一年一度的皮鞋终端季又来了。制造商和销售商都面临着新的挑战和新的机遇。尤其是二三线品牌产品的市场竞争更是如火如荼。
日常的市场竞争导致厂商面对残酷的现实。目前国内大部分市场分为二三线市场(上海、北京、广州、深圳等大城市以外的一般城市市场)。可以说，二三线市场的得失直接关系到企业的生存、发展和最终命运，尤其是对于非强势一流品牌的企业来说，今天的市场变化会带给他们最真实的感受。当时大家都在感叹生意不好，钱不好赚！
记得一句名言:没有破碎的行业，只有破碎的企业！
面对变化，首先崩溃的不是市场，而是企业决策者的信心和智慧！那么，明天二三线品牌的高端皮鞋市场会怎么样呢？二三线市场的渠道正在发生哪些变化？企业将如何应对这种复杂的环境？
一、二、三线品牌高档皮鞋的市场现状及危机
1.市场高度集中
高端皮鞋的二三线品牌(这里二线品牌指年批发销售额在1亿到5亿人民币的品牌，三线品牌指年批发销售额在5000万到1亿人民币以下的品牌)。市场基本集中在二三线市场(这里二线市场指普通地级市和富裕县城，三线市场指一般县城和大镇)；这场“千军过独木桥”之战，必然会带来大量的“伤亡”(即损失)。市场细分不够，直接导致大家在同一水平上肉搏战，彼此失去了自己的特色。
2.前线太长，战斗力不强，管理力量和管理能力欠缺
大部分品牌都是“全国一盘棋”“抛豆成兵”，忽视自身实力，一味强调“占领全国”。这样一来，不太强大的力量被分散，从而无法真正形成对市场的有效占领。每个人都知道一根筷子和一双筷子的故事，但它告诉我们的真相经常被我们遗忘。只有集中的力量才是无限的，才是有效的，多点分散的资源分配必然是个问题。多点战斗力不强。过分强调占领全国市场，往往忽略了比职业更重要的内在基本功。最后只能强调，我在那些市场有经销商和办事处，但是质量和效益都过去了。市场网络就像自来水供应系统。主管道足够大，材质好(即代理商能力强)，终端管道要布局合理，“拧开”(即终端零售商能力强，销售人员能力强)。如果主管道小或者材质差，终端管道布局不合理，处于“封闭”状态，结果可想而知。
大部分二三线品牌采用代理制，即代理商代理品牌管理。企业缺乏对代理商的能力评估和对代理商的有效管理，甚至忽视对终端零售商和业务人员的管理。新时期，鞋类厂商的合作模式还停留在单纯给钱拿货的原始阶段。在新的市场环境下，讨论厂商新的合作关系将更为重要，这种合作关系过分强调眼前利益，忽略了市场占领质量和效率的长远计划，只有战术，却忽略了更重要的战略。事实上，做正确的事远比做正确的事重要。
2.产品“同质化”、商业模式“同化”、品牌文化缺失
由于信息流通快，知识产权保护措施不完善，产品同质化相当严重，消费者基本无法确定某个品牌的产品风格。因此，通过产品建立品牌优势的可能性极小。
同时，皮鞋行业中高级市场管理人才严重不足，大部分企业的市场管理人员不够专业，知识面广，管理思路僵化(通常是同一个人不停地在不同企业之间换工作，在不同企业以相同的思路和模式运作，结果会无路可走)，严重影响企业品牌的建立。
一个真正的品牌要有一个相对稳定的忠诚客户群支撑(如下图:客户关系图)，忠诚客户最终会认同品牌文化(比如海尔产品文化=服务，格力空键=品质等)。).目前鞋业二三线品牌基本处于企业文化的盲区，不利于企业的长远发展。鞋类企业很少关注企业文化。他们大多认为企业文化是优雅的附庸。然而，当企业发展到一定阶段，能够支撑其持续发展的最重要因素之一，就是企业是否有自己的核心文化。文化就是价值，文化就是品牌。
3.消费市场的萎缩
2005年6月下旬，国家有关部门的调查数据显示，中国的基尔指数(即贫富差距指数)已经突破0.4的警戒线，相当严重，短期内差距还会加大，但短期内肯定不会迅速缩小。这意味着中档产品的消费需求将会萎缩。一方面，有人因经济收入增加而转买高档皮鞋，另一方面，有人因经济收入减少而转买低档皮鞋、皮鞋、胶鞋、布鞋；同时，随着低档皮鞋和皮鞋的改进；中档皮鞋将面临市场产能危机。目前，中国皮鞋行业已经属于产能相对过剩的行业，大量库存迫使市场没有退路。
