很多外行经销商看好另一个行业的发展潜力和趋势，于是纷纷尝试新的行业，希望得到厂家的认可，成为新的经销商。但是，由于现有的经销商群体在市场上不再具有竞争优势，或者根本没有机会在一些市场上发展同行业的经销商，很多企业都在试图从其他行业寻找一些经销商来充实或充当自己的分销团队。因此，企业往往需要其他行业的经销商。但是，我们曾经是陌生人，现在要为了共同的目标一起努力，那么经销商应该做哪些调整，厂商应该如何改造这些“新手”呢？
第一，“入模”
从零开始。从其他行业进入的经销商往往对这个行业只有片面的认识，比如“利润高”、“资金回笼快”、“投入少”、“操作容易”、“没有烦恼”。对行业的了解是道听途说，不一定是真的。所以，首先，从零开始的转变。这包括盈利模式、价格体系、品牌、运营手段、基本推广方式等。就像工厂培训新业务员，让他们一起参与，对企业、产品、市场、渠道、竞争对手有一个基本的了解。
从标准化改造。白纸使画最好的画变得容易。制造商总是区别对待老销售员和新销售员，经销商也是如此。厂商可以通过试点进行管理精细化、标准化等改革。
通过一套标准化、系统化的新经销商“入模”，厂商可以让这些来自其他行业的经销商尽可能快、尽可能好地进入企业的营销体系、渠道体系、经销商体系和运营体系。这需要有经验的员工或主管的操作，以及工厂管理层的关心和照顾。让他们尽快满足厂家对经销商的操作要求。具体而言，它包括:
1.区域身份:不允许跨区域，只能在自己的协议区域内经营；
2.盈利模式:是通过薄利多销还是单箱高利获取利益，还是只获取配销费用等。；
3.价格体系:无论是厂家指导还是经销商定义；
4.付款交付和信贷政策:货到付款或独家信贷政策；
5.常见的促销方式:渠道促销或消费促销；
......
其实这些内容也可以在提前沟通时体现在合作合同中。便于双方对交易有深入的了解和长期的合作。通过对上述内容的理解和应用，从其他行业进入的经销商清楚地知道自己的业务和原来的业务有什么区别，应该做哪些改变。
当然还有一个办法，那就是让经销商成立专门的机构来经营厂家的产品。这样，新成立的组织才能最好地实现制造商不同产品的运作模式。
第二，“在路上”
企业要多派业务专家或业务经理，帮助他们建立以项目为基础的“传帮带”体系，让其他行业的经销商逐渐走上道路。
现在很多企业都在实施所谓的“分销协作”。这是将经销商从其他行业转型的最佳方式之一。这种模式的核心点在于企业先派出大量团队运营市场，在这个过程中带动经销商走向成熟。最后，厂商将市场上所有的运营功能交付给经销商(包括渠道、终端、市场信息、人员、运营模式等。)，并且只保留一两个业务沟通代表。
应该说其他行业的经销商应该都很喜欢这个方法。厂商的“无私奉献”会让他们尽快走向成熟。而且最重要的是，是厂家的设定，而不是原来固化其他类型产品的方法，在这个时候指导经销商操作。双方志趣相投，其乐融融，因为以后在操作上不会有偏差！
第三，“定制化”
当然，因为从其他行业进入的经销商可能与企业现有经销商的独特优势和劣势不同，如资金雄厚、运输力量不足、管理能力强等。，这就要求企业进行一些特殊的“定制”并充分发挥这类经销商的最大能力和资源。
这包括:只提供单一产品运营、优势渠道运营、周边地区经销商协调分销、品牌租赁和贷款签约、厂家代加工产品、新产品全国推广等等。这样，一个厂商找到了这类经销商最可利用的资源，而经销商也认为这个厂商确实有针对性，得到了充分的尊重，从而在经营上全力以赴。
第四，“灌溉”
所谓“灌水”，就是厂商不断向这类经销商灌输有效的经营理念。比如终端、服务、配送、标准化、企业文化、竞争导向等等。
这类经销商往往没有意识到这些重要营销理念的重要性，因为他们从未在市场化最彻底、竞争最残酷的快速消费品行业中运营过。因此，有必要“灌溉”它们。
“灌”相当于“洗脑”。制造商也应该邀请一些专家或培训师来加强这方面的能力。
其他行业的经销商往往是制造商经营市场的新机会。他们精力充沛，容易激活现有的精疲力竭的经销商；有自己独特的优势，不容易被竞争影响或碾压；他们对企业或市场没有偏见，很容易达到最有效的市场运作能力...总之，如果厂商把它们改造好，绝对是企业的重要财富！
