对于中国八大名酒之一的中国知名大型白酒企业顾靖集团来说，今年似乎是一个多事之秋。一场突如其来的税收风暴，揭开了葡萄酒行业的深层次矛盾，把红推到了一个不可避免的风口浪尖。近三五年来，由于1989年以来古井的快速发展，各行各业对古井的未来和近年来的多元化格局提出了各种质疑，口碑好的古井被围攻。古井真的进入负面期了吗？在这些表面混乱的背后，古井的真实情况是什么？打开中国企业再造大门的顾靖人，未来会向我们大众展示怎样的新古井？为此，在济南秋交会前夕，本刊特约记者采访了顾靖集团董事长兼总裁王晓进、顾靖酒厂股份有限公司董事长王峰
税务风暴后的平静
记者:王先生，近几个月来肆虐的税收紧急情况已基本解决。财政部和税务部门都认为顾靖和地方政府都应该为违法纳税承担责任，顾靖责任的体现就是快速补税。根据我们的观察，顾靖现在已经摆脱了这次事件带来的负面压力。
王小金:首先，我代表顾靖全体员工，也代表我个人，感谢社会各界人士，特别是业内人士，在这次突发事件中给予的理解和支持！现在我可以负责任地告诉你，顾靖集团运营正常。
今年是顾靖集团加速发展的一年，但今年二季度突然合并纳税和股票停牌给顾靖带来了很大的影响。即便如此，顾靖集团积极应对困难，果断实施调整措施。上半年仍实现营业收入85501.39万元，完成预算的105.18%。现在整个集团的生产经营秩序非常正常，资产状况依然良好，具有较强的偿债能力和抗风险能力。
记者:这个古老的危机应该算是你20年经营管理的一个障碍吧？
王晓金:在企业发展的道路上，没有一帆风顺，也没有风平浪静，我们随时都会遇到急流险滩。关键在于我们能否越过这个急流，消灭这个浅滩。如果你穿越了，你就能到达理想的彼岸。否则，你就是个失败者。此外，我们的企业不制定政策，我们适应政策并执行政策，但面对一些政策，我们真的感到无助。
记者:近年来，顾靖集团在白酒主业之外的尝试收获颇丰。在一定程度上，她也在帮助顾靖化解税务事件带来的压力，同时也实实在在地打破了顾靖多元化探索时各界的疑虑。这次突发事件后，顾靖还会继续遵循这一发展战略吗？
王晓进:顾靖集团在白酒行业的基础上实施多元化战略。近年来，顾靖集团在做大做强白酒产业的同时，积极实施多元化发展战略。房地产行业发展了亳州丰水园、合肥丰水园、合肥百花大厦，累计开发面积超过100万平方米，成为安徽省房地产开发企业的重量级“人物”；以合肥和上海顾靖假日酒店为代表的酒店业如雨后春笋般遍地开花。管理水平和各项经济指标让同行们以全新的眼光看待彼此。短短几年，他们在中国收购或托管了不少酒店；合肥顾靖赛特商场和合肥瑞景国际购物广场是省内市民的知名购物场所。
目前看顾靖集团整体预算执行情况，酒业、酒店业、房地产业等支柱产业销售收入较好地实现了预算目标，其他中小企业经营状况也较好。从以上情况来看，我认为顾靖的多元化发展是成功的。不清楚这次事件对顾靖整体品牌有没有影响，但我觉得应该不大！
爬古井的下一步
记者:从今年的中报可以看出，在管理层和全体员工的共同努力下，今年上半年顾靖主营业务收入较去年同期增长8.6%，取得了较好的经营业绩，为完成全年目标任务奠定了良好的基础。
但我们也发现，虽然顾靖发展态势良好，但税收等问题给下半年顾靖的经营带来了新的问题和困难，经营压力相对较大。比如公司和销售公司分别缴纳所得税，导致税负增加15%，公司经营成本增加；公司股票面临暂停上市等风险。要解决这些问题，顾靖有没有更好的对策？
汪峰:要不是这次税务事件的影响，顾靖上半年的经营本来会更好，年初就超额完成了预定任务。
面对目前的困境，我和集团王晓金总裁充分估计到此次事件的危机可能会对公司造成很大的影响，也采取了一些积极的措施。目前公司经营很正常，仍在按年初计划分步实施。目前古井功很难上税，但从长远来看，分税制不一定是坏事。顾靖人认为，随着白酒行业税收政策的深入实施，分税制是必然的。古井工第一次赢得时间和空，可以更好地调整公司结构和营销策略以适应这一趋势。
近期定下目标，重点调整内外两方面，即进一步把握现代营销转型，实施品牌推广与产品推广相结合，加大市场和广告投入，全面加强市场管控；同时，重点发展中高端产品，调整产品价格和产品结构，提高营销费用利用率，提高销售收入和产品盈利能力；对内，加强内部管理，开展经济活动，挖掘潜力，控制费用，降低财务成本。然而，从传统营销模式向现代营销模式的转变将会付出很大的代价，这将对工的短期业绩产生一定的影响。但我相信，在当地政府和社会各界的支持下，我们有信心、有能力应对这场危机，我们公司能够顺利实现既定目标，保持良好态势，实现可持续发展。
营销对一个公司来说是最重要的。如果营销做得好，所有问题都会迎刃而解。古井工的流动负债不超过35%。你可以把古井功的股票价值拿到40度的太阳上去。晒干后，绝对没有功劳。目前，即使我们足额纳税，古井工也不会跨越。是脚踏实地的做营销，而不是上市圈钱(工上市后从来没有盲目增发过股票)，这也证明了工的“优异成绩”，我们是一家负责任的上市公司。
记者:展望三年，顾靖准备分税制。王小金先生曾将1989年之前顾靖的成功称为“乱中求胜”，而顾靖在此之前完成了巨额财富的积累，为后来集团的多元化奠定了基础。然而，王晓进先生事后陷入了自省。从他后来的一系列企业行动和谈话来看，他显然不认为以前的成功是文化的成功，更不用说制度的成功了。也就是说，他并不认为按照标准化的商业模式，成功就是企业应有的成功。之后，他专注于企业的长远。他希望通过不懈的努力，能够建立一个真正的体系和商业模式，在未来经得起顾靖的考验。