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二、二、三级市场渠道改革与鞋业终端发展趋势二三线市场未来会被商家控制，商品提供商处于被动地位。而这也正是本文想要提醒相关企业注意的。
事实证明，二三线市场未来被商家控制是必然的，比如湖北市场的“王子鞋城”；举个例子供你参考。
青海省总人口500多万，省会西宁市人口80多万。西宁市有两家知名的鞋类零售超市，“大十字”鞋城和“金百川”鞋城。其中，“金百川”鞋城于2001年才开业，旗下有三家分店，其中两家面积2000M2，一家面积1500M2。三个“金百川”鞋城都是同一个人投资的。2004年“金百川”总成交额达5000万元，甚至危及“大十字”鞋城的生存。其他小店生存困难。
根据笔者对终端市场等人员的采访，也证实了很多人想建立控制市场的终端门店，投资金额和管理难度都不是太大的障碍。此外，欧美等发达和中等发达国家的大部分市场已经这样做了。
在地级市，二、三级品牌需要快速提升，可以垄断，但必须考虑产品需求的个性化和品牌吸引力。在县级市场，大卖场会横行，会出现类似手机店的强势终端，形成优势，收取入场费、装修费、广告费等。这将直接导致销售成本的增加。对于一般的乡镇级市场来说，基本会维持现状，这与当地的交通运输行业有很大的关系，但低端产品仍然有很大的市场容量，这来自于我国大量的农业人口，中西部地区的低端市场可能是一些鞋商致富的新途径。未来二三线市场的终端渠道一旦被商家控制，无论是厂商还是代理商都将处于被动地位，销售成本相应增加也是必然的，更何况一个终端店卖不了太多品牌，那么其他品牌如何生存？
三、鞋业终端改革的应对策略
面对这些变化，笔者提出以下策略，供业内人士参考。
策略一:提升现有品牌档次，降低现有品牌水平
现有的二三线中高档皮鞋无法进入一线市场的主流门店，这些品牌基本以专卖店模式在二三线市场运营；由于未来市场模式的变化，这个档次的产品会因为档次和利润而难以生存；因此，有必要对现有品牌进行升级，以促进专卖店的生存能力。当然，在升级现有品牌的同时，IT也要全面前移管理平台，全面介入专营店的管理，提升专营店的生存发展能力(参考IT、保健品等行业，直接派监管员入市)。
由于中档产品消费者向高端消费和低端消费分流，低端产品品牌尚未形成突出品牌；因此，在低端产品领域形成强势品牌的机会很大。目前鞋业出现的鞋柜值得业内人士关注！未来，这种格式可能会形成大冲击波！
策略二:特色产品策略
发展自己的产品体系，形成独特的产品或文化和价值体系；如“雅朗”健康鞋系统等独特的“情侣鞋”系统。独特的描述点有助于建立卓越的品牌。奥古斯都的抗菌鞋，这些产品帮助品牌找到了市场驱动力的支点。
战略三:强化区域品牌
放弃全国市场计划，集中投资几个优势市场，进行有针对性的区域营销，在区域市场建立强势品牌(比如“红草帽”可以在陕西等市场建立强势区域品牌，“贵校”可以在甘肃等市场建立强势区域品牌)，然后在机会和企业能力允许的情况下适当扩张。专注于某个市场，在某个市场站稳脚跟，不要盲目地把战线拖得太长。事实上，德国在二战中的军事经验和教训对我国企业经营者仍有相当大的借鉴意义。
策略4:市场控制策略
是否可以考虑组织二、三线品牌组成联盟(需要十家以上)，建立省级市场利益相关体系，建立市场服务团队，培养或扶持市场控制员，为市场控制员提供门店运营方面的培训等支持(需要不断创新才能与市场控制员长期合作好)？在资本等多方面条件下，省级市场利益主体体系可以直接投资终端市场，控制部分终端市场；同时，我们将通过我们控制的市场促进与其他市场控制者的合作。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:losjin@126.com
