1、企业营销策略诊断，大客户营销的第一步
工业企业的战略制定有两个明显的错误倾向。一是关注行业发展格局和变化趋势，但不清楚何时会出现重大转折。体现在企业的具体战略上，就会出现空面面俱到，没有重点的空洞局面；二是过于关注竞争对手的一举一动，从而陷入被动竞争的局面。没有特色的战略措施往往会引发资源枯竭之战，导致企业低效发展。
看一个企业的营销策略是否正确有效，最重要的是评价是否充分发挥了企业的资源和特长。更先进的战略也会在发展中吸收新的资源，创造新的竞争优势，从而达到以前无法想象的战略高度和影响。具体评价方式主要包括纵向时间比较、横向行业标杆企业比较、纵向经销商评价和主要客户反馈。评价周期为一个季度，评价标准为定性与定量相结合，防止战略评价陷入单一销售评价的桎梏。
大客户营销作为企业营销战略的亮点，与其说是销售管理的范畴，不如说是管理哲学的思辨过程。
首先，要赢得大客户的青睐，就要从心底了解和熟悉大客户的决策过程，这是一种比较功利的做法。如果走得更远，就要把自己放在思考大客户公司运营过程的节奏和效率的位置上，努力让自己成为客户的“自己人”。当你有了大客户的思维模式，大客户就会主动了解你的优势和长处，交易机会比纯商业模式大很多。
此外，大客户的“大”需要多角度理解，要符合企业整体战略和区域发展战略，不能盲目追求海外利润，陷入大客户难以预测的营销沼泽。大量的单笔交易当然是必然的发展机遇，但这取决于它是否建立在价格暴跌、服务要求高、支付周期长的火山口上；虽然前期部分客户的成交量较小，但企业需要分析其后期购买是否有加速效应，这往往是因为处于测试阶段。客户成功启动市场后，习惯性的营业额会惊人；客户在行业中的“巨大”影响力，是一个工业企业实现行业发展战略目标的最佳敲门砖。如果暂时“牺牲”既得利益，就会赢得竞争对手无法比拟的先发优势。
然而，在长期和短期的销售策略中，以及在处理销量和利润的矛盾时，大多数销售经理往往觉得自己精力绰绰有余。销售是一项非常重视最终结果的工作。无论过程多么美好，无论故事是什么，都会失去对结果的话语权。即使最高管理层理解人民的感受，他们也不能接受糟糕的销售业绩。毕竟，这些数据关系到整个公司的命运。很多销售总监都承认，只有在年底提前完成任务的短时间内，才能体会到销售工作的美好，才有心思去考虑整体战略、人才培养计划、未来一年的销售计划和战略部署的得失。很多时候，他们都是处于在逃亡的消防员状态，因为只有弥补现实中的漏洞，承担风险，才有资格谈下一步。
以上都告诉我们，要想做好大客户营销，必须对企业的营销策略和销售策略进行全面的调查和诊断。诊断是企业营销活力的脉搏，一般分为外部诊断和内部诊断。外部诊断是从经营环境的客观角度来评价公司的营销策略和销售策略是否符合发展趋势。外部诊断方法主要包括PEST、五力竞争模型、产业演进四轨、对标法、价值链分析等。
PEST是政治、经济、社会、科技的英文缩写，是对宏观经济的整体性解读。它可以拓宽企业管理者的战略视野，将企业个体与社会集体有机地联系起来。然而，如果技能不够，你就会遭受“肤浅”之苦。五力竞争模式的价值在于厘清竞争磁场中各种力量的来源。很多管理者喜欢这种简洁的阐述方式，但其缺点是无法确定导致行业转折的主导力量的具体组合。
产业演进的四条轨迹可以很好地确定特定产业的具体发展阶段、业务要素特征、核心资产的有效性以及核心竞争活动的可持续性，从而为企业战略制定提供详细的参考因素，帮助企业规避投资陷阱，抓住产业转型带来的新机遇。极点法针对龙头企业，分析行业运营的优先要素，通过雷达图等具体方式呈现自身的长板和短板，有利于企业提升。价值链分析法是将上下游合作伙伴纳入价值创造的全过程，帮助企业以自身战略为核心，重组价值链关键环节，扩大核心竞争力。
营销策略和销售策略的调整，是对企业营销管理进行全面体检后，针对重点客户营销策略无效的情况，找到正确有效的调整方案。重点客户的营销策略永远是一招。没有仔细的分析和评估，就不能贸然行动。关键客户营销战略的基础和源泉是企业的整体营销战略和销售战略。两者之间的隶属关系和交叉互动需要企业营销人员高度重视，避免现实中本末倒置。
