财务部同时检查设计，而不是按顺序检查，这让福特从开发周期中挤出了14周。福特也用这种团队方法重新设计了全新的金牛座轿车。该公司的国际金牛座团队由工程师、设计师、营销人员、会计师、供应商、工厂工人等组成。他们一起工作，设计和测试汽车，并很快将其推向市场。福特声称，这些行动可以将整个项目的平均工程成本削减30%。在一个通常需要五六年才能生产出新车型的行业，马自达现在只需要两到三年的开发时间——没有同步开发，这一技能是不可能实现的。
但是，“同步开发法”确实有其局限性。超速的产品开发比缓慢有序的开发更危险、更昂贵。而且往往会给企业造成压力和困惑。然而，在瞬息万变的行业中，面对日益缩短的产品生命周期，快速灵活的产品开发带来的收益远远大于其风险。获得改良新产品的企业比竞争对手更快进入市场，从而获得巨大的竞争优势。他们可以快速响应新兴的消费者口味，并为更先进的设计设定更高的价格。正如一位汽车行业的高管所说:“我们想做的是在最短的时间内批准并制造一款新车，然后交给消费者...谁先到那里，谁就能得到所有的弹珠，赢得整场比赛。
