企业家与企业文化的关系是企业文化理论和建设中的一个重要问题。在我咨询的过程中，很多企业家都问过我这样一个问题:企业文化是企业家文化还是老板文化？我肯定地回答说，企业文化不能简单地等同于企业家文化，它是一个群体与个人的关系，把企业文化等同于企业家的个人文化是错误的。尤其是在国有或国有控股企业中，这一特征更加明显。
首先，企业文化是企业所有员工的文化特征
企业文化是如何形成的？一般来说，企业文化的形成是由企业的最高领导者决定的。他的决策依据是，在管理过程中，企业家通过自身的价值观影响和决定员工的价值观、管理风格、行为规范和文化价值取向，这种影响具有周期性发展规律。在一个企业的起步阶段，企业家精神对企业文化的形成起着不可替代、不可动摇的作用，具有很强的导向性和决定性作用。但是，随着企业规模的不断扩大，各种高级人才的引进，必然会给以创业为中流砥柱的“原创”企业文化带来冲击和挑战。企业家精神的影响力在企业文化形成过程中开始减弱，或者企业家的个人精神受到其他团队成员的影响，不再是一种集体行为。就像我们不能断定一个企业家是一个勤奋上进的人一样，所以我们可以断定他的企业的文化特征一定是一种勤奋上进的文化。如果这个推理能够成立，那么就没有必要建设一个企业文化人，因为企业家的个人文化特征可以是企业的文化特征，那么这个企业文化还需要建设吗？
企业文化变革的过程首先是对全体员工的文化审计。它通过寻找员工行为过程中的基本假设来重新定义企业的文化基础，因此它不仅针对企业家的个人文化特征，也是面向全体员工的集体行为。一个企业的持久根基，不能仅仅依靠企业家个人的能量。他只是扮演了领导者应该扮演的主角。基于对权力或产权的控制，经过实践验证并被大多数员工认可的企业文化被系统化、制度化，成为指导企业经营的基本原则。然而，企业家的文化能否上升到一个企业的文化层面，取决于他的个人价值观是否得到绝大多数员工的认可，并最终落实到员工的行为中。只有这样，才能说企业家的文化等同于企业的文化，但最多只能相似而不能全部，因为一个人的价值观等同于另一个人的价值观是不现实的，更不用说整个企业员工的价值观了。唯一能做的就是企业家的价值观被企业放大。
二，企业家决定企业文化的主要特征
企业文化建设是一项长期的工作，是随着企业的发展而慢慢形成的。它体现了企业领导者和组织的文化，优于领导者的文化，同时形成集体统一的价值观。因此，领导者的变革只能在整体企业文化模式存在的基础上进行创新；企业文化具有沉淀的功能，领导者的价值观、管理风格、行为规范和文化价值取向不能改变其主流部分。
企业家是企业文化的主要创造者，他们的个人价值观决定了企业文化的形成和培育。因此，我们不仅要看到企业文化在创造发展中的企业家中的作用，还要看到他们的价值观必须在实践中被员工所接受和认可，并且能够引导企业走向成功。
第三，企业家要不断继承和发展企业文化
当一个企业更换领导时，企业文化是否发生了适当的变化？甚至会不会出现新创业者所倡导的价值观、管理风格、行为规范、文化价值观与前者完全相反的情况？
我们认为，一个企业文化的建立本身不是短期的，而是随着企业的发展慢慢形成的。它的形成本身就体现了领导者的文化和组织文化。它优于领导者的文化，同时形成集体统一的价值观。因此，领导者的变革只能在整体企业文化模式存在的基础上进行创新；企业文化具有沉淀的功能，领导者的价值观、管理风格、行为规范和文化价值取向不能改变其主流部分。
根据肖恩的企业文化基本假设理论，企业文化从基本假设、价值观和演员作为装饰品三个层面由深到浅划分。我们不能把领导者的领导艺术和个性差异作为企业文化变革的基础。企业文化沉淀。当每一个领导者都在位时，他给企业文化带来的影响不仅仅是他自己的。在他的管理过程中，公司的员工会以一种潜移默化的方式，学习和规范自己能够认同并能在实际工作中发挥积极作用的文化，从而形成文化的沉淀。下一任领导上任后，对前任影响的企业文化有三种态度:第一种是认可，第二种是部分认可，第一种是推翻，重新开始。那么他要改变的是不利于企业发展的文化影响因素。如果是对企业发展有利的事情，得到了员工的认可，他为什么要推翻它，重新开始？如果企业文化只属于领导者，那么在企业发展过程中就有可能换几十个领导者。这家企业有几十种企业文化吗？显然不是。领导者对企业文化有影响，但企业文化不仅仅属于领导者。企业文化传承的关键是领导者要在吸收和继承企业传统优秀文化的基础上进行创新。除非他们接手，否则企业文化已经成为一种劣等文化，严重影响企业的发展，否则，彻底推翻和重启火炉会让企业萎靡不振。就像高露洁一样，被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的本质，盲目改变，违背原有价值观，甚至导致供应商集体抵制，使得高露洁远远落后于竞争对手宝洁，再也无法追赶。
