自始至终管理经销商并与经销商打交道。因为乡镇之间的人际关系不是封闭的，经销商之间的关系比较混乱，所以在动态管理的过程中，要善于发现经销商背后的各种强大关系，才能事半功倍。
总结乡镇经销商的常见类型，可以提供一双互相认识，互相了解的眼睛。
1.找出商店的结构，抓住真正负责的人
你可能会问，经销商不是真的说了算吗？不完全是。在我所在的地区，有很多人都是这样的。在经销商的背后，有一个“听政治”的人。业务经理接触的经销商其实只关心店内具体的销售业务，并不能负责品牌承接和资金结算。如果不了解这些情况，业务经理可能已经磨了很久的嘴，结果总是支支吾吾。失望之余，我也失去了一个本可以做好并扩大的市场。
比如在灌云镇，我开发了最大最强大的大阳电器作为荣盛经销商。老板廖东，三十出头，气势十足。旺季的时候，他只在自己店里零售我的冰箱，一个月30多台，和市区店的销量差不多。但自8、9月份交付33台后，再无交付记录。他跟我说赛季疲软，不好卖，这显然是在搪塞我。一个月后，我想清理商店，在镇上重新布置。找其他当地经销商的时候，想起他爸爸还在镇南开电器店，我就顺便去打听廖东的真实情况。廖东的父亲曾笑着接待过我，但一提到廖东，脸色就变了，冷冷地说:“我老了，别跟我提他。”看着沉默，我干脆说出了我的全部想法，那就是砍掉廖东经营荣盛的权利，在关允再扶植一个家族。廖东的父亲没想到事情会发展成这样，所以着急了。交谈中，我意识到廖东的妻子偷偷买了六合彩，赔了30万，把所有的流动资金都放在里面了。廖东的父亲在背后培养廖东，为廖东开店，让他经营品牌有所影响，而他只设法从劣质品牌中获利，但他的儿媳却犯了一个大错。了解情况后，由于廖东的父亲几十年前是供销社的经理，是镇上最受欢迎的经销商，我们一拍即合。他立即做出决定，第一次支付4万元，进入了20多个荣盛单位。我还为他制定了买、卖、储的跟踪表，要求他每周报告一次，以防风险。
2.热情成为你的品牌，其实它只用于形象和外观
经过成功的运营管理，荣盛冰箱逐渐占据了乡镇第一品牌的地位。一些在市场初期看不起荣盛的经销商现在表达了做荣盛的想法。这个时候，如果你觉得之前的品牌空很强，那你就可以放手了，这样只会让荣盛品牌在当地兴盛衰落。越是在这个时候，越是要小心协调各个经销商的车型和价格。在这方面，有过教训。在辉县罗东镇，因为当地市场潜力很大，但是销量还是可以提高的，所以当紫云电器当地老板罗云联系我经营荣盛的时候，我非常高兴。紫云是盛发电器的强势经销商，仅次于我的经销商，我也希望成为荣盛的增长点。送给罗云的车型与生发家电交错，各有千秋。但是，一段时间后，这个地方的业绩并没有增加，反而生发家电的销量有所下降。我焦急地冲过去。当生发的老板见面时，他指责我把荣盛给了罗云。我说不同车型的运营没有冲突，他却冷笑着说:“只要罗云店里有荣盛，就可以作为吸引顾客的形象。顾客来了，就攻击荣盛，引导X品牌自己行动。相反，我的销售额无法上升。”在紫云电器，虽然罗云百般解释，但我无奈地发现，证实了盛发的猜测。经过协商，我强行退出。从错误中学习，从智慧中学习，管理经销商。你们必须找出对方的真实想法。
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3.有利可图的经销商暴利的想法在乡镇经销商中仍然有很好的市场。经销商逐利是可以理解的，但如果事事追求暴利，不按照工厂的思路打牌，就无法合作。由于这类经销商在管理上很难跟上我们的节奏，只有在别无选择的情况下才会考虑与他们合作。
对暴利经销商的管理，只能顺势而为，帮助他们认识到，像百典这样的成熟市场，只能是“微利市场”，在其他本土经销商的挂牌价格之外，只会让他们的竞争力越来越低。比如在辉县，我们的一个经销商曾经是老科龙售后。向白电业务转型后，他们经历了一个从高利润到低利润的外部环境。他们觉得只要赚钱，他们就会投资。分散了一段时间资金后，上次我去拜访他，他突然问我:“听说安利赚钱很快？”我一听就知道他生意不好，不知所措，于是就跟他讲了很多安利失败的案例，并以他为例分析家电的竞争环境。聊完之后，他只是让我给他店里荣盛车型的建议零售价和促销车型的价格。当地市场价格一旦出现波动，我第一个监控后传达给他。因为思维的转变，他的盈利能力逐渐提高。