汪峰:没错！可以看出你对顾靖近年来的发展进行了深入的研究。古井工营销模式的调整只是顾靖集团整体改革的一部分。近年来，顾靖集团对外低调，对内高调整改。2002年之前，集团总裁王指出人的暴发户心态，发起了批判再创造运动。整个过程耐人寻味，经过深思熟虑。除了他的企业思想发展路径值得研究之外，他在地域文化困境中的突破和心路历程还有更多故事。
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在“批判与重建”中寻求新生记者:今天的中国白酒行业正面临前所未有的寒冬。市场竞争越来越残酷，很多白酒公司都存在这样或那样的问题，顾靖也不例外。如何正确面对这些问题？是责备别人，还是自我反省？是消极回应还是积极突破？我觉得态度就是一切！正确的态度是成功的关键！
王晓进:如今，内外因素的交替冲击，把中国传统白酒企业推到了十字路口。面对诸多问题，作为传统行业，我们该怎么办？只有勇敢地站出来，下定决心，重塑自己，深刻剖析自己，否定自己，超越自己；在批判中解放思想，更新观念，突出重围，开拓新生活；在批评中咽下自己酿的苦酒，靠健康的身体排除毒素；抓住批评中的主要矛盾和矛盾的主要方面，脚踏实地，埋头苦干，推动企业实现根本性转变，而不是活在过去成功的阴影中，做着温情脉脉的修缮。只有这样，我们才能在批评中获得新生！
近年来，顾靖的“批判与重建”活动取得了巨大的成果。原因是什么？就是因为我们敢于批判自己，突破原有的成功经验，把矛头指向自己，深入挖掘自己心中的旧思想、旧观念、旧行为，摒弃一切不适应市场经济发展的糟粕。
从2002年顾靖发起“批评求新生”，到2003年“批评再创造后的回眸”，直到2004年，甚至今年的“再创造新一代古井”活动，顾靖针对古井现状，针对古井经营活动中存在的一些问题和弊端，一些封闭的思想和狭隘性，开展了这一系列活动。根据国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，探索和寻找顾靖的可持续发展道路，要解决两个根本问题:一是打造百年老店，获得企业的长期可持续发展。从财富500强公司的角度来看，他们的平均寿命是23到26年。我们的古井已经顺利工作了近20年，距离世界500强的平均生命周期只有四五年。但是，让古井发展四五年再让她死，并不是我们的愿望。我们的愿望，我们的理想，我们的追求，就是让顾靖成为百年老店，实现可持续发展，取得持久成功。要实现这个目标，必须找到支撑企业可持续发展的动力！另一个是走出“企业轮回”“个人英雄主义”的怪圈！中国企业，一个轮回三五年，你在台上唱我；因为经理的“个人英雄主义”倒下的企业不在少数，被业内视为现阶段中国企业独有的怪圈！通过这一系列的活动，我们将最终解决这两个问题。这是实现顾靖打造百年老店梦想必须解决的问题！要解决好一个问题，顾靖需要付出一定的成本和代价！
通过这几年的深入批评和学习，顾靖人清楚地知道，未来企业成功的基础将不再是有能力的人和思想，而是先进的制度！企业可持续发展的过程是以制度和独特文化的建立和巩固为标志的。只有当企业的制度化、规范化建立在各方利益协调的基础上，或者建立在各方合理利益的基础上，这一切才会成为现实！也就是说，一个企业要想摆脱这样一个怪圈，就必须形成一个良好的体系，形成一个系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的重演。
记者:中国国有企业的改革可谓一波三折，其改革本身始终以产权改革为标志。顾靖集团作为一家老牌国企，在不改变产权的情况下，掀起了一场所谓的“批判改造”改良运动。面对这种情况，这场改革运动有意义吗？改善后的结果能从本质上解决顾靖的成人慢性疾病吗？王先生，您能给我们的读者具体介绍一下近年来再造活动的历程吗？
王晓进:回顾顾靖这几年的轨迹，可以梳理出一条清晰的脉络:从1997年到1999年，顾靖人看到了自己的问题，从提出要摆脱1989年顾靖成功的阴影，到指出顾靖快速发展中积累的诸多深层次矛盾和问题，再到提出我们公司为什么会出现这些问题。分析这些问题的原因是顾靖人有暴发户的心态。这些问题都制约着顾靖的进一步发展，甚至给顾靖未来的发展造成了许多不可克服的弊端。我们已经看到了这些问题，但还没有找到解决办法。这个阶段是顾靖失落的时期。从2000年到2001年，这是顾靖走出混乱的阶段，也是顾靖新活动的酝酿期。在这个阶段，顾靖初步找到了解决问题的办法和一些途径；从2002年到现在，准确的说，从2001年下半年开始，是顾靖的行动期，也是顾靖痛苦的成长期！在这个阶段，我们进行了“再造”活动，所有的大计划逐渐浮出水面。同志们，这是顾靖近年来的轨迹，是对顾靖历史的简要总结。
具体来说，顾靖的“再造”活动实际上是一个系统工程，是一系列连续的活动，有其内在的逻辑:从2002年开始，发起“批判中求新生”，批判再造思想和价值观，重塑顾靖员工的新价值观；2003年，重点开展“批评再造”回望活动，检验过去一年各人、各单位的整改情况和新价值观落实情况，同时重点对行为模式进行批评再造，提出评判员工行为的新标准和对“国企弊端”的集中批评——批评和反对企业中自由主义、官僚主义、形式主义的错误。