企业文化和战略是企业可持续发展的基础。文化决定战略的基本假设，战略决定公司的发展方向。这是第一层问题，而规模扩张、组织结构变化等是第二层资源配置问题。由于企业的企业文化是由企业高层领导的领导文化来制定和约束的，当企业发展壮大到规模时，企业组织层面的扩张就可能形成中层管理文化或亚文化。当公司规模扩大、组织结构发生变化时，拥有优秀企业文化的公司必须在其核心价值观的统一下开展上述活动，否则企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化和亚文化，部门文化(功能层文化)属于主流文化，会受到主流文化的高度控制；亚文化是建立在统一核心价值观基础上的更加独立的亚文化体系。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而削弱了主流文化，那么这个企业已经到了分崩离析的地步。企业文化实际上是一种不断完善和升级的特殊文化。它有阶段。随着企业的成长和发展，只会不断完善和创新。然而，创新和变革的基础不会变，但会是外延的，其内在本质仍由初始文化决定。
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四，企业家与企业文化的辩证理论创业是企业文化，还是企业文化是老板文化，这是一个有争议的话题。但毋庸置疑的是，所有的企业家都在尽力将个人文化转化为企业文化，所有的企业文化都必须凝结企业家精神的精髓，这是辩证的，必须通过企业文化来解决。
企业文化和企业家精神就像“和谐”
揉面
当水倒入面条中混合时，
面粉和水会在一起，
面条里有水，水里有面。
我分不清是水还是面条。
创业和企业文化就像水和面的关系。企业家精神存在于企业文化中，企业文化印着企业家精神的印记。他们之间有你和我的混合体。
不同口味的水可以搭配不同口味的面条，不同的创业精神会有不同的企业文化。但是人们只会说是什么面条，绝对不会说是什么水，因为人们关心的是面条而不是水。
企业文化也是如此，它的存在是因为一个企业被加在文化之前。首先是企业文化，所以人们只会说不同的企业有不同的企业文化，而不会关注不同的企业家。
水的味道决定了面条的味道，所以在做面条时，水的味道至关重要，它决定了面条的性质。但是，随着面粉量的增加，水的味道可能会被稀释，但面条不可能永远没有水的味道，这只是严重程度。
创业也很重要。不同的企业家精神塑造不同的企业文化。在一定时期内，企业家精神基本上决定了企业文化的个性。但是，随着企业规模的扩大，企业领导层肯定会加入很多新的领导团队，此时创业会受到其他团队成员的影响，其在企业文化中的作用会被淡化。但无论何时，创业都是企业文化的核心要素，只是影响的程度和深度不同。但至于企业哲学，则是对企业内外部矛盾的基本认识和解决思路。它不停留在企业家的单一层面，而是企业生存和发展的核心要素。所以可能会出现创业决定企业文化，但不能决定企业理念的情况。
五、企业文化与企业家关系的四个阶段
根据我们的研究，企业文化在其形成和发展过程中与企业家密切相关，企业家在企业文化中的地位与企业的发展规模密切相关。根据企业规模和企业家在企业文化中的地位，企业文化的形成一般分为四个阶段。
第一阶段是企业文化不成熟时期。此时企业文化处于发展初期，企业规模较小，企业家对企业的影响举足轻重，体现企业家精神的方式一般比较直接，而这一阶段企业家精神最强，所以企业家精神在企业文化中的比例几乎是100%。现阶段企业文化的基本特征是，企业的主要乃至所有管理决策和行为基本都是企业家行为，其他成员相对较少或较弱，因此大多围绕企业家的意志行事。文字是现阶段企业文化的符号，共同的企业文化还没有真正形成。
第二阶段是企业文化的发展。这一阶段，随着企业规模的扩大，企业核心团队不断整合新的团队成员，他们的加入给创业带来了新的内容和冲击，通常伴随着企业规模扩大带来的管理难度的大幅增加，创业者在管理过程中会受到挑战或质疑。但由于长期的文化惯性，创业的力度还在持续，所以创业在企业文化中的占比仍然在50%以上，这是绝对的优势。
