在净水器工程市场运营策略的前三讲中，我们分析总结了工程渠道的特点、工程市场整体情况分析模块、工程市场模型等。分析的目的是行动。有了这些分析模块和模型，我们就可以科学地建立自己的行动策略，如果行动脱离了之前的分析，行动很容易变得盲目。
我们的许多朋友总是喜欢一些秘密、技巧、计划和其他所谓的“实用战术”，当他们来战斗并获胜时可以使用。他们往往忽视“为什么”，忽视战术实施背后的原因或背景，只能“知道是什么”，导致了这样的现象:我们经常看到别人用某些措施或手段来取得成功，当我们模仿或应用时，
之所以要在本文开头谈这个，是因为很多朋友经常会问:张旭东，为什么我们参考其他成功的公司，按照这些公司已经使用或者正在使用的工程套路来操作，结果却不好？
这些朋友不喜欢做基础研究，只喜欢摘花，却忘记了花的华丽“背影”，需要根、叶、养分的支撑。橘生于淮南为橘，生于淮北为枳。叶子和徒弟相似，但口味不同。那是什么？水土不同。
就像中国的职业经理人制度一样。外资企业进入中国后，延续了自己的经理制，促进了自己公司在中国的发展，在很多行业和企业都取得了令人印象深刻的成绩。因此，自20世纪末以来，中国企业，无论是国有企业还是民营企业，都开始尝试实施职业经理人管理制度，其效果不如在华外资企业。
同样的手段，不同的结果，什么？
笔者一位曾在外资企业工作过的朋友说，中国传统的血缘文化、地理文化和“山头意识”让企业主很难轻易相信、认可和认同外人。除了国企之外，我国大部分民营企业最多处于第二代，对企业有很强的“占有意识”。这种意识的背后是中华文化几千年的传承。所有权和经营权不容易分开。职业经理人呢？
即使企业主已经有了“上市公司”的意识，我们的职业经理人是否也有美国通用公司Alfei Reid & # 8226斯隆的“职业经理人意识”如何？
同样的职业经理人的管理方法和不同的文化背景产生不同的结果。
我们在学习经验和技能的时候，是否需要特别注意经验和技能的“背面”？
笔者将在前三讲的分析基础上，逐一阐述工程市场运作过程中的具体策略和手段，为工程渠道决定的公司高层建立决策模型，为公司基层提供操作思路。先说工程公司的定位策略。
(一)图像定位
中国人常说，以貌取人是不科学的。然而，随着社会的复杂化，有多少人有时间去体验你的“内在美”？
就像我们去招员工一样，不可能和所有应聘者面对面深入交流。我们经常做的就是让人事部门先选专业，再选学历，再看经历再评估年龄。这样，经过四层过滤，大部分不适合公司的人才都能得到屏蔽。虽然可能会遗漏一些优秀人才，但这是一种正常的选拔机制，经济学上称之为“生态选拔”。
作为企业，要顺应世界形势，按照工程公司的基本要求，在“工程营销界面”上树立自己的形象，穿合适的“衣服、戴合适的帽子”，以免被客户轻易“过滤”。
有人一看就知道是知识分子，有人是小企业的摊贩，有人一看就知道是政府官员。不同的人会在“营销界面”上表现出不同的形象和不同的气场，让人产生不同的联想。(骗子通常是心理学家)
只有围绕工程公司的定位树立自己的形象，才能让客户相对容易地断定或联想到我公司是一家专业化的工程公司，愿意与我们建立关联或合作关系。
如果我们的形象是皮包公司或者二流子公司，房地产公司还会愿意和我们交往吗？
1.公司包装。
我们的办公室在哪里？办公空间有多大？布局是什么？你能展示你的力量吗？还是让人看了名片地址就觉得是小公司没什么实力？
我们员工的服装、配饰、言行是否让客户觉得更具体或肤浅？
2.宣传资料。
我们的名片、宣传册、工程方案、DV、网站等广告宣传资料是否制作精美，是否具备工程公司特有的氛围、稳定性、严谨性、合理性？
3.产品。
我们的产品适合项目的口味吗？能否满足房地产开发商的特殊需求？我们能抛弃房地产开发商的特殊担忧吗？
其他很多“工程营销界面”因素我就不一一列举了，但需要强调的是，在公司与客户接触的各种营销界面因素上，要不断努力打造工程公司的光环。作为一个工程业务员，我们要知道你的形象代表着公司的形象，而公司是工程公司，所以你需要把自己包装成一个有相应光环的工程业务员。
