家电连锁“圈地秀”
2005年年中，家电连锁企业踏上了近乎疯狂的扩张之旅。国美老板黄光裕更是让人惊叹。国美每30小时开一家店，到2008年国美门店数量将达到1200家左右。与此同时，“鹏润电器”的招牌也在东北打出，希望再立门户，打造新国美。苏宁紧随其后，迎头赶上。然而，上海永乐却因大有作为、装点门面而处于“原地踏步”的境地:江苏广元、南京上元、成都百货(电器)、河南同里、髡残3C连锁一路胜出，再与厦门司文合作，最终以“天堂”之名在港上市。仅2005年上半年，根据商务部公布的数据，国美门店数量从去年同期的162家增加到309家，增长90.7%；永乐的门店从去年同期的74家增加到140家，增长了82%。
家电连锁企业一方面依靠供应商的产品账期，另一方面依靠上市或其他融资方式筹集的资金，开盘速度就像“神舟六号”。一级市场布局后，面向二级市场。甚至在江苏、山东和沿海地区，都存在着几个家电连锁企业联合占据三四等市场有限的潜在市场空的现象。
与开放速度相对应，家电连锁企业之间的竞争也变得更加激烈。一是7、8月，国美、永乐在苏宁、五星的全面围攻下，在南京开店，导致新街口血战。随后，“十一黄金周”被誉为“亚洲第一旗舰店”的苏宁上海中山公园开业，被永乐彻底封杀。家电连锁巨头之间的每一场战争，总是把供应商作为讨价还价的筹码:不允许高层官员到场祝贺，不允许宣传广告支持，不允许使用特殊机器，否则必须罚款三到十倍甚至清仓等等。
然而，几乎惊人的建店速度并没有给家电连锁带来相应的利润甚至销售回报。国美上半年销售收入仅增长32%。苏宁的销售收入仅增长了43.1%，规模却增长了82%。家电连锁巨头普遍存在单店利润率下降的情况。更令人惊讶的是，5月的一个周六下午，卓悦咨询集团走访了南京的一家家电连锁店，但购物者并不多。这样的位置如何盈利？
制造商“揭秘”
无论家电连锁企业开新店，还是所谓的高峰会议、研讨会会议，以及各种家电节，所有企业的老板都必须亲自捧场，被叫到身边，只有入场费、庆典费、广告费、推广费、展位费、返利，以及少则50天，多则70天的付款期限，才足够企业承担。更无奈的是，如上所述，即使家电连锁企业抢着开店，选错了地点，无法带来人气和销量，厂家也必须在这家店坚持“跟王子学习”，否则其他店必须撤！
正如孔子所说:“人不怕死就是怕死”。当被压迫到一定程度的时候，我们看到的是厂商急于行动，甚至“揭竿而起”，尤其是大品牌。第一，2004年4月，格力和国美互相挑战，彻底收回橱柜，建立自己的专卖店。然后，在2005年初，三星声称退出国美。格力的退出有其独特的市场运作背景支撑。一方面，格力在与全球各地代理商深度合作的基础上建立了完善的销售网络，另一方面，家电的连锁销售份额占其整体空的销售份额仍相对较弱。三星是一个实力极强的跨国高端品牌，更注重品牌形象的维护和产品利润的获取。
TCL只是宣布将从三四线市场打造自有品牌“幸福树”家电连锁企业。一是看好三四线市场；二是可以完全掌控自己的产品销售渠道，承接第三方产品的销售；第三，可以与现有家电连锁竞争“话语权”。2005年9月，美的也有了自己的渠道主张。美的计划一年内在全国一流城市建设100家4S门店，最终建立自己的连锁体系。这是调整巨头空第二次采取行动。卓悦咨询公司在这里预测，美的绝对不是最后一家有这种想法并采取行动的公司。
很多厂商的选择逐渐脱离了家电连锁店的做法，从整个产业环境来看，这可能不是最好的选择，因为这一举动违背了“专业的人做专业的事”的专业化分工趋势，也不符合国际家电行业的整体发展趋势。但是，这是中国市场的“中国特色”，是厂商最后的选择。
链接:近两年家电厂商“挑战”家电连锁；
1.2004年4月，董明珠支持成都乃至全国的销售公司退出国美，这让格力成为第一个挑战大分销渠道的企业。此时国美出售的格力空曲子仅占格力空曲子总销量的1%；
2.2005年1月，媒体爆出三星打电话给国美的消息，双方关系僵硬，想要退出国美全线。之后，双方协调到“回归良好”；
3.2005年6月，TCL总部宣布，为了在终端销售中赢得话语权，TCL不惜一切代价推出“幸福树”计划，通过成立幸福树电商连锁公司，在中国建立了3000家连锁店，第一家店在石家庄成立；