4.自称经销商
这类经销商大多年龄在50岁左右，有15年以上的家电制造经验，曾经在当地风光无限，如今却被年轻一代大大超越。我参观的时候，谈到某某家电的兴起，摆出一副不屑一顾的样子。以经验为常识是他们共同的缺点，虽然这种经验已经远远落后于竞争形势的变化。
对于这样的经销商来说，最好的办法就是通过一堂触动他们心肺的课来说服他们。比如某乡镇的经销商Kelon 空，自诩资历老，跟地方和企业有多少关系，空，调样员，懒得把陈列挂在展架上，只堆在仓库里。曾经有一个酒店200多套的项目，他用了一些关系。报价后，他想打电话给我营销中心负责人空一起谈判，可偏偏空负责人有事脱不了干系，谈判中他的关系也没起作用。项目订单被竞争产品X空拿走。连续半个月，他有点不舒服。经过多次指导，他谈到了门店建设和市场变化，甚至还带他参观了邻近城镇的样板店，这让他深受触动。再去的时候，人们的眼睛亮了，店铺也整顿规范了。生意好多了。
5.垃圾经销商
这种贩子似乎是乡镇取之不尽的“野草”。一般来说，逃货不是恶意。出发点只是为了给自己多卖点。因此，账单记录显示月销量非常好。但是，过几天，其他镇村的经销商会打电话来说，已经出现了货窜的情况。虽然数量少，只有一套和两套，但对销量也有负面影响。
对于这类经销商来说，一般都要搞清楚他所逃货物的数量和地点，有了警示之后，矛盾就很容易解决了。也有走自己路的人。比如辉县土寨镇志强电器，当时有经销商向我反映某个地方某个插座正在逃离荣盛，我侦察后先用这个型号指定了几个荣盛经销商，然后逐步缩小范围。确认志强电器后，我先警告了一下，但是没用。所以每次发货都是先把冰箱的条形码写下来备案，有货的时候再核对后留下证据。经销商为此损失道歉，我为他准备了保证书，上面有详细的条款和处罚，事后也没有类似事件发生。
自始至终管理经销商并与经销商打交道。因为乡镇之间的人际关系不是封闭的，经销商之间的关系比较混乱，所以在动态管理的过程中，要善于发现经销商背后的各种强大关系，才能事半功倍。
总结乡镇经销商的常见类型，可以提供一双互相认识，互相了解的眼睛。
1.找出商店的结构，抓住真正负责的人
你可能会问，经销商不是真的说了算吗？不完全是。在我所在的地区，有很多人都是这样的。在经销商的背后，有一个“听政治”的人。业务经理接触的经销商其实只关心店内具体的销售业务，并不能负责品牌承接和资金结算。如果不了解这些情况，业务经理可能已经磨了很久的嘴，结果总是支支吾吾。失望之余，我也失去了一个本可以做好并扩大的市场。
比如在灌云镇，我开发了最大最强大的大阳电器作为荣盛经销商。老板廖东，三十出头，气势十足。旺季的时候，他只在自己店里零售我的冰箱，一个月30多台，和市区店的销量差不多。但自8、9月份交付33台后，再无交付记录。他跟我说赛季疲软，不好卖，这显然是在搪塞我。一个月后，我想清理商店，在镇上重新布置。找其他当地经销商的时候，想起他爸爸还在镇南开电器店，我就顺便去打听廖东的真实情况。廖东的父亲曾笑着接待过我，但一提到廖东，脸色就变了，冷冷地说:“我老了，别跟我提他。”看着沉默，我干脆说出了我的全部想法，那就是砍掉廖东经营荣盛的权利，在关允再扶植一个家族。廖东的父亲没想到事情会发展成这样，所以着急了。交谈中，我意识到廖东的妻子偷偷买了六合彩，赔了30万，把所有的流动资金都放在里面了。廖东的父亲在背后培养廖东，为廖东开店，让他经营品牌有所影响，而他只设法从劣质品牌中获利，但他的儿媳却犯了一个大错。了解情况后，由于廖东的父亲几十年前是供销社的经理，是镇上最受欢迎的经销商，我们一拍即合。他立即做出决定，第一次支付4万元，进入了20多个荣盛单位。我还为他制定了买、卖、储的跟踪表，要求他每周报告一次，以防风险。
2.热情成为你的品牌，其实它只用于形象和外观