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2.组织类型和目标评估的“三三”体系是大客户组织建设和管理的基石企业在明确了重点客户的营销策略后，要建立重点客户组织，制定流程管理规范。战略的有效性与组织执行力密切相关，这是由组织设置和管理规范的科学性决定的。
大客户组织一般有三种形式:临时集团、永久集团和大客户部门。临时团队的领导者通常是公司高管和销售总监等高级管理人员。他们是在销售人员扮演前台的基础上，通常扮演圣人型超级销售员的角色；常务组是公司销售部的一个分支机构，由销售总监直接领导，由经验丰富、技术精湛的销售专家担任组长。该小组由3-5人组成，主要针对特定客户或行业。他们共享销售部门其他人员的业务信息，选择潜在的大客户独立经营；公司基础业务稳定后，重点客户部选派有能力的业务人员，形成相对独立的业务运营机制。他们负责现有的关键客户服务和潜在的关键客户开发，并拥有更大范围的独立决策权。
无论大客户的组织形式如何，都要与常规销售组织协同，形成销售协同效应。信息共享平台、精通业务管理的销售总监、公司决策层的支持、主要部门负责人的客户服务意识、跨部门团队的创意文化，都是协同的前提因素，也是关键客户营销策略成败的关键。
企业高层与大客户组织的互动关系也是大客户组织有效性的驱动力。从战略互动的角度来看，如果高层能够将大客户营销纳入公司整体营销战略，就能更系统地配置资源、掌握销售流程，为大客户营销提供稳定的内部发展环境。从大客户发展的角度来看，高层的定期指导和现场支持，可以让大客户营销的方向更加清晰，让公司的政策支持和内部人员协调更加顺畅。从持续为重点客户服务的角度来看，长期稳定的合作政策、持续提升的服务质量、相对稳定的服务团队都是推动重点客户持续交易的重要因素，而重点客户营销中高层管理的决策稳定性至关重要。
企业在协调内部销售组织之间的关系后，需要及时调整和维护主要客户组织与渠道经销商之间的平衡关系。公司通常直接负责重点客户的开发，此时经销商将扮演当地客户的人际关系、日常沟通、售后服务等辅助角色。但随着公司大客户业务的深入发展，必须大力挖掘组织能力强的经销商的价值，形成公司大客户营销组织为空的主力军，经销商团队为地面推广的主导力量。风险共担、合作机会不断增长，既能充分发挥经销商的本土能量，又能通过深度合作使厂商之间的关系更加紧密，从而促进公司价值链管理战略的有效落地。
大客户组织的绩效考核和目标管理是大客户营销效率的内部管理要素。尤其是那些刚刚建立重点客户营销组织的企业，往往因为前期缺乏良好的业绩比较，难以制定合适的销售目标和考核标准。我根据多年为工业企业提供咨询服务的经验，总结推荐了三种比较适合的销售目标设定方法:标杆企业比较法、资源投入产出法、基本销售比法。
标杆企业比较法是一种雄心勃勃的方法，也是实现行业战略突破、提升品牌形象的有效途径，但对企业的整体实力和战略制定能力要求较高。资源投入产出法是基于自身能力的自觉销售目标，也是大客户营销人员最喜欢的科学方法，很容易得到大客户营销团队的认可。基本销售比率法是一种尝试性的目标设定方法，旨在现有常规销售的基础上取得突破，提高客户含金量和销售利润率。
大客户营销组织的绩效评估需要一种灵活的方法。建立初期的目标是寻找开发关键客户的有效方法，建立合适的组织体系。这时候就需要全心全意投入的销售精英和普通员工，以底薪为主干，奖金为补充，集体探索，定期进行岗位分析，才能找到自己的方向，找到自己的价值和归属感，考核节奏以季度为主。大客户营销发展后，质量与数量并存，当然也包括两组数字:大客户的营业额和大客户的数量。这时候奖金会占据工资的大部分，考核节奏会改为按月模式。评估标准的数据化和公开化应成为主流做法。