4.2005年9月，美的宣布一年内在全国一流城市建设100家4S门店，最终建立起自己的连锁体系。美的4S门店将与经销商合作建设，每家门店面积约200-300平方米。其主要功能为品牌形象展示、工程机械洽谈、团购、政府采购。在销售任务方面，每个4S店每年要完成2000-3000万元的目标。(卓悦咨询根据公开信息整理)
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家电连锁的路径分析就目前家电连锁店的发展来看，有几个意想不到的点，一是发展速度出乎意料，二是竞争手段和力度出乎意料。可以说，家电连锁企业之间的竞争已经到了非理性的状态，从一、二级市场竞争到三、四级市场，甚至在三、四级市场，集群竞争非常明显。
但在三四线市场，传统家电品牌与大型批发商合作紧密。而且三四线市场的品牌能力有限，消费者对品牌的认知也有限。三四线市场多以中小品牌甚至杂牌为主，但这些企业无论是经济实力还是品牌号召力，都未必是家电连锁企业合适的合作伙伴。那么，目前三四线市场对于家电连锁企业整体来说属于真空区，进入可能不会产生最佳的投入产出比。
再者，对于家电连锁企业来说，选址、门店建设、业务开放如此快速扩张，自身的管理能力、服务能力、人才培养体系、资金链可能跟不上。当任何一个环节出现问题，都有可能对整个系统造成极其严重的破坏。
基于以上分析，卓悦咨询认为，在目前的家电连锁体系中，以国美、苏宁、永乐为第一阵营，以五星、大众、三联为第二阵营的现有家电连锁格局将在1-2年内被打破，有的企业可能会冲上去，有的企业可能会因为管理问题或财务问题而彻底消亡。髡残就是一个很好的例子。
另一方面，从整个家电行业的发展趋势来看，随着行业的成熟和行业利润空的降低，产业集中度会越来越高，而品牌数量会越来越少。从最新发布的空调业2005年白皮书中我们可以看到，在整个冰冻的2005年，空调品牌减少了29个，格非、东洋、晏婴也未能幸免，这是一个完美的说明。那么，当整个行业的品牌越来越集中，企业自身也随着这种集中越来越大，市场影响力越来越大的时候，厂商和家电连锁之间无疑会面临越来越多的挑战:第一，品牌只有少数，消费者的消费理性和品牌偏好会越来越明显。没有我的品牌，你不能算是一个真正的商店。没有它谁也不合适。二是品牌厂商以强大的品牌号召力打造自己的垄断或选择其他渠道销售，对家电连锁的依赖程度会更小。第三，加强R&D和市场研究，开发前沿和独特的产品，完全可以引导市场，赢得固定客户群体的青睐。这些因素，现有家电连锁运营商必须高度重视。
根据卓悦的咨询分析，家电连锁企业的利润来源根据自身发展可以分为四个阶段:第一阶段是赚取销售和进口的差额。这个阶段最具代表性，是大多数家电经销商的主要利润来源，也是创业发家的最初原始积累。二是从制造商和供应商那里获取利润。无论是IT在家电领域的集聚，还是延伸到通信和IT产品，目前家电连锁企业主要集中在这一环节。各种店庆费、场地费、年终返利、推广费、广告费、管理费等。本身就是连锁企业的利润来源。正是由于我国家电连锁企业发展的阶段不成熟，越来越多的资本和企业参与进来，也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。三是供应链优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断，甚至推出免费品牌产品。第四阶段是从自有品牌、管理和服务中获利。国美、苏宁等企业的未来应该更面向管理型企业。要学会如何吸引更多的零售企业加入，他们会把品牌、服务和管理输出给加盟商，所以加盟商的加盟费、管理费和利润分成会成为他们重要的利润来源。而且没有它也没必要有店，小连锁店也是靠品牌号召力生存。
应该说，家电连锁企业还处于价格主导竞争的初级阶段。这时候消费者去国美买产品可以拿到最低的价格，就像去苏宁一样。除此之外，他们无法实现其他附加值。由于价格占优，家电连锁企业之间没有差异化，因此品牌知名度高，美誉度有限，存在诸多负面因素，甚至可能对家电连锁产业链构成潜在威胁。
家电连锁未来的发展方向应该聚焦在高级阶段，这要体现在管理、服务、品牌的竞争中，形成自己独特的优势，在产品之外，在体验、品牌、情感、愉悦、服务等方面为消费者带来附加价值。只有在那个时候，中国的家电连锁才能算是走向成熟。