经过成功的运营管理，荣盛冰箱逐渐占据了乡镇第一品牌的地位。一些在市场初期看不起荣盛的经销商现在表达了做荣盛的想法。这个时候，如果你觉得之前的品牌空很强，那你就可以放手了，这样只会让荣盛品牌在当地兴盛衰落。越是在这个时候，越是要小心协调各个经销商的车型和价格。在这方面，有过教训。在辉县罗东镇，因为当地市场潜力很大，但是销量还是可以提高的，所以当紫云电器当地老板罗云联系我经营荣盛的时候，我非常高兴。紫云是盛发电器的强势经销商，仅次于我的经销商，我也希望成为荣盛的增长点。送给罗云的车型与生发家电交错，各有千秋。但是，一段时间后，这个地方的业绩并没有增加，反而生发家电的销量有所下降。我焦急地冲过去。当生发的老板见面时，他指责我把荣盛给了罗云。我说不同车型的运营没有冲突，他却冷笑着说:“只要罗云店里有荣盛，就可以作为吸引顾客的形象。顾客来了，就攻击荣盛，引导X品牌自己行动。相反，我的销售额无法上升。”在紫云电器，虽然罗云百般解释，但我无奈地发现，证实了盛发的猜测。经过协商，我强行退出。从错误中学习，从智慧中学习，管理经销商。你们必须找出对方的真实想法。
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3.有利可图的经销商暴利的想法在乡镇经销商中仍然有很好的市场。经销商逐利是可以理解的，但如果事事追求暴利，不按照工厂的思路打牌，就无法合作。由于这类经销商在管理上很难跟上我们的节奏，只有在别无选择的情况下才会考虑与他们合作。
对暴利经销商的管理，只能顺势而为，帮助他们认识到，像百典这样的成熟市场，只能是“微利市场”，在其他本土经销商的挂牌价格之外，只会让他们的竞争力越来越低。比如在辉县，我们的一个经销商曾经是老科龙售后。向白电业务转型后，他们经历了一个从高利润到低利润的外部环境。他们觉得只要赚钱，他们就会投资。分散了一段时间资金后，上次我去拜访他，他突然问我:“听说安利赚钱很快？”我一听就知道他生意不好，不知所措，于是就跟他讲了很多安利失败的案例，并以他为例分析家电的竞争环境。聊完之后，他只是让我给他店里荣盛车型的建议零售价和促销车型的价格。当地市场价格一旦出现波动，我第一个监控后传达给他。因为思维的转变，他的盈利能力逐渐提高。
4.自称经销商
这类经销商大多年龄在50岁左右，有15年以上的家电制造经验，曾经在当地风光无限，如今却被年轻一代大大超越。我参观的时候，谈到某某家电的兴起，摆出一副不屑一顾的样子。以经验为常识是他们共同的缺点，虽然这种经验已经远远落后于竞争形势的变化。
对于这样的经销商来说，最好的办法就是通过一堂触动他们心肺的课来说服他们。比如某乡镇的经销商Kelon 空，自诩资历老，跟地方和企业有多少关系，空，调样员，懒得把陈列挂在展架上，只堆在仓库里。曾经有一个酒店200多套的项目，他用了一些关系。报价后，他想打电话给我营销中心负责人空一起谈判，可偏偏空负责人有事脱不了干系，谈判中他的关系也没起作用。项目订单被竞争产品X空拿走。连续半个月，他有点不舒服。经过多次指导，他谈到了门店建设和市场变化，甚至还带他参观了邻近城镇的样板店，这让他深受触动。再去的时候，人们的眼睛亮了，店铺也整顿规范了。生意好多了。
5.垃圾经销商
这种贩子似乎是乡镇取之不尽的“野草”。一般来说，逃货不是恶意。出发点只是为了给自己多卖点。因此，账单记录显示月销量非常好。但是，过几天，其他镇村的经销商会打电话来说，已经出现了货窜的情况。虽然数量少，只有一套和两套，但对销量也有负面影响。
对于这类经销商来说，一般都要搞清楚他所逃货物的数量和地点，有了警示之后，矛盾就很容易解决了。也有走自己路的人。比如辉县土寨镇志强电器，当时有经销商向我反映某个地方某个插座正在逃离荣盛，我侦察后先用这个型号指定了几个荣盛经销商，然后逐步缩小范围。确认志强电器后，我先警告了一下，但是没用。所以每次发货都是先把冰箱的条形码写下来备案，有货的时候再核对后留下证据。经销商为此损失道歉，我为他准备了保证书，上面有详细的条款和处罚，事后也没有类似事件发生。