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3.品牌建设和传播，从大客户到大客户大客户营销不是大企业的专利。行业内知名大客户在选择供应商时，通常遵循固定供应商和移动供应商两条路线，保持对上游的控制优势。因此，最受大客户青睐的供应商品牌有两个:实力雄厚、质量可靠的强势型和创新灵活、服务到位的菜鸟型。
强大的供应商与大客户关系相对稳定，合作周期长，价值链紧密，普通竞争对手难以涉足。但对于大客户来说，过度依赖几家供应商会降低他们的议价筹码，长期合作带来的惯性会对新产品和新市场的开发产生负面影响。此时，经过精心准备的菜鸟供应商将有机会进入实质性合作阶段，利用自身的创新和合作优势为大客户的新市场战略提供重要动力。同时，有实力的供应商会感受到合作的危机，促使他们调整服务方式，这是大客户期待的上游供应链的鲢鱼效应。
潜在大客户要想直观地认识到自己的价值，既要培育企业内部品牌，也要培育企业外部品牌，价值三步走是工业企业打造品牌的必由之路。第一阶梯是由产品信任、风险信任、组织信任和社会信任构成的信任阶梯，是与大客户建立合作关系的第一道关口，是工业企业品牌的内在价值。第二步是基于产品性能的差异化形象，从工业设计出发，通过清爽的产品外观和便捷的功能为品牌赢得更多的印象和好感。第三步是最开放的社会品牌，这是工业企业走出行业小圈子，走向大众认可的大品牌之路。
光有强大的品牌是不够的。企业也必须选择有效的沟通方式和手段。由于缺乏高质量的媒体传播手段，大工业生产和小工业品牌之间的不对称一直存在。传统媒体，包括展会、贸易杂志、网站、推介会等，只能在短时间内传播，难以持续向目标客户传达企业品牌形象，尤其是品牌价值的多角度、深层次展示。如今流行的SEO网络推广是一种值得采用的方法，成本低，信息量大，还能形成信息交叉链接效应。但这不仅仅是营销人员的事，还需要工业企业高层的重视，比如三一重工的向、远东电缆的。除了参加国内外各种社会公益活动和会议，他们还花大量时间写博客，用个人的口吻讲述企业的发展思路和经营策略，为企业品牌注入生动的创业魅力。远东电缆甚至还设置了品牌执行官一职，实现品牌建设和传播的专业化。
另外，企业品牌的深入传播离不开销售人员面对大客户的表现。在与客户部负责人的一对一沟通中，销售人员要提前做好客户常问话题的功课，包括产品知识的熟练程度、企业发展历史、技术研发的重大进展、企业在行业中的地位、竞争对手的优势和劣势等。此外，销售人员要花时间准备演讲的PPT、客户会后阅读的相册等文件。在与客户主要责任部门的多对多沟通中，企业要提前成立公司大客户团队，其成员主要包括管理、技术人员和售后服务等，抓住两家公司集中沟通的机会，充分展示自己的公司实力和服务实力。向客户高层汇报时，更需要掌握客户真实需求、合作意向、竞争对手底牌、客户选择倾向等深度信息，帮助其团队和高层领导进入战争状态。
在品牌传播过程中，企业要注意产品品牌与企业品牌的共振关系。产品品牌是载体，但由于工业企业产品线广，不适合为单一产品建立特色品牌。因此，建立统一的企业品牌作为产品线价值和信任的背书是最有效的方式。每次展示产品，营销人员都要营造多层次的价值传播环境，利用POP、企业宣传片、大型画册、产品模型、现场演示、技术讲解PPT等信息传播手段。，从而为主要客户提供更多的附加值，赢得他们对产品和企业的双重理解和双重信任。
最后需要注意的是，工业企业的品牌建设也需要吸引大客户的积极参与，变独奏为合奏。重点客户的营销过程不仅仅是销售和服务的过程，更是向重点客户学习品牌建设的过程。如果一个企业能够得到关键客户的最高管理层的建议和帮助，它将使自己的品牌建设更进一步。一个优秀的大客户营销者，应该关注与大客户的每一次沟通机会，观察竞争对手品牌传播对大客户的响应程度，分析大客户对供应商品牌的评价标准，在开放的行业和社会环境中考虑自己的企业品牌，为品牌发展铺就更广阔的公路。