家电连锁“圈地秀”
2005年年中，家电连锁企业踏上了近乎疯狂的扩张之旅。国美老板黄光裕更是让人惊叹。国美每30小时开一家店，到2008年国美门店数量将达到1200家左右。与此同时，“鹏润电器”的招牌也在东北打出，希望再立门户，打造新国美。苏宁紧随其后，迎头赶上。然而，上海永乐却因大有作为、装点门面而处于“原地踏步”的境地:江苏广元、南京上元、成都百货(电器)、河南同里、髡残3C连锁一路胜出，再与厦门司文合作，最终以“天堂”之名在港上市。仅2005年上半年，根据商务部公布的数据，国美门店数量从去年同期的162家增加到309家，增长90.7%；永乐的门店从去年同期的74家增加到140家，增长了82%。
家电连锁企业一方面依靠供应商的产品账期，另一方面依靠上市或其他融资方式筹集的资金，开盘速度就像“神舟六号”。一级市场布局后，面向二级市场。甚至在江苏、山东和沿海地区，都存在着几个家电连锁企业联合占据三四等市场有限的潜在市场空的现象。
与开放速度相对应，家电连锁企业之间的竞争也变得更加激烈。一是7、8月，国美、永乐在苏宁、五星的全面围攻下，在南京开店，导致新街口血战。随后，“十一黄金周”被誉为“亚洲第一旗舰店”的苏宁上海中山公园开业，被永乐彻底封杀。家电连锁巨头之间的每一场战争，总是把供应商作为讨价还价的筹码:不允许高层官员到场祝贺，不允许宣传广告支持，不允许使用特殊机器，否则必须罚款三到十倍甚至清仓等等。
然而，几乎惊人的建店速度并没有给家电连锁带来相应的利润甚至销售回报。国美上半年销售收入仅增长32%。苏宁的销售收入仅增长了43.1%，规模却增长了82%。家电连锁巨头普遍存在单店利润率下降的情况。更令人惊讶的是，5月的一个周六下午，卓悦咨询集团走访了南京的一家家电连锁店，但购物者并不多。这样的位置如何盈利？
制造商“揭秘”
无论家电连锁企业开新店，还是所谓的高峰会议、研讨会会议，以及各种家电节，所有企业的老板都必须亲自捧场，被叫到身边，只有入场费、庆典费、广告费、推广费、展位费、返利，以及少则50天，多则70天的付款期限，才足够企业承担。更无奈的是，如上所述，即使家电连锁企业抢着开店，选错了地点，无法带来人气和销量，厂家也必须在这家店坚持“跟王子学习”，否则其他店必须撤！
正如孔子所说:“人不怕死就是怕死”。当被压迫到一定程度的时候，我们看到的是厂商急于行动，甚至“揭竿而起”，尤其是大品牌。第一，2004年4月，格力和国美互相挑战，彻底收回橱柜，建立自己的专卖店。然后，在2005年初，三星声称退出国美。格力的退出有其独特的市场运作背景支撑。一方面，格力在与全球各地代理商深度合作的基础上建立了完善的销售网络，另一方面，家电的连锁销售份额占其整体空的销售份额仍相对较弱。三星是一个实力极强的跨国高端品牌，更注重品牌形象的维护和产品利润的获取。
TCL只是宣布将从三四线市场打造自有品牌“幸福树”家电连锁企业。一是看好三四线市场；二是可以完全掌控自己的产品销售渠道，承接第三方产品的销售；第三，可以与现有家电连锁竞争“话语权”。2005年9月，美的也有了自己的渠道主张。美的计划一年内在全国一流城市建设100家4S门店，最终建立自己的连锁体系。这是调整巨头空第二次采取行动。卓悦咨询公司在这里预测，美的绝对不是最后一家有这种想法并采取行动的公司。
很多厂商的选择逐渐脱离了家电连锁店的做法，从整个产业环境来看，这可能不是最好的选择，因为这一举动违背了“专业的人做专业的事”的专业化分工趋势，也不符合国际家电行业的整体发展趋势。但是，这是中国市场的“中国特色”，是厂商最后的选择。
链接:近两年家电厂商“挑战”家电连锁；
1.2004年4月，董明珠支持成都乃至全国的销售公司退出国美，这让格力成为第一个挑战大分销渠道的企业。此时国美出售的格力空曲子仅占格力空曲子总销量的1%；
2.2005年1月，媒体爆出三星打电话给国美的消息，双方关系僵硬，想要退出国美全线。之后，双方协调到“回归良好”；
3.2005年6月，TCL总部宣布，为了在终端销售中赢得话语权，TCL不惜一切代价推出“幸福树”计划，通过成立幸福树电商连锁公司，在中国建立了3000家连锁店，第一家店在石家庄成立；
