被迫上梁山做模特
A品牌是国内知名洗发水品牌，康俊伟担任A品牌广西办事处经理三年。三年前，同事们称他为“广西之王”，完全是因为他尊重广西这样的贫困省份每年4000多万元的销售业绩；但近三年来，随着整个公司的整体增长，广西的业绩逐年下滑。很多同事仍然称他为“广西王”，但这已经成为一种调侃。
公司派他去销售业绩增长最快的浙江市场学习了一个月。当他回到办公室时，他没有坐着不动。销售总监打来电话，但并没有说什么多余的话，就是让康经理把从优秀市场学到的东西做成一个样板市场，向广西的销售团队学习，推广优秀的市场经验。时间只有三个月。如果销售业绩没有改善，请康经理让位。
康俊伟了解到，这个车型市场并不像以前那样是为了迎接或者迎接总部的检查。它是提高销售业绩的“典范”。其实是整顿广西市场销售现状的一个工作标准。对我自己来说，这是对工作能力的挑战。首先有几个问题需要澄清:首先，浙江的优秀经验并不完全适用于广西。单与消费力相比，广西最好的南宁市场仅相当于浙江金华市场；其次，时间紧，短时间内要整改效果，决定了是在现有基础上进行调整，如何“启动”成为关键；另外，人力情况不变，依然是原来的销售团队，专注于洗脑和指导，而不是否定之前的工作。
理清思路后，康经理决定将这一模式的市场锁定在南宁，原因有二:一是南宁的销售渠道相对混杂，有传统百货南宁百货、梦幻岛；华联，连锁性质的大型综合超市；还有很多社区超市和化妆品专营店；还有花溪路批发市场。这些不同业态的终端全部或部分被做成“模型”，其他市场来学习时更容易在自己的市场找到与主流终端相同的业态，还不如“坐对地方”。另一方面，南宁的业绩占广西销售额的35%，广西整体销售业绩的提升是以做“样板”为契机来保障的。
浙江市场的学习竞争给了康俊伟一些启示。分析南宁市场，必须从以下三个方面入手。
终端宣传阵地转移
广西销售队伍稳定，近三年销售人员基本保持不变，直接导致销售方式老化，在宣传工作中表现最为突出。前几年，因为公司宣传费用有限，又想让产品尽快得到消费者认可，公司制定了地面宣传策略，重点是在小店门口做联合宣传店牌(重点是公司的品牌宣传，留少量地方写店名)。当时不到半年的时间，在南宁，以花溪批发市场、单村市场、明秀路、北湖路为主，全市生产了800多个小店联合宣传店招牌。这种方法在当时非常有效。短短几个月，南宁市民迅速了解到公司产品，并结合终端灵活多样的推广方式，销售业绩快速进步。
久而久之，由于华联、李克龙(以及现在的沃尔玛、人人乐、程楠百货)等大型超市的扩张，小店纷纷倒闭或变成了有小商业区的店面，原有的联合宣传店招牌也逐渐消失。这个时候，竞争品牌的宣传费用大部分都投入到了门店，购买位置更好的店内广告灯箱，或者制作大型户外广告。康俊伟和他的团队未能及时调整思路和改变宣传立场。取而代之的是，他们一整天都在不厌其烦地寻找一家门面积更大的小店。康经理意识到了这一点，他决定立即转移宣传阵地:
要求小商店停止生产联合宣传店牌。下一步，店内广告灯箱、橱窗展示将作为地面主要宣传点，同时投放店周边户外广告牌、灯箱。在这一工作方向的指引下，在南宁百货对面的钻石广场大厦墙面上迅速制作了一个35平米的带外灯的户外广告牌；同时在南宁百货旧楼制作精美橱窗广告；华联的两家超市和李克龙销量较好的超市，在门店周边制作了店内广告灯箱和户外广告牌；地面宣传上，依托店内店外户外广告，形成了一定的宣传氛围，也在销售终端直接宣传，立竿见影。成本方面，虽然增加了发布成本，但整体投入较小，之前小门店联合推广的门店招牌也没有更新维护成本，几块户外广告牌的成本可以分摊到三年的宣传成本中，所以相比原来的宣传方式，宣传成本并没有增加。
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密切关注货架展示三年前，广西年销售回款从不到800万到2000万急剧增长到4000多万，速度太快，管理上也存在一些问题，其中销售费用控制不好是一个重要问题。以前终端费用14分左右，现在28分不够。业务代表和门店沟通，没有协商，开口就是给钱。店家的买家也知道A品牌花钱大方，有收费的地方就当“冤大头”。