2004年，也就是刚刚过去的一年，以实用主义为基础的“再造新古井”活动，是对古井制度的批判和再创造，即通过探讨和确立古井管理的基本规律和八大管理制度，以“宪政”的方式重新建立一套科学合理的制度和规定，将过去两年古井所获得的新思想内化、固化， 让员工的价值观和新行为得到评判同时，借助产权制度改革的东风，我们深入开展企业再造，通过不断优化企业组织、岗位、流程、人员、薪酬和考核方案，将市场机制有效引入流程，消除不合理因素，直至组织架构和人员配置更加高效合理，内部机制更加激活，企业更加充满生机和活力！ 此外，我们还从文化再造入手，重新整合顾靖的价值理念，补上新的业主文化，重塑等级差异的概念，倡导以职业为职业来经营等三个重要理念，让“再造新顾靖”实施后的举措更深入人心，让顾靖的价值理念与制度体系、组织体系紧密融合，将成为企业的坚实基础。最后，以文化再造巩固和升华制度再造和企业再造
从以上可以看出，新古井的再工程是一个系统的再工程，从产权、理念和制度到组织、流程和人员，都在逐步深入和到位，但最终必须作为人类的再工程来实施。重建新一代顾靖是顾靖在2005年和未来一段时间的艰巨任务。企业经营的最高境界是什么？不是为了生产高质量的产品，而是为了“生产”高质量的员工！企业只有“生产”出高素质的员工，才能实现可持续发展，成为百年老店。只有顾靖人的重建完成，新一代顾靖人诞生，我们的新顾靖文化才能真正形成，顾靖制度才能落地开花。
如今，古井活动有了发展，我们所开展的一切工作，都为再造一口新的古井，实现可持续发展、基业长青、打造百年老店的理想打下了良好的基础。顾靖能否成为百年老店，就看未来的顾靖人会如何根据不同的发展阶段去认识、总结和打造。
从轨迹上可以清楚地看到，顾靖开展“批判再造”活动的决策是完全正确的，切中了现阶段中国企业能否获得可持续发展的共同症结和关键点，很好地解决了企业存在的阻碍顾靖进一步发展的个别问题，引起了国内企业界的充分重视，为做好中国传统企业再造作出了有益的尝试。
记者:从您的介绍中可以看出，顾靖近年来的再造活动，旨在为企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制，依靠团队的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，虚实结合，练内功，强化“落地”，形成良好的制度，形成系统的支撑力，彻底摆脱国企的各种弊病，走向企业和人的重生。古井的新生命已经成型了吗？
王晓金:经过三年的批判和重构，经过不懈的探索和实践，一个新的公司出现了，一口更开放、更有活力、更有冲击力的新古井正向我们走来！
顾靖之所以取得进步，是因为在过去的一年里，通过“三再创作”，公司正式颁布试行了《顾靖基本法》和八项制度，优化调整了机构、岗位和人员，顺利完成了新老交流；在实现市场化、民主化、法制化的过程中，顾靖又向前迈进了一大步！特别令人欣慰的是，新车主文化得到了普遍的反响。“我应该做什么，怎样才能做好？”已经成为大家的口头禅，共同寻求发展、共同突破的喜人氛围已经初具规模。
古井有所改善。因为在再造的推动下，集团2004年实现营业收入18.41亿元，同比增长30.9%，其中顾靖酒业增长19.56%，酒店业增长75%，房地产业增长44.8%，准金融业增长605.88%。其他经济指标也取得一定突破和进展，多元化发展呈现强劲势头。这标志着顾靖基本结束了多年徘徊的局面，企业发展迎来了一个新的时期。
古井的进步并不是说古井没有困难和问题。有些困难和问题还是很大的，需要付出艰苦的劳动和努力，比如利润指标大幅下降。但是我们确信我们已经找到了解决问题的办法，冰已经破了，船正在移动。黎明就在前方，胜利就在前方！
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开拓求新重塑白酒企业新形象记者:业内人士都知道，为了适应渠道销售向终端销售的转变和白酒等级结构的调整，顾靖在三年前开始了一场大变革。现在效果如何？
汪峰:顾靖营销理念的突破早在2002年就开始了，营销体制改革成效显著！这一切都源于我们观念和态度的转变，源于顾靖的“批判与重建”活动！当今社会发展的趋势不是技术革命，也不是软件革命或速度革命，而是观念和思维方式的革命。只有这场革命，才是推动企业发展和行业进步的根本动力。
根据提前提出的“一年强化，两年优化”的指导原则，近两年公司做了大量工作，尤其是以销售公司为重点，以结构性变化推动营销模式创新，再以营销模式创新推动营销体系整合优化。可以说，我们今天的营销工作取得了显著的成效。要说取得了明显的成效，我认为有以下四个标志:一是引入了先进、现代化的管理理念和思路，对终端市场有了更清晰的认识，从而使我们的市场趋于优化，逐渐理解了我们现在所追求的“小区域高占领”。近两年我们的销售收入逐年增长，并且有较大幅度的增长；第二，我们的产品结构得到了优化。虽然我们的产品线还比较长，但产品结构已经优化，还在不断调整；第三，我们的老客户被淘汰了，新客户被选中了，新客户也逐渐接受了我们的一系列调整。共赢理念不断确立，客户不断优化；也就是说，我们的客户更接近我们的营销思路，我们的市场应该说看到了巨大的潜力；第四，其实我们的营销团队经受住了考验。前期我们介绍了职业经理人，可能会有很多讨论。这里总有一些磨合和交流。现在我们受到了洗礼，销售队伍的整体素质也在不断提高。今年我一直说，我们培养了一支高素质的销售队伍，这是我们做好营销工作的根本保证。