4.2005年9月，美的宣布一年内在全国一流城市建设100家4S门店，最终建立起自己的连锁体系。美的4S门店将与经销商合作建设，每家门店面积约200-300平方米。其主要功能为品牌形象展示、工程机械洽谈、团购、政府采购。在销售任务方面，每个4S店每年要完成2000-3000万元的目标。(卓悦咨询根据公开信息整理)
第1页
家电连锁的路径分析就目前家电连锁店的发展来看，有几个意想不到的点，一是发展速度出乎意料，二是竞争手段和力度出乎意料。可以说，家电连锁企业之间的竞争已经到了非理性的状态，从一、二级市场竞争到三、四级市场，甚至在三、四级市场，集群竞争非常明显。
但在三四线市场，传统家电品牌与大型批发商合作紧密。而且三四线市场的品牌能力有限，消费者对品牌的认知也有限。三四线市场多以中小品牌甚至杂牌为主，但这些企业无论是经济实力还是品牌号召力，都未必是家电连锁企业合适的合作伙伴。那么，目前三四线市场对于家电连锁企业整体来说属于真空区，进入可能不会产生最佳的投入产出比。
再者，对于家电连锁企业来说，选址、门店建设、业务开放如此快速扩张，自身的管理能力、服务能力、人才培养体系、资金链可能跟不上。当任何一个环节出现问题，都有可能对整个系统造成极其严重的破坏。
基于以上分析，卓悦咨询认为，在目前的家电连锁体系中，以国美、苏宁、永乐为第一阵营，以五星、大众、三联为第二阵营的现有家电连锁格局将在1-2年内被打破，有的企业可能会冲上去，有的企业可能会因为管理问题或财务问题而彻底消亡。髡残就是一个很好的例子。
另一方面，从整个家电行业的发展趋势来看，随着行业的成熟和行业利润空的降低，产业集中度会越来越高，而品牌数量会越来越少。从最新发布的空调业2005年白皮书中我们可以看到，在整个冰冻的2005年，空调品牌减少了29个，格非、东洋、晏婴也未能幸免，这是一个完美的说明。那么，当整个行业的品牌越来越集中，企业自身也随着这种集中越来越大，市场影响力越来越大的时候，厂商和家电连锁之间无疑会面临越来越多的挑战:第一，品牌只有少数，消费者的消费理性和品牌偏好会越来越明显。没有我的品牌，你不能算是一个真正的商店。没有它谁也不合适。二是品牌厂商以强大的品牌号召力打造自己的垄断或选择其他渠道销售，对家电连锁的依赖程度会更小。第三，加强R&D和市场研究，开发前沿和独特的产品，完全可以引导市场，赢得固定客户群体的青睐。这些因素，现有家电连锁运营商必须高度重视。
根据卓悦的咨询分析，家电连锁企业的利润来源根据自身发展可以分为四个阶段:第一阶段是赚取销售和进口的差额。这个阶段最具代表性，是大多数家电经销商的主要利润来源，也是创业发家的最初原始积累。二是从制造商和供应商那里获取利润。无论是IT在家电领域的集聚，还是延伸到通信和IT产品，目前家电连锁企业主要集中在这一环节。各种店庆费、场地费、年终返利、推广费、广告费、管理费等。本身就是连锁企业的利润来源。正是由于我国家电连锁企业发展的阶段不成熟，越来越多的资本和企业参与进来，也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。三是供应链优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断，甚至推出免费品牌产品。第四阶段是从自有品牌、管理和服务中获利。国美、苏宁等企业的未来应该更面向管理型企业。要学会如何吸引更多的零售企业加入，他们会把品牌、服务和管理输出给加盟商，所以加盟商的加盟费、管理费和利润分成会成为他们重要的利润来源。而且没有它也没必要有店，小连锁店也是靠品牌号召力生存。
应该说，家电连锁企业还处于价格主导竞争的初级阶段。这时候消费者去国美买产品可以拿到最低的价格，就像去苏宁一样。除此之外，他们无法实现其他附加值。由于价格占优，家电连锁企业之间没有差异化，因此品牌知名度高，美誉度有限，存在诸多负面因素，甚至可能对家电连锁产业链构成潜在威胁。
家电连锁未来的发展方向应该聚焦在高级阶段，这要体现在管理、服务、品牌的竞争中，形成自己独特的优势，在产品之外，在体验、品牌、情感、愉悦、服务等方面为消费者带来附加价值。只有在那个时候，中国的家电连锁才能算是走向成熟。