久而久之，店内的端架或堆码几乎让A品牌买断。长期专门展示洗发水，不是什么好事。主要有两个原因:一是制作专题展示的初衷被改变了。做端架或堆码促销的目的是通过专门的展示来突出产品的特价或捆绑信息，从而吸引新客户购买或让个人消费者增加购买次数。A品牌单品很少，热销单品只有两个。聚焦两三个单品进行长期促销(基础护肤品一般可以在6-8个单品中选择促销)，搞专题展示，已经把促销变成了销售常态，不能再对顾客构成消费刺激。更重要的方面，由于终端货架资源短缺，很多门店看到A品牌做了多年的专题展示，就直接把终端货架或堆码作为A品牌的展示点，压缩其在货架上的展示位置。例如，在超市b，在购买多年的末端货架之前，品牌a的货架展示面积为1.2米╳4楼层，而在购买后，该店逐渐将其面积减少到0.6米╳3楼层。康俊伟和他的团队一边津津乐道他们抢了端架，猛堆，一边忘记了货架陈列才是真正的正规销售点，特殊陈列才是促进销售、增加销量的武器。
康俊伟亲自和销售代表一起走访了该店，针对每家店制定了相应的陈列标准要求，并停止继续执行部分端架和堆码合同(改为中小型促销，重点介绍产品功能)。如要求b超市在半个月内将展示面积调整到1.2m ╳四楼，将购买的端架更换为远离货架的叠放架，主要消化临时打折的产品，并额外派一名促销员进行叠放后促销(只有这样才能增加销售点)。同时要求专项展示预算主要用于3月8日、5月1日、国庆、元旦等重大节假日采购超大型堆码，平时少做专项展示，费用花在刀刃上。
开一个好的订货会
在过去的三年里，年度订购会议是最简单的工作。公司给了10%的销售返利作为订餐会费用，销售代表直接把这个费用委托给经销商，要求经销商要一些餐券回来报销结算。大多数经销商在付款后并不急于慢慢出售商品。过了几个月，他们找个理由，把一部分按照正常进价退给公司，一部分低价退给其他市场。这样的接单会不仅没有达到依靠旺季促销的效果，还扰乱了市场价格，给公司带来了巨大的损失。
康俊伟想利用今年的交易会来改变这种情况。他设计了一个新的交易会:
1.经销商不再单独负责订单交易会的运作。经销商只负责货物的支付、物流和仓储。A品牌的销售代表全权负责商品渠道流的分解消化。经销商必须接受这种经营方式，否则就享受不到订单公平的政策；
2.对当地经销商、中小客户和县级市场第二批经销商直接实行订货会政策。直营店和分销商不享受公平订购政策。名单如下:
3.加强本地经销商和县级二批商户发展，组织8个本地经销商和县级二批商户的经销团队，在南宁花溪路批发市场发展6个经销商，在周边每个县发展1个县级二批商户。由于中小门店对客户统一供货价格，当地经销商和第二批县级商户有一定的空利润，保证了销售A品牌的积极性。
分销商方面，由于中小门店的客户利润较大，分销商自己安排了4名分销商全职在南宁及其分区的中小门店分销工作。原本计划南宁订单交易会的任务是400万元，结果订单交易会半个月就完成了450万元的销售，经销商没有压货。
组织安排南宁交易会四天后，康俊伟召集广西各地的城市管理者和销售骨干到南宁学习两天，将南宁市场各渠道的整改工作整理成案例并进行分发。他马不停蹄地出差到广西各地，考察南宁模式市场在各市场对地方工作的应用情况，并给予指导。他在柳州和桂林的重点市场坐过一段时间。在过去的三个月里，所做的工作实际上是在原有工作的基础上进行的“小操作”，导致销售额直接增长，与去年同期相比增长了30%。
附言
康经理明白，整顿广西市场，做一个样板市场只是工作的开始和一部分。重点是提醒自己不要轻易满足现状，多与总部和兄弟地区保持沟通，跟上市场变化。这一次，有几个基本因素可以依靠南宁的“表率”作用带动全省工作向前发展:
1.广西有很好的市场基础。无论是南宁、柳州、桂林这样的中心城市，还是玉林、北海、贵港这样的三级城市，A品牌多年来都更加注重基础工作的建设，注重终端宣传推广团队的管理。如上所述，南宁的小店在桂林、玉林、贵港等地做了更好的宣传，每个市场都成立了20到60人的终端推广团队。
2.销售团队有积极的愿望。广西的销售团队虽然工作方式老化，但工作热情和做好工作的欲望并没有减弱，团队也没有真正散去，所以愿意接受全康经理。
改变要求，这是通过“模式”进行市场整顿的基础。
3.产品价格体系稳定，广西市场整体价格体系稳定，是经销商销售利润的保证，也是经销商愿意配合康整改要求的主要原因。没有经销商的通力合作，就不可能实现订单公平方式的转变。