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(二)团队建设公司要想在房地产工程市场做好定位，不仅要从“工程营销界面”包装公司形象，还要包装人力资源结构。
针对房地产公司的项目建设过程和内部分工合作机制，应与房地产公司建立对话和立体的组织机制，并根据工程市场的运行时间和特点两个维度建立相应的配套组织体系。
朋友们经常对作者说:张旭东，你看，我们招聘的这些工程销售员，他们的水平都不是很好。他们经营市场快一年了，没有动静。他们每年要投资几万。他们应该被解雇吗？
业绩来源于合同，合同需要客户的认可。客户端的决策是由很多部门完成的。他们需要不同的信息，有的需要技术信息，有的需要财务信息，有的需要施工信息，有的需要运营信息等等。只有满足了这些需求，才能获得客户的认可，这就构成了一个组织体系。你们公司招聘的工程业务员能有这么多技能吗？如果可以的话，他很久以前是老板吗，他会帮你工作吗？
尺子短，寸好，每个人的特长不一样。但是，开发人员有很多不同的部门，他们的需求也不同。叫一个某方面擅长的人来满足客户多部门全方位的需求是不现实的。什么是“以客户为中心”？我们要根据房地产客户的决策过程和客户的需求，打造自己的团队组织，将不同专业的员工揉合为一个有机整体，以项目团队的形式更好地服务客户，尽可能做到立体无缝对接，而不是依靠一两个实力强大的工程销售人员征服世界，拿到订单。
根据笔者多年的工程市场运营经验，我们的工程项目组应该具备以下角色。
1.商务人员。收集信息，分析信息，联系客户，将公司连接到客户两端，串联客户相关部门，推动项目立项，签订合同，收款，维护后续客户数据库等。
2.技术人员。技术资料的编制、相应方案的编写、工程图纸的绘制、与甲方确认技术标准、设备采购、配套标准的制定等。
3.施工人员。负责本工程的材料施工，与总承包方和监理方共同工作直至完工，并完成相关工程施工的法定手续。
4.操作员。负责后期使用的设备和材料的操作、维护和维修。
5.规划师。负责销售物料的生产，并与甲方计划部门对接。
6.项目经理。控制整个项目的流程和节点，协调与甲方的高层关系，整合内部资源。
在聚焦形象定位核心的基础上，我们打造了“工程项目团队”，将不同人员、不同专业有机融合，满足不同部门、不同客户的需求，提供相应的优质服务，而不是怪一个人，不断在客户端暴露自己的弱点，让大家的长板变长，短板缺失。
有了这样的帮助和支持，我们的工程业务人员只需要做好本职工作，就能如鱼得水。他们不需要一见面就被老板骂。当他们到达甲方时，他们无话可说。
(3)甲方的人际系统
在工程市场运营策略的前三讲中，我们先后提出了需要收集的工程市场信息的类别和内容，需要从公司层面和员工层面进行长期持续的努力，构建自己的智能数据库。没有海图、雷达、灯塔等信息系统，就不会有目前大规模的航行态势，海洋也不会成为人类的天堂。
没有信息系统的引导，有多少海洋探险者被埋在无边无际的大海里？
本文所指的甲方人际系统，并不是指全球水平较高的信息系统，而是特指针对单个项目的项目信息系统和关键人际系统。
甲方人际系统的基础之一是拥有大量高效的信息。
甲方人际系统的第二个基础是在关键地方有自己的人。
基础一，很多人都有经验，我就不细说了。作者只用了一个来自冯仑的故事来谈基础二。
冯仑曾经讲过一个故事:“三个年轻人去一个家庭求婚，第一个说我有房子；第二个说我有车；第三，我一无所有，但我只有一件事，那就是你女儿肚子里有我的孩子。父母无能为力，只能从中作梗。这是拥有自己人的关键地方。”
在单个项目的竞争中，谁拥有尽可能多的高效信息，谁拥有更多、更强、更有效的人际系统，谁就能对项目有更多的控制权。
那么，如何才能建立“甲方人际系统”？
首先，我们应该有自己的项目情报官。项目情报官可能是甲方内部人员，也可能是甲方外部人员，但他们必须掌握大量甲方内部人员信息，成为我们的雷达。
第二，我们应该有一个守门员。他肯定在甲方内部，职位可能不高。但是，他必须处理和控制所有竞争对手的信息，这是进出甲方的门户..