工业企业的战略制定有两个明显的错误倾向。一是关注行业发展格局和变化趋势，但不清楚何时会出现重大转折。体现在企业的具体战略上，就会出现空面面俱到，没有重点的空洞局面；二是过于关注竞争对手的一举一动，从而陷入被动竞争的局面。没有特色的战略措施往往会引发资源枯竭之战，导致企业低效发展。
看一个企业的营销策略是否正确有效，最重要的是评价是否充分发挥了企业的资源和特长。更先进的战略也会在发展中吸收新的资源，创造新的竞争优势，从而达到以前无法想象的战略高度和影响。具体评价方式主要包括纵向时间比较、横向行业标杆企业比较、纵向经销商评价和主要客户反馈。评价周期为一个季度，评价标准为定性与定量相结合，防止战略评价陷入单一销售评价的桎梏。
大客户营销作为企业营销战略的亮点，与其说是销售管理的范畴，不如说是管理哲学的思辨过程。
首先，要赢得大客户的青睐，就要从心底了解和熟悉大客户的决策过程，这是一种比较功利的做法。如果走得更远，就要把自己放在思考大客户公司运营过程的节奏和效率的位置上，努力让自己成为客户的“自己人”。当你有了大客户的思维模式，大客户就会主动了解你的优势和长处，交易机会比纯商业模式大很多。
此外，大客户的“大”需要多角度理解，要符合企业整体战略和区域发展战略，不能盲目追求海外利润，陷入大客户难以预测的营销沼泽。大量的单笔交易当然是必然的发展机遇，但这取决于它是否建立在价格暴跌、服务要求高、支付周期长的火山口上；虽然前期部分客户的成交量较小，但企业需要分析其后期购买是否有加速效应，这往往是因为处于测试阶段。客户成功启动市场后，习惯性的营业额会惊人；客户在行业中的“巨大”影响力，是一个工业企业实现行业发展战略目标的最佳敲门砖。如果暂时“牺牲”既得利益，就会赢得竞争对手无法比拟的先发优势。
然而，在长期和短期的销售策略中，以及在处理销量和利润的矛盾时，大多数销售经理往往觉得自己精力绰绰有余。销售是一项非常重视最终结果的工作。无论过程多么美好，无论故事是什么，都会失去对结果的话语权。即使最高管理层理解人民的感受，他们也不能接受糟糕的销售业绩。毕竟，这些数据关系到整个公司的命运。很多销售总监都承认，只有在年底提前完成任务的短时间内，才能体会到销售工作的美好，才有心思去考虑整体战略、人才培养计划、未来一年的销售计划和战略部署的得失。很多时候，他们都是处于在逃亡的消防员状态，因为只有弥补现实中的漏洞，承担风险，才有资格谈下一步。
以上都告诉我们，要想做好大客户营销，必须对企业的营销策略和销售策略进行全面的调查和诊断。诊断是企业营销活力的脉搏，一般分为外部诊断和内部诊断。外部诊断是从经营环境的客观角度来评价公司的营销策略和销售策略是否符合发展趋势。外部诊断方法主要包括PEST、五力竞争模型、产业演进四轨、对标法、价值链分析等。
PEST是政治、经济、社会、科技的英文缩写，是对宏观经济的整体性解读。它可以拓宽企业管理者的战略视野，将企业个体与社会集体有机地联系起来。然而，如果技能不够，你就会遭受“肤浅”之苦。五力竞争模式的价值在于厘清竞争磁场中各种力量的来源。很多管理者喜欢这种简洁的阐述方式，但其缺点是无法确定导致行业转折的主导力量的具体组合。
产业演进的四条轨迹可以很好地确定特定产业的具体发展阶段、业务要素特征、核心资产的有效性以及核心竞争活动的可持续性，从而为企业战略制定提供详细的参考因素，帮助企业规避投资陷阱，抓住产业转型带来的新机遇。极点法针对龙头企业，分析行业运营的优先要素，通过雷达图等具体方式呈现自身的长板和短板，有利于企业提升。价值链分析法是将上下游合作伙伴纳入价值创造的全过程，帮助企业以自身战略为核心，重组价值链关键环节，扩大核心竞争力。
营销策略和销售策略的调整，是对企业营销管理进行全面体检后，针对重点客户营销策略无效的情况，找到正确有效的调整方案。重点客户的营销策略永远是一招。没有仔细的分析和评估，就不能贸然行动。关键客户营销战略的基础和源泉是企业的整体营销战略和销售战略。两者之间的隶属关系和交叉互动需要企业营销人员高度重视，避免现实中本末倒置。