一年一度的皮鞋终端季又来了。制造商和销售商都面临着新的挑战和新的机遇。尤其是二三线品牌产品的市场竞争更是如火如荼。
日常的市场竞争导致厂商面对残酷的现实。目前国内大部分市场分为二三线市场(上海、北京、广州、深圳等大城市以外的一般城市市场)。可以说，二三线市场的得失直接关系到企业的生存、发展和最终命运，尤其是对于非强势一流品牌的企业来说，今天的市场变化会带给他们最真实的感受。当时大家都在感叹生意不好，钱不好赚！
记得一句名言:没有破碎的行业，只有破碎的企业！
面对变化，首先崩溃的不是市场，而是企业决策者的信心和智慧！那么，明天二三线品牌的高端皮鞋市场会怎么样呢？二三线市场的渠道正在发生哪些变化？企业将如何应对这种复杂的环境？
一、二、三线品牌高档皮鞋的市场现状及危机
1.市场高度集中
高端皮鞋的二三线品牌(这里二线品牌指年批发销售额在1亿到5亿人民币的品牌，三线品牌指年批发销售额在5000万到1亿人民币以下的品牌)。市场基本集中在二三线市场(这里二线市场指普通地级市和富裕县城，三线市场指一般县城和大镇)；这场“千军过独木桥”之战，必然会带来大量的“伤亡”(即损失)。市场细分不够，直接导致大家在同一水平上肉搏战，彼此失去了自己的特色。
2.前线太长，战斗力不强，管理力量和管理能力欠缺
大部分品牌都是“全国一盘棋”“抛豆成兵”，忽视自身实力，一味强调“占领全国”。这样一来，不太强大的力量被分散，从而无法真正形成对市场的有效占领。每个人都知道一根筷子和一双筷子的故事，但它告诉我们的真相经常被我们遗忘。只有集中的力量才是无限的，才是有效的，多点分散的资源分配必然是个问题。多点战斗力不强。过分强调占领全国市场，往往忽略了比职业更重要的内在基本功。最后只能强调，我在那些市场有经销商和办事处，但是质量和效益都过去了。市场网络就像自来水供应系统。主管道足够大，材质好(即代理商能力强)，终端管道要布局合理，“拧开”(即终端零售商能力强，销售人员能力强)。如果主管道小或者材质差，终端管道布局不合理，处于“封闭”状态，结果可想而知。
大部分二三线品牌采用代理制，即代理商代理品牌管理。企业缺乏对代理商的能力评估和对代理商的有效管理，甚至忽视对终端零售商和业务人员的管理。新时期，鞋类厂商的合作模式还停留在单纯给钱拿货的原始阶段。在新的市场环境下，讨论厂商新的合作关系将更为重要，这种合作关系过分强调眼前利益，忽略了市场占领质量和效率的长远计划，只有战术，却忽略了更重要的战略。事实上，做正确的事远比做正确的事重要。
2.产品“同质化”、商业模式“同化”、品牌文化缺失
由于信息流通快，知识产权保护措施不完善，产品同质化相当严重，消费者基本无法确定某个品牌的产品风格。因此，通过产品建立品牌优势的可能性极小。
同时，皮鞋行业中高级市场管理人才严重不足，大部分企业的市场管理人员不够专业，知识面广，管理思路僵化(通常是同一个人不停地在不同企业之间换工作，在不同企业以相同的思路和模式运作，结果会无路可走)，严重影响企业品牌的建立。
一个真正的品牌要有一个相对稳定的忠诚客户群支撑(如下图:客户关系图)，忠诚客户最终会认同品牌文化(比如海尔产品文化=服务，格力空键=品质等)。).目前鞋业二三线品牌基本处于企业文化的盲区，不利于企业的长远发展。鞋类企业很少关注企业文化。他们大多认为企业文化是优雅的附庸。然而，当企业发展到一定阶段，能够支撑其持续发展的最重要因素之一，就是企业是否有自己的核心文化。文化就是价值，文化就是品牌。
3.消费市场的萎缩
2005年6月下旬，国家有关部门的调查数据显示，中国的基尔指数(即贫富差距指数)已经突破0.4的警戒线，相当严重，短期内差距还会加大，但短期内肯定不会迅速缩小。这意味着中档产品的消费需求将会萎缩。一方面，有人因经济收入增加而转买高档皮鞋，另一方面，有人因经济收入减少而转买低档皮鞋、皮鞋、胶鞋、布鞋；同时，随着低档皮鞋和皮鞋的改进；中档皮鞋将面临市场产能危机。目前，中国皮鞋行业已经属于产能相对过剩的行业，大量库存迫使市场没有退路。