第三阶段是企业文化的反思期。这时，创业往往有两种主要情况。一是企业家有意识地反思自己的文化，他们会思考如何在新的不确定环境中提升自己，以满足公司战略发展的需要，这迫使他们改变自己的文化，重新审视公司的战略。因此，创业在企业文化中的比重处于低点。一般的企业，比如职业经理人等等空都会撤兵，或者咨询公司的介入会在一定程度上改变当地的企业文化。第二，由于外部市场的变化，公司的战略发生了重大变化，公司主要高层的变化导致了企业家精神的变化。这时，企业文化可能处于低谷状态。
第四阶段是企业文化的稳定期。这时，经过外来文化或内省，创业已经受到团队和外来文化的洗礼。开放的文化氛围使得创业逐渐成为核心团队文化的综合体，创业在企业文化中的比重已经上升到一半以上。具体比例根据不同的企业制度和企业规模而有所不同，也取决于企业家的头脑。
需要强调的是，这四个阶段是周期性轮换的，会随着企业的发展而周而复始，但第一阶段的重复率普遍较低，除非有重要的文化变革。就像在IT领域久负盛名的惠普公司一样，经过长时间的文化沉淀，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要再次改革。此时，新的领导者上任后，惠普的企业文化将重新确认企业文化的内涵，这也使得惠普哲学长期面临企业文化的还原，是企业文化的反思期。
由此可以得知，创业能否转化为企业文化的关键在于创业不能解决核心团队生存发展的基本解决思路，否则企业文化将始终处于松散状态，企业文化只能停留在发展的初级阶段。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:wccep@wccep.com
企业家与企业文化的关系是企业文化理论和建设中的一个重要问题。在我咨询的过程中，很多企业家都问过我这样一个问题:企业文化是企业家文化还是老板文化？我肯定地回答说，企业文化不能简单地等同于企业家文化，它是一个群体与个人的关系，把企业文化等同于企业家的个人文化是错误的。尤其是在国有或国有控股企业中，这一特征更加明显。
首先，企业文化是企业所有员工的文化特征
企业文化是如何形成的？一般来说，企业文化的形成是由企业的最高领导者决定的。他的决策依据是，在管理过程中，企业家通过自身的价值观影响和决定员工的价值观、管理风格、行为规范和文化价值取向，这种影响具有周期性发展规律。在一个企业的起步阶段，企业家精神对企业文化的形成起着不可替代、不可动摇的作用，具有很强的导向性和决定性作用。但是，随着企业规模的不断扩大，各种高级人才的引进，必然会给以创业为中流砥柱的“原创”企业文化带来冲击和挑战。企业家精神的影响力在企业文化形成过程中开始减弱，或者企业家的个人精神受到其他团队成员的影响，不再是一种集体行为。就像我们不能断定一个企业家是一个勤奋上进的人一样，所以我们可以断定他的企业的文化特征一定是一种勤奋上进的文化。如果这个推理能够成立，那么就没有必要建设一个企业文化人，因为企业家的个人文化特征可以是企业的文化特征，那么这个企业文化还需要建设吗？
企业文化变革的过程首先是对全体员工的文化审计。它通过寻找员工行为过程中的基本假设来重新定义企业的文化基础，因此它不仅针对企业家的个人文化特征，也是面向全体员工的集体行为。一个企业的持久根基，不能仅仅依靠企业家个人的能量。他只是扮演了领导者应该扮演的主角。基于对权力或产权的控制，经过实践验证并被大多数员工认可的企业文化被系统化、制度化，成为指导企业经营的基本原则。然而，企业家的文化能否上升到一个企业的文化层面，取决于他的个人价值观是否得到绝大多数员工的认可，并最终落实到员工的行为中。只有这样，才能说企业家的文化等同于企业的文化，但最多只能相似而不能全部，因为一个人的价值观等同于另一个人的价值观是不现实的，更不用说整个企业员工的价值观了。唯一能做的就是企业家的价值观被企业放大。
二，企业家决定企业文化的主要特征
企业文化建设是一项长期的工作，是随着企业的发展而慢慢形成的。它体现了企业领导者和组织的文化，优于领导者的文化，同时形成集体统一的价值观。因此，领导者的变革只能在整体企业文化模式存在的基础上进行创新；企业文化具有沉淀的功能，领导者的价值观、管理风格、行为规范和文化价值取向不能改变其主流部分。
企业家是企业文化的主要创造者，他们的个人价值观决定了企业文化的形成和培育。因此，我们不仅要看到企业文化在创造发展中的企业家中的作用，还要看到他们的价值观必须在实践中被员工所接受和认可，并且能够引导企业走向成功。