记者:很高兴看到古井贡酒近年来在营销改革方面取得了进展，但也应该看到，我国白酒行业进入了深度调整期，像古井贡酒这样的很多企业市场竞争无序、供大于求、利润下滑等问题依然突出。顾靖如何看待和应对这个问题？
汪峰:只要是真正的生意，这个行业就会小赚一笔，否则就不是市场经济。因为市场经济的本质是通过激烈的竞争给消费者带来利益，让商品物美价廉。在竞争激烈的行业中，就像我们的白酒一样，是一个竞争非常明显的行业，竞争的结果会对消费者有利，这会让平均利润率越来越下降。王院长说，我们古井辉煌的时候利润率达到47%，然后逐渐下降，也就是达到10%就很了不起了。事实证明，我们顾靖经历了这种趋势，这也是白酒行业的整体发展趋势。
长远的风景要有分寸，成大事者不要计较一时的得失。不要盲目追求利润，要保持一定的利润，处理好利润和费用的关系。当然要处理好短期利润和长期利润的关系。企业经营的目的是赚钱，看你是赚一时还是赚一辈子。多赚一会儿钱，不能牺牲长期利益，算总账不划算。更何况我们的古井在基本法中已经提出了明确的发展战略。为了实现可持续发展，我们必须让古井永存。如果股份公司把回报率定得太高，无异于杀鸡取卵，对整个公司来说，没有营销的支撑，更谈不上企业的可持续发展。
对此，古井工要不畏竞争，勇于竞争，“克服困难，坚定信心，适度忍辱负重，适度控制”，坚定不移实施现代营销转型，抢占制高点。目前最重要的是在增加销量的同时保持适当的回报率。只有大力改革创新营销机制、营销方式和策略，进一步降低成本，提高产品竞争力，增加古井贡酒的市场份额，突破销售瓶颈，顾靖白酒才能再次繁荣。因此，古井工近年来积极抢占市场和资源，改革现代营销体系。通过聚焦重点、突出市场，打造了强大的区域市场及其强势产品，体现了“小区域高占领”，进一步突破市场瓶颈，最终扩大市场，使前期的高投入低产出尽快走向后续的高投入高产出。因为有市场，自然会赢得利润。
当然要围绕与外部市场的合作加强内部管理。如果营销工作是延伸再生产，即增加市场份额，内部应该是内涵再生产。要以预算管理为重点，加强各方面的管理工作，通过积极节约挖潜，优化资源配置，提高生产效率，消化市场竞争中的不利因素。
记者:在营销导向的企业背景下，白酒企业的竞争主要集中在营销上。从这个意义上说，要彻底摒弃传统销售过时落后的观念，以整体市场化、开放化的理念为指导，与时俱进地改革创新营销机制、营销策略和营销方式，以营销转型为主旋律，打造传统白酒企业新形象。那么顾靖在近几年的现代营销转型中从深度调整做了什么呢？
汪峰:是这么说的。态度决定过程，过程决定结果。在营销调整中，顾靖首先理顺销售管理体制，实行“制度化、文本化、制表化”的营销流程管理，实行决策与执行分离，建立起“垂直指挥、跨层级指导”的强有力的行政指挥体系，进一步强化责权利意识，加大执行力度。
为了把控终端，顾靖结合自身特点进行了“1+1”渠道的深度布局，将更多的人力和财力投入到布局流程和渠道中，全方位、全流程、全封闭地对终端进行精耕细作，使市场“深、细、透”。此外，我们进一步整合了产品结构，及时开发了有助于加强深度分销和解决市场薄弱环节的新产品。
消费者满意的产品是企业扼杀市场的利器。做市场，首先要研究市场，提供市场欢迎、客户满意的产品。白酒是一种与文化紧密结合的特殊食品，需要从精神和物质两方面最大限度地提高消费者的利益。古井贡酒根据市场趋势，迎合消费者崇尚健康饮酒的新需求，积极调整产品结构，以浓香型白酒为基础研发“精致优雅”的产品。该产品一经推出，便成为市场亮点，展现了中国白酒产品的新形象。知名白酒专家沈、对此高度评价。与此同时，古井贡酒也在进行清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本、高品质的研究，旨在让我们的产品线更加饱满，更好地满足不同消费者的需求。
品牌是企业市场建设中的活的灵魂。2002年，顾靖从长远角度制定并实施了《古井工品牌规划纲要》，重新整合了古井工的品牌理念。最近推出的流行且朗朗上口的品牌传播术语“英雄同饮——顾靖贡酒”，凸显了中档酒追求体验成功、体验幸福生活之路的主流消费心态。
前面说过，人才竞争是市场竞争的制高点。为了打造一支无往不胜、战无不胜的营销队伍，顾靖勇于打破近年来封闭狭隘的用人思维，积极引进具有丰富实践经验的职业经理人。同时，内部竞争机制得到完善，营造了浓厚的职业化、市场化氛围，为企业培养和塑造各类人才提供了广阔的舞台。
当然，葡萄酒企业成功的营销转型需要一批具有现代营销理念的营销人员，更需要一批“志同道合”的客户，这就必然要求企业积极转型自身和客户。顾靖近年来同时转型自身和客户，让厂商一起对终端渠道有很强的控制力，分散的经销商形成完整高效的网络，从而实现厂商间风险共担、利益共享的一体化运作，最终建立起厂商与战略合作伙伴的新型共赢合作关系。
记者:纵观一段时间行业和企业的发展，未来白酒行业更多的机会属于名酒，这就要求名酒企业抓住机遇，加快发展，增强自身实力，带动整个行业的健康发展。在这里，我非常感谢顾靖给我们带来了许多白酒行业复兴的经验。我也感谢两位王宗在百忙之中接受我们的采访。祝愿在未来白酒市场上敢为人先的人，能为中国白酒营销增添更多亮丽的色彩，美丽的红，将绽放更多绚丽的色彩！