第1页
二、二、三级市场渠道改革与鞋业终端发展趋势二三线市场未来会被商家控制，商品提供商处于被动地位。而这也正是本文想要提醒相关企业注意的。
事实证明，二三线市场未来被商家控制是必然的，比如湖北市场的“王子鞋城”；举个例子供你参考。
青海省总人口500多万，省会西宁市人口80多万。西宁市有两家知名的鞋类零售超市，“大十字”鞋城和“金百川”鞋城。其中，“金百川”鞋城于2001年才开业，旗下有三家分店，其中两家面积2000M2，一家面积1500M2。三个“金百川”鞋城都是同一个人投资的。2004年“金百川”总成交额达5000万元，甚至危及“大十字”鞋城的生存。其他小店生存困难。
根据笔者对终端市场等人员的采访，也证实了很多人想建立控制市场的终端门店，投资金额和管理难度都不是太大的障碍。此外，欧美等发达和中等发达国家的大部分市场已经这样做了。
在地级市，二、三级品牌需要快速提升，可以垄断，但必须考虑产品需求的个性化和品牌吸引力。在县级市场，大卖场会横行，会出现类似手机店的强势终端，形成优势，收取入场费、装修费、广告费等。这将直接导致销售成本的增加。对于一般的乡镇级市场来说，基本会维持现状，这与当地的交通运输行业有很大的关系，但低端产品仍然有很大的市场容量，这来自于我国大量的农业人口，中西部地区的低端市场可能是一些鞋商致富的新途径。未来二三线市场的终端渠道一旦被商家控制，无论是厂商还是代理商都将处于被动地位，销售成本相应增加也是必然的，更何况一个终端店卖不了太多品牌，那么其他品牌如何生存？
三、鞋业终端改革的应对策略
面对这些变化，笔者提出以下策略，供业内人士参考。
策略一:提升现有品牌档次，降低现有品牌水平
现有的二三线中高档皮鞋无法进入一线市场的主流门店，这些品牌基本以专卖店模式在二三线市场运营；由于未来市场模式的变化，这个档次的产品会因为档次和利润而难以生存；因此，有必要对现有品牌进行升级，以促进专卖店的生存能力。当然，在升级现有品牌的同时，IT也要全面前移管理平台，全面介入专营店的管理，提升专营店的生存发展能力(参考IT、保健品等行业，直接派监管员入市)。
由于中档产品消费者向高端消费和低端消费分流，低端产品品牌尚未形成突出品牌；因此，在低端产品领域形成强势品牌的机会很大。目前鞋业出现的鞋柜值得业内人士关注！未来，这种格式可能会形成大冲击波！
策略二:特色产品策略
发展自己的产品体系，形成独特的产品或文化和价值体系；如“雅朗”健康鞋系统等独特的“情侣鞋”系统。独特的描述点有助于建立卓越的品牌。奥古斯都的抗菌鞋，这些产品帮助品牌找到了市场驱动力的支点。
战略三:强化区域品牌
放弃全国市场计划，集中投资几个优势市场，进行有针对性的区域营销，在区域市场建立强势品牌(比如“红草帽”可以在陕西等市场建立强势区域品牌，“贵校”可以在甘肃等市场建立强势区域品牌)，然后在机会和企业能力允许的情况下适当扩张。专注于某个市场，在某个市场站稳脚跟，不要盲目地把战线拖得太长。事实上，德国在二战中的军事经验和教训对我国企业经营者仍有相当大的借鉴意义。
策略4:市场控制策略
是否可以考虑组织二、三线品牌组成联盟(需要十家以上)，建立省级市场利益相关体系，建立市场服务团队，培养或扶持市场控制员，为市场控制员提供门店运营方面的培训等支持(需要不断创新才能与市场控制员长期合作好)？在资本等多方面条件下，省级市场利益主体体系可以直接投资终端市场，控制部分终端市场；同时，我们将通过我们控制的市场促进与其他市场控制者的合作。
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