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2.组织类型和目标评估的“三三”体系是大客户组织建设和管理的基石企业在明确了重点客户的营销策略后，要建立重点客户组织，制定流程管理规范。战略的有效性与组织执行力密切相关，这是由组织设置和管理规范的科学性决定的。
大客户组织一般有三种形式:临时集团、永久集团和大客户部门。临时团队的领导者通常是公司高管和销售总监等高级管理人员。他们是在销售人员扮演前台的基础上，通常扮演圣人型超级销售员的角色；常务组是公司销售部的一个分支机构，由销售总监直接领导，由经验丰富、技术精湛的销售专家担任组长。该小组由3-5人组成，主要针对特定客户或行业。他们共享销售部门其他人员的业务信息，选择潜在的大客户独立经营；公司基础业务稳定后，重点客户部选派有能力的业务人员，形成相对独立的业务运营机制。他们负责现有的关键客户服务和潜在的关键客户开发，并拥有更大范围的独立决策权。
无论大客户的组织形式如何，都要与常规销售组织协同，形成销售协同效应。信息共享平台、精通业务管理的销售总监、公司决策层的支持、主要部门负责人的客户服务意识、跨部门团队的创意文化，都是协同的前提因素，也是关键客户营销策略成败的关键。
企业高层与大客户组织的互动关系也是大客户组织有效性的驱动力。从战略互动的角度来看，如果高层能够将大客户营销纳入公司整体营销战略，就能更系统地配置资源、掌握销售流程，为大客户营销提供稳定的内部发展环境。从大客户发展的角度来看，高层的定期指导和现场支持，可以让大客户营销的方向更加清晰，让公司的政策支持和内部人员协调更加顺畅。从持续为重点客户服务的角度来看，长期稳定的合作政策、持续提升的服务质量、相对稳定的服务团队都是推动重点客户持续交易的重要因素，而重点客户营销中高层管理的决策稳定性至关重要。
企业在协调内部销售组织之间的关系后，需要及时调整和维护主要客户组织与渠道经销商之间的平衡关系。公司通常直接负责重点客户的开发，此时经销商将扮演当地客户的人际关系、日常沟通、售后服务等辅助角色。但随着公司大客户业务的深入发展，必须大力挖掘组织能力强的经销商的价值，形成公司大客户营销组织为空的主力军，经销商团队为地面推广的主导力量。风险共担、合作机会不断增长，既能充分发挥经销商的本土能量，又能通过深度合作使厂商之间的关系更加紧密，从而促进公司价值链管理战略的有效落地。
大客户组织的绩效考核和目标管理是大客户营销效率的内部管理要素。尤其是那些刚刚建立重点客户营销组织的企业，往往因为前期缺乏良好的业绩比较，难以制定合适的销售目标和考核标准。我根据多年为工业企业提供咨询服务的经验，总结推荐了三种比较适合的销售目标设定方法:标杆企业比较法、资源投入产出法、基本销售比法。
标杆企业比较法是一种雄心勃勃的方法，也是实现行业战略突破、提升品牌形象的有效途径，但对企业的整体实力和战略制定能力要求较高。资源投入产出法是基于自身能力的自觉销售目标，也是大客户营销人员最喜欢的科学方法，很容易得到大客户营销团队的认可。基本销售比率法是一种尝试性的目标设定方法，旨在现有常规销售的基础上取得突破，提高客户含金量和销售利润率。
大客户营销组织的绩效评估需要一种灵活的方法。建立初期的目标是寻找开发关键客户的有效方法，建立合适的组织体系。这时候就需要全心全意投入的销售精英和普通员工，以底薪为主干，奖金为补充，集体探索，定期进行岗位分析，才能找到自己的方向，找到自己的价值和归属感，考核节奏以季度为主。大客户营销发展后，质量与数量并存，当然也包括两组数字:大客户的营业额和大客户的数量。这时候奖金会占据工资的大部分，考核节奏会改为按月模式。评估标准的数据化和公开化应成为主流做法。