很多外行经销商看好另一个行业的发展潜力和趋势，于是纷纷尝试新的行业，希望得到厂家的认可，成为新的经销商。但是，由于现有的经销商群体在市场上不再具有竞争优势，或者根本没有机会在一些市场上发展同行业的经销商，很多企业都在试图从其他行业寻找一些经销商来充实或充当自己的分销团队。因此，企业往往需要其他行业的经销商。但是，我们曾经是陌生人，现在要为了共同的目标一起努力，那么经销商应该做哪些调整，厂商应该如何改造这些“新手”呢？
第一，“入模”
从零开始。从其他行业进入的经销商往往对这个行业只有片面的认识，比如“利润高”、“资金回笼快”、“投入少”、“操作容易”、“没有烦恼”。对行业的了解是道听途说，不一定是真的。所以，首先，从零开始的转变。这包括盈利模式、价格体系、品牌、运营手段、基本推广方式等。就像工厂培训新业务员，让他们一起参与，对企业、产品、市场、渠道、竞争对手有一个基本的了解。
从标准化改造。白纸使画最好的画变得容易。制造商总是区别对待老销售员和新销售员，经销商也是如此。厂商可以通过试点进行管理精细化、标准化等改革。
通过一套标准化、系统化的新经销商“入模”，厂商可以让这些来自其他行业的经销商尽可能快、尽可能好地进入企业的营销体系、渠道体系、经销商体系和运营体系。这需要有经验的员工或主管的操作，以及工厂管理层的关心和照顾。让他们尽快满足厂家对经销商的操作要求。具体而言，它包括:
1.区域身份:不允许跨区域，只能在自己的协议区域内经营；
2.盈利模式:是通过薄利多销还是单箱高利获取利益，还是只获取配销费用等。；
3.价格体系:无论是厂家指导还是经销商定义；
4.付款交付和信贷政策:货到付款或独家信贷政策；
5.常见的促销方式:渠道促销或消费促销；
......
其实这些内容也可以在提前沟通时体现在合作合同中。便于双方对交易有深入的了解和长期的合作。通过对上述内容的理解和应用，从其他行业进入的经销商清楚地知道自己的业务和原来的业务有什么区别，应该做哪些改变。
当然还有一个办法，那就是让经销商成立专门的机构来经营厂家的产品。这样，新成立的组织才能最好地实现制造商不同产品的运作模式。
第二，“在路上”
企业要多派业务专家或业务经理，帮助他们建立以项目为基础的“传帮带”体系，让其他行业的经销商逐渐走上道路。
现在很多企业都在实施所谓的“分销协作”。这是将经销商从其他行业转型的最佳方式之一。这种模式的核心点在于企业先派出大量团队运营市场，在这个过程中带动经销商走向成熟。最后，厂商将市场上所有的运营功能交付给经销商(包括渠道、终端、市场信息、人员、运营模式等。)，并且只保留一两个业务沟通代表。
应该说其他行业的经销商应该都很喜欢这个方法。厂商的“无私奉献”会让他们尽快走向成熟。而且最重要的是，是厂家的设定，而不是原来固化其他类型产品的方法，在这个时候指导经销商操作。双方志趣相投，其乐融融，因为以后在操作上不会有偏差！
第三，“定制化”
当然，因为从其他行业进入的经销商可能与企业现有经销商的独特优势和劣势不同，如资金雄厚、运输力量不足、管理能力强等。，这就要求企业进行一些特殊的“定制”并充分发挥这类经销商的最大能力和资源。
这包括:只提供单一产品运营、优势渠道运营、周边地区经销商协调分销、品牌租赁和贷款签约、厂家代加工产品、新产品全国推广等等。这样，一个厂商找到了这类经销商最可利用的资源，而经销商也认为这个厂商确实有针对性，得到了充分的尊重，从而在经营上全力以赴。
第四，“灌溉”
所谓“灌水”，就是厂商不断向这类经销商灌输有效的经营理念。比如终端、服务、配送、标准化、企业文化、竞争导向等等。
这类经销商往往没有意识到这些重要营销理念的重要性，因为他们从未在市场化最彻底、竞争最残酷的快速消费品行业中运营过。因此，有必要“灌溉”它们。
“灌”相当于“洗脑”。制造商也应该邀请一些专家或培训师来加强这方面的能力。
其他行业的经销商往往是制造商经营市场的新机会。他们精力充沛，容易激活现有的精疲力竭的经销商；有自己独特的优势，不容易被竞争影响或碾压；他们对企业或市场没有偏见，很容易达到最有效的市场运作能力...总之，如果厂商把它们改造好，绝对是企业的重要财富！