欢迎与作者讨论您的观点。电话:0558-5710000，电子邮件:hk2000407@gujing.com.cn
对于中国八大名酒之一的中国知名大型白酒企业顾靖集团来说，今年似乎是一个多事之秋。一场突如其来的税收风暴，揭开了葡萄酒行业的深层次矛盾，把红推到了一个不可避免的风口浪尖。近三五年来，由于1989年以来古井的快速发展，各行各业对古井的未来和近年来的多元化格局提出了各种质疑，口碑好的古井被围攻。古井真的进入负面期了吗？在这些表面混乱的背后，古井的真实情况是什么？打开中国企业再造大门的顾靖人，未来会向我们大众展示怎样的新古井？为此，在济南秋交会前夕，本刊特约记者采访了顾靖集团董事长兼总裁王晓进、顾靖酒厂股份有限公司董事长王峰
税务风暴后的平静
记者:王先生，近几个月来肆虐的税收紧急情况已基本解决。财政部和税务部门都认为顾靖和地方政府都应该为违法纳税承担责任，顾靖责任的体现就是快速补税。根据我们的观察，顾靖现在已经摆脱了这次事件带来的负面压力。
王小金:首先，我代表顾靖全体员工，也代表我个人，感谢社会各界人士，特别是业内人士，在这次突发事件中给予的理解和支持！现在我可以负责任地告诉你，顾靖集团运营正常。
今年是顾靖集团加速发展的一年，但今年二季度突然合并纳税和股票停牌给顾靖带来了很大的影响。即便如此，顾靖集团积极应对困难，果断实施调整措施。上半年仍实现营业收入85501.39万元，完成预算的105.18%。现在整个集团的生产经营秩序非常正常，资产状况依然良好，具有较强的偿债能力和抗风险能力。
记者:这个古老的危机应该算是你20年经营管理的一个障碍吧？
王晓金:在企业发展的道路上，没有一帆风顺，也没有风平浪静，我们随时都会遇到急流险滩。关键在于我们能否越过这个急流，消灭这个浅滩。如果你穿越了，你就能到达理想的彼岸。否则，你就是个失败者。此外，我们的企业不制定政策，我们适应政策并执行政策，但面对一些政策，我们真的感到无助。
记者:近年来，顾靖集团在白酒主业之外的尝试收获颇丰。在一定程度上，她也在帮助顾靖化解税务事件带来的压力，同时也实实在在地打破了顾靖多元化探索时各界的疑虑。这次突发事件后，顾靖还会继续遵循这一发展战略吗？
王晓进:顾靖集团在白酒行业的基础上实施多元化战略。近年来，顾靖集团在做大做强白酒产业的同时，积极实施多元化发展战略。房地产行业发展了亳州丰水园、合肥丰水园、合肥百花大厦，累计开发面积超过100万平方米，成为安徽省房地产开发企业的重量级“人物”；以合肥和上海顾靖假日酒店为代表的酒店业如雨后春笋般遍地开花。管理水平和各项经济指标让同行们以全新的眼光看待彼此。短短几年，他们在中国收购或托管了不少酒店；合肥顾靖赛特商场和合肥瑞景国际购物广场是省内市民的知名购物场所。
目前看顾靖集团整体预算执行情况，酒业、酒店业、房地产业等支柱产业销售收入较好地实现了预算目标，其他中小企业经营状况也较好。从以上情况来看，我认为顾靖的多元化发展是成功的。不清楚这次事件对顾靖整体品牌有没有影响，但我觉得应该不大！
爬古井的下一步
记者:从今年的中报可以看出，在管理层和全体员工的共同努力下，今年上半年顾靖主营业务收入较去年同期增长8.6%，取得了较好的经营业绩，为完成全年目标任务奠定了良好的基础。
但我们也发现，虽然顾靖发展态势良好，但税收等问题给下半年顾靖的经营带来了新的问题和困难，经营压力相对较大。比如公司和销售公司分别缴纳所得税，导致税负增加15%，公司经营成本增加；公司股票面临暂停上市等风险。要解决这些问题，顾靖有没有更好的对策？
汪峰:要不是这次税务事件的影响，顾靖上半年的经营本来会更好，年初就超额完成了预定任务。
面对目前的困境，我和集团王晓金总裁充分估计到此次事件的危机可能会对公司造成很大的影响，也采取了一些积极的措施。目前公司经营很正常，仍在按年初计划分步实施。目前古井功很难上税，但从长远来看，分税制不一定是坏事。顾靖人认为，随着白酒行业税收政策的深入实施，分税制是必然的。古井工第一次赢得时间和空，可以更好地调整公司结构和营销策略以适应这一趋势。
近期定下目标，重点调整内外两方面，即进一步把握现代营销转型，实施品牌推广与产品推广相结合，加大市场和广告投入，全面加强市场管控；同时，重点发展中高端产品，调整产品价格和产品结构，提高营销费用利用率，提高销售收入和产品盈利能力；对内，加强内部管理，开展经济活动，挖掘潜力，控制费用，降低财务成本。然而，从传统营销模式向现代营销模式的转变将会付出很大的代价，这将对工的短期业绩产生一定的影响。但我相信，在当地政府和社会各界的支持下，我们有信心、有能力应对这场危机，我们公司能够顺利实现既定目标，保持良好态势，实现可持续发展。
营销对一个公司来说是最重要的。如果营销做得好，所有问题都会迎刃而解。古井工的流动负债不超过35%。你可以把古井功的股票价值拿到40度的太阳上去。晒干后，绝对没有功劳。目前，即使我们足额纳税，古井工也不会跨越。是脚踏实地的做营销，而不是上市圈钱(工上市后从来没有盲目增发过股票)，这也证明了工的“优异成绩”，我们是一家负责任的上市公司。
记者:展望三年，顾靖准备分税制。王小金先生曾将1989年之前顾靖的成功称为“乱中求胜”，而顾靖在此之前完成了巨额财富的积累，为后来集团的多元化奠定了基础。然而，王晓进先生事后陷入了自省。从他后来的一系列企业行动和谈话来看，他显然不认为以前的成功是文化的成功，更不用说制度的成功了。也就是说，他并不认为按照标准化的商业模式，成功就是企业应有的成功。之后，他专注于企业的长远。他希望通过不懈的努力，能够建立一个真正的体系和商业模式，在未来经得起顾靖的考验。
