2001年，好莱坞拍摄了一部名为《兵临城下》的战争片。故事的背景是二战期间红军和德军在斯大林格勒的殊死战斗。电影里有这样一个片段。当时德国军队勇猛，苏联军队节节败退。苏联元帅怒不可遏，问他的军官如何守住它。其中一名军官战战兢兢地建议:“我们必须加强宪兵队，杀死所有背叛和逃跑的官兵，以加强纪律。”但是他的建议没有被元帅批准。就在大家忧心忡忡的时候，一位年轻的军官说:“给他们(士兵)希望，给他们勇气，激发他们对祖国的热爱，让他们相信自己最终会胜利，所以我们必须树立一个英雄来激励他们。”他的建议被批准并成功了。
可以看出，半个世纪前，这些战争的指挥官都非常注重动机的艺术。其实商场也是一样。我们都知道，几乎每一年，每个企业都会推出自己的新产品，招聘大量的营销人员，并成立新的产品推广部门。然而，能把新产品推向成功的人很少。这有各种各样的原因。由于篇幅所限，笔者无法一一讨论，但我认为其中最重要的一个问题是对新产品销售人员的激励。
一、销售人员培训的现状及对策
我们这里说的培训是新产品推广人员的岗前培训。它的目的是告诉他们要加入什么样的公司，想推广什么新产品，所以培训是激励的基础。
1、存在的通病
目前几乎每个企业都有自己的新产品推广部门。一般来说，在新产品上市之前，会招聘大量的销售人员。在我的公司，它被称为新产品推广专员。这没有错。但是很多企业招聘到位员工后，管理者并没有对招聘的销售人员进行培训(产品、销售能力、技能、道德、公司结构、企业文化等方面的培训)。)，或者只是形式上的培训，却眼巴巴地把他们推向工作岗位，这不仅造成人员能力参差不齐和对新职业的本能恐惧，也缺乏对企业文化的认同感和归属感，不利于整个团队的精神文明建设和企业的战略目标。
2.有针对性的解决方案
新产品推广专员岗位普遍较低，很多甚至是应届毕业生。因此，我们有必要加强岗前培训，这是一项风险最小、收益最大的战略投资。开展销售人员培训的最佳时机是新的销售人员进入企业的时候。新招聘的销售人员要通过专业的教学培训和优秀老销售人员的带领，根据自身企业的特点，进行相关产品、实用销售方法和技巧的培训，消除对未知领域的恐惧。通过利用管理者给予他们一些鼓励和克服恐惧，提出预防的方式并激励他们消除自己实际工作中的障碍；企业文化培训(开展讲故事、企业文化生活等一系列活动)。通过这种各方面的培训，可以激励销售人员，使他们对企业的产品有一个熟悉的了解，逐渐形成对企业的认同感，并以信心和激情投入到自己的市场工作中，同时在企业经营过程中加强努力。本次培训包括三个方面:一是职业心理的培训；销售是一个有竞争力的强有力的职位。这是一个胜者为王，败者为敌的位置。销售人员要有承受销售压力的能力，否则会提前离职；二是新产品信息的培训；企业在上市新产品时一定发现或编造了很多卖点，这些知识要在新产品推广者走出市场前准确传达给他们；第三，企业文化的培养；日本企业的员工在上岗前应该接受两到三年的培训，灌输他们的文化观念，加强他们对企业的认同感。当然，大多数日本员工是终身员工，所以我们很难用自己的方式要求我们的企业。但是，加强企业文化理念的培养也不容忽视。公司销售人员的数量从几十人到几千人不等。我们需要用同样的声音和外界说话，把公司的信息传达给外界。这是一个很简单的道理，也是一个浅薄的要求。从更深层次来说，需要整个销售团队的精神文明建设来加强团队的凝聚力和执行力。
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二、目前新产品推广人员薪酬制度存在的问题及解决办法薪酬制度是最重要的激励形式。成熟产品和新产品由于产品销售周期不同，对具体激励机制的重视程度应该不同。
1、现行薪酬制度存在的问题
销量总是取决于销量。我公司有句话在销售人员中广为流传，那就是“销量是护身符”。也就是说销量上去了，其他问题甚至故障都是次要的。这是典型的结果导向理论，会导致销售人员搞促销，恶意透支市场，甚至承诺给客户开空的第一张支票，最后都不会兑现，导致客户关系恶化。不可取！当然，已经有一些企业使用过程和结果的双重考核方案。比如福建雅客目前正在推行一种叫做“3: 7”的绩效考核方式。即综合考核占30%，销售考核占70%。综合评估包括:公司规格、运营方式、市场份额、销售增长率等。按照事先的客观标准，基层考核占70%，领导的后考核占30%。销售考核，按事前标准考核占70%，按考核调整占30%。后期调整包括:受特殊事件影响的销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策等。但将其应用到新产品推广人员的薪酬机制中并不一定有效，因为新产品上市初期销量并不大，因此过分强调销量而忽视终端基础设施是有争议的。