第三，要有一个强有力的项目组织者。他可以在甲方外部，也可以在甲方内部，但必须有话语权，能够串联甲方所有组织部门。这是我们的盟友，和我们的海图一样珍贵，建立项目的关键就在这个人身上。
第四，要有自己的先锋队。他要公开露面，大胆发言，敢于推荐我们的优势，不断营造合作氛围，不断打破各种坚冰，推动项目不断向更深层次发展。
在围绕形象定位的基础上，我们建立了与自己的“工程项目组”相呼应的“甲方人际系统”，并在“工程营销界面”上构建了一个有机的整体，高效地营造了工程公司的气场，有力地推动了项目的发展进程。
形象定位只能在工程营销界面向客户展示我们属于哪一类。接下来要深化定位，进行分层定位，明确告诉客户我们是什么样的工程公司，在客户心目中建立清晰、清晰、直接、简单的公司印象。对于这种二级定位方法，感兴趣的读者可以参考作者的《净水器商家攻略系列》。
本文完毕，对项目营销感兴趣的朋友可以继续关注《净水器项目市场运营策略(五)项目营销推广计划》(未完，未完待续)
欢迎与作者讨论您的观点。电话:13912942101，QQ: 961401583，MSN:zxdnj@msn.cn
在净水器工程市场运营策略的前三讲中，我们分析总结了工程渠道的特点、工程市场整体情况分析模块、工程市场模型等。分析的目的是行动。有了这些分析模块和模型，我们就可以科学地建立自己的行动策略，如果行动脱离了之前的分析，行动很容易变得盲目。
我们的许多朋友总是喜欢一些秘密、技巧、计划和其他所谓的“实用战术”，当他们来战斗并获胜时可以使用。他们往往忽视“为什么”，忽视战术实施背后的原因或背景，只能“知道是什么”，导致了这样的现象:我们经常看到别人用某些措施或手段来取得成功，当我们模仿或应用时，
之所以要在本文开头谈这个，是因为很多朋友经常会问:张旭东，为什么我们参考其他成功的公司，按照这些公司已经使用或者正在使用的工程套路来操作，结果却不好？
这些朋友不喜欢做基础研究，只喜欢摘花，却忘记了花的华丽“背影”，需要根、叶、养分的支撑。橘生于淮南为橘，生于淮北为枳。叶子和徒弟相似，但口味不同。那是什么？水土不同。
就像中国的职业经理人制度一样。外资企业进入中国后，延续了自己的经理制，促进了自己公司在中国的发展，在很多行业和企业都取得了令人印象深刻的成绩。因此，自20世纪末以来，中国企业，无论是国有企业还是民营企业，都开始尝试实施职业经理人管理制度，其效果不如在华外资企业。
同样的手段，不同的结果，什么？
笔者一位曾在外资企业工作过的朋友说，中国传统的血缘文化、地理文化和“山头意识”让企业主很难轻易相信、认可和认同外人。除了国企之外，我国大部分民营企业最多处于第二代，对企业有很强的“占有意识”。这种意识的背后是中华文化几千年的传承。所有权和经营权不容易分开。职业经理人呢？
即使企业主已经有了“上市公司”的意识，我们的职业经理人是否也有美国通用公司Alfei Reid & # 8226斯隆的“职业经理人意识”如何？
同样的职业经理人的管理方法和不同的文化背景产生不同的结果。
我们在学习经验和技能的时候，是否需要特别注意经验和技能的“背面”？
笔者将在前三讲的分析基础上，逐一阐述工程市场运作过程中的具体策略和手段，为工程渠道决定的公司高层建立决策模型，为公司基层提供操作思路。先说工程公司的定位策略。
(一)图像定位
中国人常说，以貌取人是不科学的。然而，随着社会的复杂化，有多少人有时间去体验你的“内在美”？