汪峰:没错！可以看出你对顾靖近年来的发展进行了深入的研究。古井工营销模式的调整只是顾靖集团整体改革的一部分。近年来，顾靖集团对外低调，对内高调整改。2002年之前，集团总裁王指出人的暴发户心态，发起了批判再创造运动。整个过程耐人寻味，经过深思熟虑。除了他的企业思想发展路径值得研究之外，他在地域文化困境中的突破和心路历程还有更多故事。
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在“批判与重建”中寻求新生记者:今天的中国白酒行业正面临前所未有的寒冬。市场竞争越来越残酷，很多白酒公司都存在这样或那样的问题，顾靖也不例外。如何正确面对这些问题？是责备别人，还是自我反省？是消极回应还是积极突破？我觉得态度就是一切！正确的态度是成功的关键！
王晓进:如今，内外因素的交替冲击，把中国传统白酒企业推到了十字路口。面对诸多问题，作为传统行业，我们该怎么办？只有勇敢地站出来，下定决心，重塑自己，深刻剖析自己，否定自己，超越自己；在批判中解放思想，更新观念，突出重围，开拓新生活；在批评中咽下自己酿的苦酒，靠健康的身体排除毒素；抓住批评中的主要矛盾和矛盾的主要方面，脚踏实地，埋头苦干，推动企业实现根本性转变，而不是活在过去成功的阴影中，做着温情脉脉的修缮。只有这样，我们才能在批评中获得新生！
近年来，顾靖的“批判与重建”活动取得了巨大的成果。原因是什么？就是因为我们敢于批判自己，突破原有的成功经验，把矛头指向自己，深入挖掘自己心中的旧思想、旧观念、旧行为，摒弃一切不适应市场经济发展的糟粕。
从2002年顾靖发起“批评求新生”，到2003年“批评再创造后的回眸”，直到2004年，甚至今年的“再创造新一代古井”活动，顾靖针对古井现状，针对古井经营活动中存在的一些问题和弊端，一些封闭的思想和狭隘性，开展了这一系列活动。根据国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，探索和寻找顾靖的可持续发展道路，要解决两个根本问题:一是打造百年老店，获得企业的长期可持续发展。从财富500强公司的角度来看，他们的平均寿命是23到26年。我们的古井已经顺利工作了近20年，距离世界500强的平均生命周期只有四五年。但是，让古井发展四五年再让她死，并不是我们的愿望。我们的愿望，我们的理想，我们的追求，就是让顾靖成为百年老店，实现可持续发展，取得持久成功。要实现这个目标，必须找到支撑企业可持续发展的动力！另一个是走出“企业轮回”“个人英雄主义”的怪圈！中国企业，一个轮回三五年，你在台上唱我；因为经理的“个人英雄主义”倒下的企业不在少数，被业内视为现阶段中国企业独有的怪圈！通过这一系列的活动，我们将最终解决这两个问题。这是实现顾靖打造百年老店梦想必须解决的问题！要解决好一个问题，顾靖需要付出一定的成本和代价！
通过这几年的深入批评和学习，顾靖人清楚地知道，未来企业成功的基础将不再是有能力的人和思想，而是先进的制度！企业可持续发展的过程是以制度和独特文化的建立和巩固为标志的。只有当企业的制度化、规范化建立在各方利益协调的基础上，或者建立在各方合理利益的基础上，这一切才会成为现实！也就是说，一个企业要想摆脱这样一个怪圈，就必须形成一个良好的体系，形成一个系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的重演。
记者:中国国有企业的改革可谓一波三折，其改革本身始终以产权改革为标志。顾靖集团作为一家老牌国企，在不改变产权的情况下，掀起了一场所谓的“批判改造”改良运动。面对这种情况，这场改革运动有意义吗？改善后的结果能从本质上解决顾靖的成人慢性疾病吗？王先生，您能给我们的读者具体介绍一下近年来再造活动的历程吗？
王晓进:回顾顾靖这几年的轨迹，可以梳理出一条清晰的脉络:从1997年到1999年，顾靖人看到了自己的问题，从提出要摆脱1989年顾靖成功的阴影，到指出顾靖快速发展中积累的诸多深层次矛盾和问题，再到提出我们公司为什么会出现这些问题。分析这些问题的原因是顾靖人有暴发户的心态。这些问题都制约着顾靖的进一步发展，甚至给顾靖未来的发展造成了许多不可克服的弊端。我们已经看到了这些问题，但还没有找到解决办法。这个阶段是顾靖失落的时期。从2000年到2001年，这是顾靖走出混乱的阶段，也是顾靖新活动的酝酿期。在这个阶段，顾靖初步找到了解决问题的办法和一些途径；从2002年到现在，准确的说，从2001年下半年开始，是顾靖的行动期，也是顾靖痛苦的成长期！在这个阶段，我们进行了“再造”活动，所有的大计划逐渐浮出水面。同志们，这是顾靖近年来的轨迹，是对顾靖历史的简要总结。
具体来说，顾靖的“再造”活动实际上是一个系统工程，是一系列连续的活动，有其内在的逻辑:从2002年开始，发起“批判中求新生”，批判再造思想和价值观，重塑顾靖员工的新价值观；2003年，重点开展“批评再造”回望活动，检验过去一年各人、各单位的整改情况和新价值观落实情况，同时重点对行为模式进行批评再造，提出评判员工行为的新标准和对“国企弊端”的集中批评——批评和反对企业中自由主义、官僚主义、形式主义的错误。