2.有针对性的解决方案
在新产品推出的初期，市场传播率、终端生动性等终端基础设施比成熟产品更重要。个人认为应用过程加结果的考核方式更合适。比如在产品分销期，我会以销售网点的扩张为主要衡量指标。具体来说，在权重表现方面，我将“分配率”设置为60个权重，对应的“显示”为20个，而“销量”可能只有10个，其他指标为10个。当然，产品转入下一阶段的网络维护甚至深度分销后，对销量的考核也会适当提高，其指标的权重，也就是所谓的积分，也会相应增加。如何判断一个新产品进入哪个阶段，需要市场部指定相应的指标。因此，我认为动态激励机制符合动态市场发展，更加合理。
除了岗前培训和薪酬考核制度之外，还有一点也很重要，那就是本文前言中所列事件所表达的意义，就是用今天的语言树立良好的员工愿景。新产品推广人员多为新员工，没有太多工作经验，就业观念尚未形成。我们应该不失时机地灌输我们企业的经营理念，进行组织共同愿景和个人愿景的构建和实施。组织共同的愿望，其实是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工最具生产力和挑战性的工作。也是组织内部成员的个人愿景，是与组织共同愿景相辅相成的体现。让新产品推广人员形成自己切实有效的个人愿景(薪酬、培训发展机会、旅游休闲机会、工作提升等)。)，并在激励企业在残酷的市场竞争中生存并取得更好效益的基础上构建这些个人愿景。这样，新产品推广人员就能看到他们的销售团队努力而有效地工作的重要性，从而强烈地鼓励自己心甘情愿、热情而迅速地做好自己的工作甚至相关的工作，以一种近而有益的方式实现企业的共同愿景。
欢迎与作者讨论您的观点。电话:13003008466，电子邮件:elmer-hu@163.com
2001年，好莱坞拍摄了一部名为《兵临城下》的战争片。故事的背景是二战期间红军和德军在斯大林格勒的殊死战斗。电影里有这样一个片段。当时德国军队勇猛，苏联军队节节败退。苏联元帅怒不可遏，问他的军官如何守住它。其中一名军官战战兢兢地建议:“我们必须加强宪兵队，杀死所有背叛和逃跑的官兵，以加强纪律。”但是他的建议没有被元帅批准。就在大家忧心忡忡的时候，一位年轻的军官说:“给他们(士兵)希望，给他们勇气，激发他们对祖国的热爱，让他们相信自己最终会胜利，所以我们必须树立一个英雄来激励他们。”他的建议被批准并成功了。
可以看出，半个世纪前，这些战争的指挥官都非常注重动机的艺术。其实商场也是一样。我们都知道，几乎每一年，每个企业都会推出自己的新产品，招聘大量的营销人员，并成立新的产品推广部门。然而，能把新产品推向成功的人很少。这有各种各样的原因。由于篇幅所限，笔者无法一一讨论，但我认为其中最重要的一个问题是对新产品销售人员的激励。
一、销售人员培训的现状及对策
我们这里说的培训是新产品推广人员的岗前培训。它的目的是告诉他们要加入什么样的公司，想推广什么新产品，所以培训是激励的基础。
1、存在的通病
目前几乎每个企业都有自己的新产品推广部门。一般来说，在新产品上市之前，会招聘大量的销售人员。在我的公司，它被称为新产品推广专员。这没有错。但是很多企业招聘到位员工后，管理者并没有对招聘的销售人员进行培训(产品、销售能力、技能、道德、公司结构、企业文化等方面的培训)。)，或者只是形式上的培训，却眼巴巴地把他们推向工作岗位，这不仅造成人员能力参差不齐和对新职业的本能恐惧，也缺乏对企业文化的认同感和归属感，不利于整个团队的精神文明建设和企业的战略目标。
2.有针对性的解决方案