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3.品牌建设和传播，从大客户到大客户大客户营销不是大企业的专利。行业内知名大客户在选择供应商时，通常遵循固定供应商和移动供应商两条路线，保持对上游的控制优势。因此，最受大客户青睐的供应商品牌有两个:实力雄厚、质量可靠的强势型和创新灵活、服务到位的菜鸟型。
强大的供应商与大客户关系相对稳定，合作周期长，价值链紧密，普通竞争对手难以涉足。但对于大客户来说，过度依赖几家供应商会降低他们的议价筹码，长期合作带来的惯性会对新产品和新市场的开发产生负面影响。此时，经过精心准备的菜鸟供应商将有机会进入实质性合作阶段，利用自身的创新和合作优势为大客户的新市场战略提供重要动力。同时，有实力的供应商会感受到合作的危机，促使他们调整服务方式，这是大客户期待的上游供应链的鲢鱼效应。
潜在大客户要想直观地认识到自己的价值，既要培育企业内部品牌，也要培育企业外部品牌，价值三步走是工业企业打造品牌的必由之路。第一阶梯是由产品信任、风险信任、组织信任和社会信任构成的信任阶梯，是与大客户建立合作关系的第一道关口，是工业企业品牌的内在价值。第二步是基于产品性能的差异化形象，从工业设计出发，通过清爽的产品外观和便捷的功能为品牌赢得更多的印象和好感。第三步是最开放的社会品牌，这是工业企业走出行业小圈子，走向大众认可的大品牌之路。
光有强大的品牌是不够的。企业也必须选择有效的沟通方式和手段。由于缺乏高质量的媒体传播手段，大工业生产和小工业品牌之间的不对称一直存在。传统媒体，包括展会、贸易杂志、网站、推介会等，只能在短时间内传播，难以持续向目标客户传达企业品牌形象，尤其是品牌价值的多角度、深层次展示。如今流行的SEO网络推广是一种值得采用的方法，成本低，信息量大，还能形成信息交叉链接效应。但这不仅仅是营销人员的事，还需要工业企业高层的重视，比如三一重工的向、远东电缆的。除了参加国内外各种社会公益活动和会议，他们还花大量时间写博客，用个人的口吻讲述企业的发展思路和经营策略，为企业品牌注入生动的创业魅力。远东电缆甚至还设置了品牌执行官一职，实现品牌建设和传播的专业化。
另外，企业品牌的深入传播离不开销售人员面对大客户的表现。在与客户部负责人的一对一沟通中，销售人员要提前做好客户常问话题的功课，包括产品知识的熟练程度、企业发展历史、技术研发的重大进展、企业在行业中的地位、竞争对手的优势和劣势等。此外，销售人员要花时间准备演讲的PPT、客户会后阅读的相册等文件。在与客户主要责任部门的多对多沟通中，企业要提前成立公司大客户团队，其成员主要包括管理、技术人员和售后服务等，抓住两家公司集中沟通的机会，充分展示自己的公司实力和服务实力。向客户高层汇报时，更需要掌握客户真实需求、合作意向、竞争对手底牌、客户选择倾向等深度信息，帮助其团队和高层领导进入战争状态。
在品牌传播过程中，企业要注意产品品牌与企业品牌的共振关系。产品品牌是载体，但由于工业企业产品线广，不适合为单一产品建立特色品牌。因此，建立统一的企业品牌作为产品线价值和信任的背书是最有效的方式。每次展示产品，营销人员都要营造多层次的价值传播环境，利用POP、企业宣传片、大型画册、产品模型、现场演示、技术讲解PPT等信息传播手段。，从而为主要客户提供更多的附加值，赢得他们对产品和企业的双重理解和双重信任。
最后需要注意的是，工业企业的品牌建设也需要吸引大客户的积极参与，变独奏为合奏。重点客户的营销过程不仅仅是销售和服务的过程，更是向重点客户学习品牌建设的过程。如果一个企业能够得到关键客户的最高管理层的建议和帮助，它将使自己的品牌建设更进一步。一个优秀的大客户营销者，应该关注与大客户的每一次沟通机会，观察竞争对手品牌传播对大客户的响应程度，分析大客户对供应商品牌的评价标准，在开放的行业和社会环境中考虑自己的企业品牌，为品牌发展铺就更广阔的公路。