2004年，也就是刚刚过去的一年，以实用主义为基础的“再造新古井”活动，是对古井制度的批判和再创造，即通过探讨和确立古井管理的基本规律和八大管理制度，以“宪政”的方式重新建立一套科学合理的制度和规定，将过去两年古井所获得的新思想内化、固化， 让员工的价值观和新行为得到评判同时，借助产权制度改革的东风，我们深入开展企业再造，通过不断优化企业组织、岗位、流程、人员、薪酬和考核方案，将市场机制有效引入流程，消除不合理因素，直至组织架构和人员配置更加高效合理，内部机制更加激活，企业更加充满生机和活力！ 此外，我们还从文化再造入手，重新整合顾靖的价值理念，补上新的业主文化，重塑等级差异的概念，倡导以职业为职业来经营等三个重要理念，让“再造新顾靖”实施后的举措更深入人心，让顾靖的价值理念与制度体系、组织体系紧密融合，将成为企业的坚实基础。最后，以文化再造巩固和升华制度再造和企业再造
从以上可以看出，新古井的再工程是一个系统的再工程，从产权、理念和制度到组织、流程和人员，都在逐步深入和到位，但最终必须作为人类的再工程来实施。重建新一代顾靖是顾靖在2005年和未来一段时间的艰巨任务。企业经营的最高境界是什么？不是为了生产高质量的产品，而是为了“生产”高质量的员工！企业只有“生产”出高素质的员工，才能实现可持续发展，成为百年老店。只有顾靖人的重建完成，新一代顾靖人诞生，我们的新顾靖文化才能真正形成，顾靖制度才能落地开花。
如今，古井活动有了发展，我们所开展的一切工作，都为再造一口新的古井，实现可持续发展、基业长青、打造百年老店的理想打下了良好的基础。顾靖能否成为百年老店，就看未来的顾靖人会如何根据不同的发展阶段去认识、总结和打造。
从轨迹上可以清楚地看到，顾靖开展“批判再造”活动的决策是完全正确的，切中了现阶段中国企业能否获得可持续发展的共同症结和关键点，很好地解决了企业存在的阻碍顾靖进一步发展的个别问题，引起了国内企业界的充分重视，为做好中国传统企业再造作出了有益的尝试。
记者:从您的介绍中可以看出，顾靖近年来的再造活动，旨在为企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制，依靠团队的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，虚实结合，练内功，强化“落地”，形成良好的制度，形成系统的支撑力，彻底摆脱国企的各种弊病，走向企业和人的重生。古井的新生命已经成型了吗？
王晓金:经过三年的批判和重构，经过不懈的探索和实践，一个新的公司出现了，一口更开放、更有活力、更有冲击力的新古井正向我们走来！
顾靖之所以取得进步，是因为在过去的一年里，通过“三再创作”，公司正式颁布试行了《顾靖基本法》和八项制度，优化调整了机构、岗位和人员，顺利完成了新老交流；在实现市场化、民主化、法制化的过程中，顾靖又向前迈进了一大步！特别令人欣慰的是，新车主文化得到了普遍的反响。“我应该做什么，怎样才能做好？”已经成为大家的口头禅，共同寻求发展、共同突破的喜人氛围已经初具规模。
古井有所改善。因为在再造的推动下，集团2004年实现营业收入18.41亿元，同比增长30.9%，其中顾靖酒业增长19.56%，酒店业增长75%，房地产业增长44.8%，准金融业增长605.88%。其他经济指标也取得一定突破和进展，多元化发展呈现强劲势头。这标志着顾靖基本结束了多年徘徊的局面，企业发展迎来了一个新的时期。
古井的进步并不是说古井没有困难和问题。有些困难和问题还是很大的，需要付出艰苦的劳动和努力，比如利润指标大幅下降。但是我们确信我们已经找到了解决问题的办法，冰已经破了，船正在移动。黎明就在前方，胜利就在前方！
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开拓求新重塑白酒企业新形象记者:业内人士都知道，为了适应渠道销售向终端销售的转变和白酒等级结构的调整，顾靖在三年前开始了一场大变革。现在效果如何？
汪峰:顾靖营销理念的突破早在2002年就开始了，营销体制改革成效显著！这一切都源于我们观念和态度的转变，源于顾靖的“批判与重建”活动！当今社会发展的趋势不是技术革命，也不是软件革命或速度革命，而是观念和思维方式的革命。只有这场革命，才是推动企业发展和行业进步的根本动力。
根据提前提出的“一年强化，两年优化”的指导原则，近两年公司做了大量工作，尤其是以销售公司为重点，以结构性变化推动营销模式创新，再以营销模式创新推动营销体系整合优化。可以说，我们今天的营销工作取得了显著的成效。要说取得了明显的成效，我认为有以下四个标志:一是引入了先进、现代化的管理理念和思路，对终端市场有了更清晰的认识，从而使我们的市场趋于优化，逐渐理解了我们现在所追求的“小区域高占领”。近两年我们的销售收入逐年增长，并且有较大幅度的增长；第二，我们的产品结构得到了优化。虽然我们的产品线还比较长，但产品结构已经优化，还在不断调整；第三，我们的老客户被淘汰了，新客户被选中了，新客户也逐渐接受了我们的一系列调整。共赢理念不断确立，客户不断优化；也就是说，我们的客户更接近我们的营销思路，我们的市场应该说看到了巨大的潜力；第四，其实我们的营销团队经受住了考验。前期我们介绍了职业经理人，可能会有很多讨论。这里总有一些磨合和交流。现在我们受到了洗礼，销售队伍的整体素质也在不断提高。今年我一直说，我们培养了一支高素质的销售队伍，这是我们做好营销工作的根本保证。