新产品推广专员岗位普遍较低，很多甚至是应届毕业生。因此，我们有必要加强岗前培训，这是一项风险最小、收益最大的战略投资。开展销售人员培训的最佳时机是新的销售人员进入企业的时候。新招聘的销售人员要通过专业的教学培训和优秀老销售人员的带领，根据自身企业的特点，进行相关产品、实用销售方法和技巧的培训，消除对未知领域的恐惧。通过利用管理者给予他们一些鼓励和克服恐惧，提出预防的方式并激励他们消除自己实际工作中的障碍；企业文化培训(开展讲故事、企业文化生活等一系列活动)。通过这种各方面的培训，可以激励销售人员，使他们对企业的产品有一个熟悉的了解，逐渐形成对企业的认同感，并以信心和激情投入到自己的市场工作中，同时在企业经营过程中加强努力。本次培训包括三个方面:一是职业心理的培训；销售是一个有竞争力的强有力的职位。这是一个胜者为王，败者为敌的位置。销售人员要有承受销售压力的能力，否则会提前离职；二是新产品信息的培训；企业在上市新产品时一定发现或编造了很多卖点，这些知识要在新产品推广者走出市场前准确传达给他们；第三，企业文化的培养；日本企业的员工在上岗前应该接受两到三年的培训，灌输他们的文化观念，加强他们对企业的认同感。当然，大多数日本员工是终身员工，所以我们很难用自己的方式要求我们的企业。但是，加强企业文化理念的培养也不容忽视。公司销售人员的数量从几十人到几千人不等。我们需要用同样的声音和外界说话，把公司的信息传达给外界。这是一个很简单的道理，也是一个浅薄的要求。从更深层次来说，需要整个销售团队的精神文明建设来加强团队的凝聚力和执行力。
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二、目前新产品推广人员薪酬制度存在的问题及解决办法薪酬制度是最重要的激励形式。成熟产品和新产品由于产品销售周期不同，对具体激励机制的重视程度应该不同。
1、现行薪酬制度存在的问题
销量总是取决于销量。我公司有句话在销售人员中广为流传，那就是“销量是护身符”。也就是说销量上去了，其他问题甚至故障都是次要的。这是典型的结果导向理论，会导致销售人员搞促销，恶意透支市场，甚至承诺给客户开空的第一张支票，最后都不会兑现，导致客户关系恶化。不可取！当然，已经有一些企业使用过程和结果的双重考核方案。比如福建雅客目前正在推行一种叫做“3: 7”的绩效考核方式。即综合考核占30%，销售考核占70%。综合评估包括:公司规格、运营方式、市场份额、销售增长率等。按照事先的客观标准，基层考核占70%，领导的后考核占30%。销售考核，按事前标准考核占70%，按考核调整占30%。后期调整包括:受特殊事件影响的销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策等。但将其应用到新产品推广人员的薪酬机制中并不一定有效，因为新产品上市初期销量并不大，因此过分强调销量而忽视终端基础设施是有争议的。
2.有针对性的解决方案
在新产品推出的初期，市场传播率、终端生动性等终端基础设施比成熟产品更重要。个人认为应用过程加结果的考核方式更合适。比如在产品分销期，我会以销售网点的扩张为主要衡量指标。具体来说，在权重表现方面，我将“分配率”设置为60个权重，对应的“显示”为20个，而“销量”可能只有10个，其他指标为10个。当然，产品转入下一阶段的网络维护甚至深度分销后，对销量的考核也会适当提高，其指标的权重，也就是所谓的积分，也会相应增加。如何判断一个新产品进入哪个阶段，需要市场部指定相应的指标。因此，我认为动态激励机制符合动态市场发展，更加合理。
除了岗前培训和薪酬考核制度之外，还有一点也很重要，那就是本文前言中所列事件所表达的意义，就是用今天的语言树立良好的员工愿景。新产品推广人员多为新员工，没有太多工作经验，就业观念尚未形成。我们应该不失时机地灌输我们企业的经营理念，进行组织共同愿景和个人愿景的构建和实施。组织共同的愿望，其实是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工最具生产力和挑战性的工作。也是组织内部成员的个人愿景，是与组织共同愿景相辅相成的体现。让新产品推广人员形成自己切实有效的个人愿景(薪酬、培训发展机会、旅游休闲机会、工作提升等)。)，并在激励企业在残酷的市场竞争中生存并取得更好效益的基础上构建这些个人愿景。这样，新产品推广人员就能看到他们的销售团队努力而有效地工作的重要性，从而强烈地鼓励自己心甘情愿、热情而迅速地做好自己的工作甚至相关的工作，以一种近而有益的方式实现企业的共同愿景。