就像我们去招员工一样，不可能和所有应聘者面对面深入交流。我们经常做的就是让人事部门先选专业，再选学历，再看经历再评估年龄。这样，经过四层过滤，大部分不适合公司的人才都能得到屏蔽。虽然可能会遗漏一些优秀人才，但这是一种正常的选拔机制，经济学上称之为“生态选拔”。
作为企业，要顺应世界形势，按照工程公司的基本要求，在“工程营销界面”上树立自己的形象，穿合适的“衣服、戴合适的帽子”，以免被客户轻易“过滤”。
有人一看就知道是知识分子，有人是小企业的摊贩，有人一看就知道是政府官员。不同的人会在“营销界面”上表现出不同的形象和不同的气场，让人产生不同的联想。(骗子通常是心理学家)
只有围绕工程公司的定位树立自己的形象，才能让客户相对容易地断定或联想到我公司是一家专业化的工程公司，愿意与我们建立关联或合作关系。
如果我们的形象是皮包公司或者二流子公司，房地产公司还会愿意和我们交往吗？
1.公司包装。
我们的办公室在哪里？办公空间有多大？布局是什么？你能展示你的力量吗？还是让人看了名片地址就觉得是小公司没什么实力？
我们员工的服装、配饰、言行是否让客户觉得更具体或肤浅？
2.宣传资料。
我们的名片、宣传册、工程方案、DV、网站等广告宣传资料是否制作精美，是否具备工程公司特有的氛围、稳定性、严谨性、合理性？
3.产品。
我们的产品适合项目的口味吗？能否满足房地产开发商的特殊需求？我们能抛弃房地产开发商的特殊担忧吗？
其他很多“工程营销界面”因素我就不一一列举了，但需要强调的是，在公司与客户接触的各种营销界面因素上，要不断努力打造工程公司的光环。作为一个工程业务员，我们要知道你的形象代表着公司的形象，而公司是工程公司，所以你需要把自己包装成一个有相应光环的工程业务员。
第1页
(二)团队建设公司要想在房地产工程市场做好定位，不仅要从“工程营销界面”包装公司形象，还要包装人力资源结构。
针对房地产公司的项目建设过程和内部分工合作机制，应与房地产公司建立对话和立体的组织机制，并根据工程市场的运行时间和特点两个维度建立相应的配套组织体系。
朋友们经常对作者说:张旭东，你看，我们招聘的这些工程销售员，他们的水平都不是很好。他们经营市场快一年了，没有动静。他们每年要投资几万。他们应该被解雇吗？
业绩来源于合同，合同需要客户的认可。客户端的决策是由很多部门完成的。他们需要不同的信息，有的需要技术信息，有的需要财务信息，有的需要施工信息，有的需要运营信息等等。只有满足了这些需求，才能获得客户的认可，这就构成了一个组织体系。你们公司招聘的工程业务员能有这么多技能吗？如果可以的话，他很久以前是老板吗，他会帮你工作吗？
尺子短，寸好，每个人的特长不一样。但是，开发人员有很多不同的部门，他们的需求也不同。叫一个某方面擅长的人来满足客户多部门全方位的需求是不现实的。什么是“以客户为中心”？我们要根据房地产客户的决策过程和客户的需求，打造自己的团队组织，将不同专业的员工揉合为一个有机整体，以项目团队的形式更好地服务客户，尽可能做到立体无缝对接，而不是依靠一两个实力强大的工程销售人员征服世界，拿到订单。
根据笔者多年的工程市场运营经验，我们的工程项目组应该具备以下角色。
1.商务人员。收集信息，分析信息，联系客户，将公司连接到客户两端，串联客户相关部门，推动项目立项，签订合同，收款，维护后续客户数据库等。
2.技术人员。技术资料的编制、相应方案的编写、工程图纸的绘制、与甲方确认技术标准、设备采购、配套标准的制定等。