记者:很高兴看到古井贡酒近年来在营销改革方面取得了进展，但也应该看到，我国白酒行业进入了深度调整期，像古井贡酒这样的很多企业市场竞争无序、供大于求、利润下滑等问题依然突出。顾靖如何看待和应对这个问题？
汪峰:只要是真正的生意，这个行业就会小赚一笔，否则就不是市场经济。因为市场经济的本质是通过激烈的竞争给消费者带来利益，让商品物美价廉。在竞争激烈的行业中，就像我们的白酒一样，是一个竞争非常明显的行业，竞争的结果会对消费者有利，这会让平均利润率越来越下降。王院长说，我们古井辉煌的时候利润率达到47%，然后逐渐下降，也就是达到10%就很了不起了。事实证明，我们顾靖经历了这种趋势，这也是白酒行业的整体发展趋势。
长远的风景要有分寸，成大事者不要计较一时的得失。不要盲目追求利润，要保持一定的利润，处理好利润和费用的关系。当然要处理好短期利润和长期利润的关系。企业经营的目的是赚钱，看你是赚一时还是赚一辈子。多赚一会儿钱，不能牺牲长期利益，算总账不划算。更何况我们的古井在基本法中已经提出了明确的发展战略。为了实现可持续发展，我们必须让古井永存。如果股份公司把回报率定得太高，无异于杀鸡取卵，对整个公司来说，没有营销的支撑，更谈不上企业的可持续发展。
对此，古井工要不畏竞争，勇于竞争，“克服困难，坚定信心，适度忍辱负重，适度控制”，坚定不移实施现代营销转型，抢占制高点。目前最重要的是在增加销量的同时保持适当的回报率。只有大力改革创新营销机制、营销方式和策略，进一步降低成本，提高产品竞争力，增加古井贡酒的市场份额，突破销售瓶颈，顾靖白酒才能再次繁荣。因此，古井工近年来积极抢占市场和资源，改革现代营销体系。通过聚焦重点、突出市场，打造了强大的区域市场及其强势产品，体现了“小区域高占领”，进一步突破市场瓶颈，最终扩大市场，使前期的高投入低产出尽快走向后续的高投入高产出。因为有市场，自然会赢得利润。
当然要围绕与外部市场的合作加强内部管理。如果营销工作是延伸再生产，即增加市场份额，内部应该是内涵再生产。要以预算管理为重点，加强各方面的管理工作，通过积极节约挖潜，优化资源配置，提高生产效率，消化市场竞争中的不利因素。
记者:在营销导向的企业背景下，白酒企业的竞争主要集中在营销上。从这个意义上说，要彻底摒弃传统销售过时落后的观念，以整体市场化、开放化的理念为指导，与时俱进地改革创新营销机制、营销策略和营销方式，以营销转型为主旋律，打造传统白酒企业新形象。那么顾靖在近几年的现代营销转型中从深度调整做了什么呢？
汪峰:是这么说的。态度决定过程，过程决定结果。在营销调整中，顾靖首先理顺销售管理体制，实行“制度化、文本化、制表化”的营销流程管理，实行决策与执行分离，建立起“垂直指挥、跨层级指导”的强有力的行政指挥体系，进一步强化责权利意识，加大执行力度。
为了把控终端，顾靖结合自身特点进行了“1+1”渠道的深度布局，将更多的人力和财力投入到布局流程和渠道中，全方位、全流程、全封闭地对终端进行精耕细作，使市场“深、细、透”。此外，我们进一步整合了产品结构，及时开发了有助于加强深度分销和解决市场薄弱环节的新产品。
消费者满意的产品是企业扼杀市场的利器。做市场，首先要研究市场，提供市场欢迎、客户满意的产品。白酒是一种与文化紧密结合的特殊食品，需要从精神和物质两方面最大限度地提高消费者的利益。古井贡酒根据市场趋势，迎合消费者崇尚健康饮酒的新需求，积极调整产品结构，以浓香型白酒为基础研发“精致优雅”的产品。该产品一经推出，便成为市场亮点，展现了中国白酒产品的新形象。知名白酒专家沈、对此高度评价。与此同时，古井贡酒也在进行清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本、高品质的研究，旨在让我们的产品线更加饱满，更好地满足不同消费者的需求。
品牌是企业市场建设中的活的灵魂。2002年，顾靖从长远角度制定并实施了《古井工品牌规划纲要》，重新整合了古井工的品牌理念。最近推出的流行且朗朗上口的品牌传播术语“英雄同饮——顾靖贡酒”，凸显了中档酒追求体验成功、体验幸福生活之路的主流消费心态。
前面说过，人才竞争是市场竞争的制高点。为了打造一支无往不胜、战无不胜的营销队伍，顾靖勇于打破近年来封闭狭隘的用人思维，积极引进具有丰富实践经验的职业经理人。同时，内部竞争机制得到完善，营造了浓厚的职业化、市场化氛围，为企业培养和塑造各类人才提供了广阔的舞台。
当然，葡萄酒企业成功的营销转型需要一批具有现代营销理念的营销人员，更需要一批“志同道合”的客户，这就必然要求企业积极转型自身和客户。顾靖近年来同时转型自身和客户，让厂商一起对终端渠道有很强的控制力，分散的经销商形成完整高效的网络，从而实现厂商间风险共担、利益共享的一体化运作，最终建立起厂商与战略合作伙伴的新型共赢合作关系。
记者:纵观一段时间行业和企业的发展，未来白酒行业更多的机会属于名酒，这就要求名酒企业抓住机遇，加快发展，增强自身实力，带动整个行业的健康发展。在这里，我非常感谢顾靖给我们带来了许多白酒行业复兴的经验。我也感谢两位王宗在百忙之中接受我们的采访。祝愿在未来白酒市场上敢为人先的人，能为中国白酒营销增添更多亮丽的色彩，美丽的红，将绽放更多绚丽的色彩！