没有这些前提条件，A品牌不可能在这么短的时间内做出这么漂亮的翻盘。
被迫上梁山做模特
A品牌是国内知名洗发水品牌，康俊伟担任A品牌广西办事处经理三年。三年前，同事们称他为“广西之王”，完全是因为他尊重广西这样的贫困省份每年4000多万元的销售业绩；但近三年来，随着整个公司的整体增长，广西的业绩逐年下滑。很多同事仍然称他为“广西王”，但这已经成为一种调侃。
公司派他去销售业绩增长最快的浙江市场学习了一个月。当他回到办公室时，他没有坐着不动。销售总监打来电话，但并没有说什么多余的话，就是让康经理把从优秀市场学到的东西做成一个样板市场，向广西的销售团队学习，推广优秀的市场经验。时间只有三个月。如果销售业绩没有改善，请康经理让位。
康俊伟了解到，这个车型市场并不像以前那样是为了迎接或者迎接总部的检查。它是提高销售业绩的“典范”。其实是整顿广西市场销售现状的一个工作标准。对我自己来说，这是对工作能力的挑战。首先有几个问题需要澄清:首先，浙江的优秀经验并不完全适用于广西。单与消费力相比，广西最好的南宁市场仅相当于浙江金华市场；其次，时间紧，短时间内要整改效果，决定了是在现有基础上进行调整，如何“启动”成为关键；另外，人力情况不变，依然是原来的销售团队，专注于洗脑和指导，而不是否定之前的工作。
理清思路后，康经理决定将这一模式的市场锁定在南宁，原因有二:一是南宁的销售渠道相对混杂，有传统百货南宁百货、梦幻岛；华联，连锁性质的大型综合超市；还有很多社区超市和化妆品专营店；还有花溪路批发市场。这些不同业态的终端全部或部分被做成“模型”，其他市场来学习时更容易在自己的市场找到与主流终端相同的业态，还不如“坐对地方”。另一方面，南宁的业绩占广西销售额的35%，广西整体销售业绩的提升是以做“样板”为契机来保障的。
浙江市场的学习竞争给了康俊伟一些启示。分析南宁市场，必须从以下三个方面入手。
终端宣传阵地转移
广西销售队伍稳定，近三年销售人员基本保持不变，直接导致销售方式老化，在宣传工作中表现最为突出。前几年，因为公司宣传费用有限，又想让产品尽快得到消费者认可，公司制定了地面宣传策略，重点是在小店门口做联合宣传店牌(重点是公司的品牌宣传，留少量地方写店名)。当时不到半年的时间，在南宁，以花溪批发市场、单村市场、明秀路、北湖路为主，全市生产了800多个小店联合宣传店招牌。这种方法在当时非常有效。短短几个月，南宁市民迅速了解到公司产品，并结合终端灵活多样的推广方式，销售业绩快速进步。
久而久之，由于华联、李克龙(以及现在的沃尔玛、人人乐、程楠百货)等大型超市的扩张，小店纷纷倒闭或变成了有小商业区的店面，原有的联合宣传店招牌也逐渐消失。这个时候，竞争品牌的宣传费用大部分都投入到了门店，购买位置更好的店内广告灯箱，或者制作大型户外广告。康俊伟和他的团队未能及时调整思路和改变宣传立场。取而代之的是，他们一整天都在不厌其烦地寻找一家门面积更大的小店。康经理意识到了这一点，他决定立即转移宣传阵地:
要求小商店停止生产联合宣传店牌。下一步，店内广告灯箱、橱窗展示将作为地面主要宣传点，同时投放店周边户外广告牌、灯箱。在这一工作方向的指引下，在南宁百货对面的钻石广场大厦墙面上迅速制作了一个35平米的带外灯的户外广告牌；同时在南宁百货旧楼制作精美橱窗广告；华联的两家超市和李克龙销量较好的超市，在门店周边制作了店内广告灯箱和户外广告牌；地面宣传上，依托店内店外户外广告，形成了一定的宣传氛围，也在销售终端直接宣传，立竿见影。成本方面，虽然增加了发布成本，但整体投入较小，之前小门店联合推广的门店招牌也没有更新维护成本，几块户外广告牌的成本可以分摊到三年的宣传成本中，所以相比原来的宣传方式，宣传成本并没有增加。
第1页
密切关注货架展示三年前，广西年销售回款从不到800万到2000万急剧增长到4000多万，速度太快，管理上也存在一些问题，其中销售费用控制不好是一个重要问题。以前终端费用14分左右，现在28分不够。业务代表和门店沟通，没有协商，开口就是给钱。店家的买家也知道A品牌花钱大方，有收费的地方就当“冤大头”。