3.施工人员。负责本工程的材料施工，与总承包方和监理方共同工作直至完工，并完成相关工程施工的法定手续。
4.操作员。负责后期使用的设备和材料的操作、维护和维修。
5.规划师。负责销售物料的生产，并与甲方计划部门对接。
6.项目经理。控制整个项目的流程和节点，协调与甲方的高层关系，整合内部资源。
在聚焦形象定位核心的基础上，我们打造了“工程项目团队”，将不同人员、不同专业有机融合，满足不同部门、不同客户的需求，提供相应的优质服务，而不是怪一个人，不断在客户端暴露自己的弱点，让大家的长板变长，短板缺失。
有了这样的帮助和支持，我们的工程业务人员只需要做好本职工作，就能如鱼得水。他们不需要一见面就被老板骂。当他们到达甲方时，他们无话可说。
(3)甲方的人际系统
在工程市场运营策略的前三讲中，我们先后提出了需要收集的工程市场信息的类别和内容，需要从公司层面和员工层面进行长期持续的努力，构建自己的智能数据库。没有海图、雷达、灯塔等信息系统，就不会有目前大规模的航行态势，海洋也不会成为人类的天堂。
没有信息系统的引导，有多少海洋探险者被埋在无边无际的大海里？
本文所指的甲方人际系统，并不是指全球水平较高的信息系统，而是特指针对单个项目的项目信息系统和关键人际系统。
甲方人际系统的基础之一是拥有大量高效的信息。
甲方人际系统的第二个基础是在关键地方有自己的人。
基础一，很多人都有经验，我就不细说了。作者只用了一个来自冯仑的故事来谈基础二。
冯仑曾经讲过一个故事:“三个年轻人去一个家庭求婚，第一个说我有房子；第二个说我有车；第三，我一无所有，但我只有一件事，那就是你女儿肚子里有我的孩子。父母无能为力，只能从中作梗。这是拥有自己人的关键地方。”
在单个项目的竞争中，谁拥有尽可能多的高效信息，谁拥有更多、更强、更有效的人际系统，谁就能对项目有更多的控制权。
那么，如何才能建立“甲方人际系统”？
首先，我们应该有自己的项目情报官。项目情报官可能是甲方内部人员，也可能是甲方外部人员，但他们必须掌握大量甲方内部人员信息，成为我们的雷达。
第二，我们应该有一个守门员。他肯定在甲方内部，职位可能不高。但是，他必须处理和控制所有竞争对手的信息，这是进出甲方的门户..
第三，要有一个强有力的项目组织者。他可以在甲方外部，也可以在甲方内部，但必须有话语权，能够串联甲方所有组织部门。这是我们的盟友，和我们的海图一样珍贵，建立项目的关键就在这个人身上。
第四，要有自己的先锋队。他要公开露面，大胆发言，敢于推荐我们的优势，不断营造合作氛围，不断打破各种坚冰，推动项目不断向更深层次发展。
在围绕形象定位的基础上，我们建立了与自己的“工程项目组”相呼应的“甲方人际系统”，并在“工程营销界面”上构建了一个有机的整体，高效地营造了工程公司的气场，有力地推动了项目的发展进程。
形象定位只能在工程营销界面向客户展示我们属于哪一类。接下来要深化定位，进行分层定位，明确告诉客户我们是什么样的工程公司，在客户心目中建立清晰、清晰、直接、简单的公司印象。对于这种二级定位方法，感兴趣的读者可以参考作者的《净水器商家攻略系列》。
本文完毕，对项目营销感兴趣的朋友可以继续关注《净水器项目市场运营策略(五)项目营销推广计划》(未完，未完待续)
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