久而久之，店内的端架或堆码几乎让A品牌买断。长期专门展示洗发水，不是什么好事。主要有两个原因:一是制作专题展示的初衷被改变了。做端架或堆码促销的目的是通过专门的展示来突出产品的特价或捆绑信息，从而吸引新客户购买或让个人消费者增加购买次数。A品牌单品很少，热销单品只有两个。聚焦两三个单品进行长期促销(基础护肤品一般可以在6-8个单品中选择促销)，搞专题展示，已经把促销变成了销售常态，不能再对顾客构成消费刺激。更重要的方面，由于终端货架资源短缺，很多门店看到A品牌做了多年的专题展示，就直接把终端货架或堆码作为A品牌的展示点，压缩其在货架上的展示位置。例如，在超市b，在购买多年的末端货架之前，品牌a的货架展示面积为1.2米╳4楼层，而在购买后，该店逐渐将其面积减少到0.6米╳3楼层。康俊伟和他的团队一边津津乐道他们抢了端架，猛堆，一边忘记了货架陈列才是真正的正规销售点，特殊陈列才是促进销售、增加销量的武器。
康俊伟亲自和销售代表一起走访了该店，针对每家店制定了相应的陈列标准要求，并停止继续执行部分端架和堆码合同(改为中小型促销，重点介绍产品功能)。如要求b超市在半个月内将展示面积调整到1.2m ╳四楼，将购买的端架更换为远离货架的叠放架，主要消化临时打折的产品，并额外派一名促销员进行叠放后促销(只有这样才能增加销售点)。同时要求专项展示预算主要用于3月8日、5月1日、国庆、元旦等重大节假日采购超大型堆码，平时少做专项展示，费用花在刀刃上。
开一个好的订货会
在过去的三年里，年度订购会议是最简单的工作。公司给了10%的销售返利作为订餐会费用，销售代表直接把这个费用委托给经销商，要求经销商要一些餐券回来报销结算。大多数经销商在付款后并不急于慢慢出售商品。过了几个月，他们找个理由，把一部分按照正常进价退给公司，一部分低价退给其他市场。这样的接单会不仅没有达到依靠旺季促销的效果，还扰乱了市场价格，给公司带来了巨大的损失。
康俊伟想利用今年的交易会来改变这种情况。他设计了一个新的交易会:
1.经销商不再单独负责订单交易会的运作。经销商只负责货物的支付、物流和仓储。A品牌的销售代表全权负责商品渠道流的分解消化。经销商必须接受这种经营方式，否则就享受不到订单公平的政策；
2.对当地经销商、中小客户和县级市场第二批经销商直接实行订货会政策。直营店和分销商不享受公平订购政策。名单如下:
3.加强本地经销商和县级二批商户发展，组织8个本地经销商和县级二批商户的经销团队，在南宁花溪路批发市场发展6个经销商，在周边每个县发展1个县级二批商户。由于中小门店对客户统一供货价格，当地经销商和第二批县级商户有一定的空利润，保证了销售A品牌的积极性。
分销商方面，由于中小门店的客户利润较大，分销商自己安排了4名分销商全职在南宁及其分区的中小门店分销工作。原本计划南宁订单交易会的任务是400万元，结果订单交易会半个月就完成了450万元的销售，经销商没有压货。
组织安排南宁交易会四天后，康俊伟召集广西各地的城市管理者和销售骨干到南宁学习两天，将南宁市场各渠道的整改工作整理成案例并进行分发。他马不停蹄地出差到广西各地，考察南宁模式市场在各市场对地方工作的应用情况，并给予指导。他在柳州和桂林的重点市场坐过一段时间。在过去的三个月里，所做的工作实际上是在原有工作的基础上进行的“小操作”，导致销售额直接增长，与去年同期相比增长了30%。
附言
康经理明白，整顿广西市场，做一个样板市场只是工作的开始和一部分。重点是提醒自己不要轻易满足现状，多与总部和兄弟地区保持沟通，跟上市场变化。这一次，有几个基本因素可以依靠南宁的“表率”作用带动全省工作向前发展:
1.广西有很好的市场基础。无论是南宁、柳州、桂林这样的中心城市，还是玉林、北海、贵港这样的三级城市，A品牌多年来都更加注重基础工作的建设，注重终端宣传推广团队的管理。如上所述，南宁的小店在桂林、玉林、贵港等地做了更好的宣传，每个市场都成立了20到60人的终端推广团队。
2.销售团队有积极的愿望。广西的销售团队虽然工作方式老化，但工作热情和做好工作的欲望并没有减弱，团队也没有真正散去，所以愿意接受全康经理。
改变要求，这是通过“模式”进行市场整顿的基础。
3.产品价格体系稳定，广西市场整体价格体系稳定，是经销商销售利润的保证，也是经销商愿意配合康整改要求的主要原因。没有经销商的通力合作，就不可能实现订单公平方式的转变。
没有这些前提条件，A品牌不可能在这么短的时间内做出这么漂亮的翻盘。