第三，企业家要不断继承和发展企业文化
当一个企业更换领导时，企业文化是否发生了适当的变化？甚至会不会出现新创业者所倡导的价值观、管理风格、行为规范、文化价值观与前者完全相反的情况？
我们认为，一个企业文化的建立本身不是短期的，而是随着企业的发展慢慢形成的。它的形成本身就体现了领导者的文化和组织文化。它优于领导者的文化，同时形成集体统一的价值观。因此，领导者的变革只能在整体企业文化模式存在的基础上进行创新；企业文化具有沉淀的功能，领导者的价值观、管理风格、行为规范和文化价值取向不能改变其主流部分。
根据肖恩的企业文化基本假设理论，企业文化从基本假设、价值观和演员作为装饰品三个层面由深到浅划分。我们不能把领导者的领导艺术和个性差异作为企业文化变革的基础。企业文化沉淀。当每一个领导者都在位时，他给企业文化带来的影响不仅仅是他自己的。在他的管理过程中，公司的员工会以一种潜移默化的方式，学习和规范自己能够认同并能在实际工作中发挥积极作用的文化，从而形成文化的沉淀。下一任领导上任后，对前任影响的企业文化有三种态度:第一种是认可，第二种是部分认可，第一种是推翻，重新开始。那么他要改变的是不利于企业发展的文化影响因素。如果是对企业发展有利的事情，得到了员工的认可，他为什么要推翻它，重新开始？如果企业文化只属于领导者，那么在企业发展过程中就有可能换几十个领导者。这家企业有几十种企业文化吗？显然不是。领导者对企业文化有影响，但企业文化不仅仅属于领导者。企业文化传承的关键是领导者要在吸收和继承企业传统优秀文化的基础上进行创新。除非他们接手，否则企业文化已经成为一种劣等文化，严重影响企业的发展，否则，彻底推翻和重启火炉会让企业萎靡不振。就像高露洁一样，被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的本质，盲目改变，违背原有价值观，甚至导致供应商集体抵制，使得高露洁远远落后于竞争对手宝洁，再也无法追赶。
企业文化和战略是企业可持续发展的基础。文化决定战略的基本假设，战略决定公司的发展方向。这是第一层问题，而规模扩张、组织结构变化等是第二层资源配置问题。由于企业的企业文化是由企业高层领导的领导文化来制定和约束的，当企业发展壮大到规模时，企业组织层面的扩张就可能形成中层管理文化或亚文化。当公司规模扩大、组织结构发生变化时，拥有优秀企业文化的公司必须在其核心价值观的统一下开展上述活动，否则企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化和亚文化，部门文化(功能层文化)属于主流文化，会受到主流文化的高度控制；亚文化是建立在统一核心价值观基础上的更加独立的亚文化体系。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而削弱了主流文化，那么这个企业已经到了分崩离析的地步。企业文化实际上是一种不断完善和升级的特殊文化。它有阶段。随着企业的成长和发展，只会不断完善和创新。然而，创新和变革的基础不会变，但会是外延的，其内在本质仍由初始文化决定。
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四，企业家与企业文化的辩证理论创业是企业文化，还是企业文化是老板文化，这是一个有争议的话题。但毋庸置疑的是，所有的企业家都在尽力将个人文化转化为企业文化，所有的企业文化都必须凝结企业家精神的精髓，这是辩证的，必须通过企业文化来解决。
企业文化和企业家精神就像“和谐”
揉面
当水倒入面条中混合时，
面粉和水会在一起，
面条里有水，水里有面。
我分不清是水还是面条。
创业和企业文化就像水和面的关系。企业家精神存在于企业文化中，企业文化印着企业家精神的印记。他们之间有你和我的混合体。
不同口味的水可以搭配不同口味的面条，不同的创业精神会有不同的企业文化。但是人们只会说是什么面条，绝对不会说是什么水，因为人们关心的是面条而不是水。
企业文化也是如此，它的存在是因为一个企业被加在文化之前。首先是企业文化，所以人们只会说不同的企业有不同的企业文化，而不会关注不同的企业家。
水的味道决定了面条的味道，所以在做面条时，水的味道至关重要，它决定了面条的性质。但是，随着面粉量的增加，水的味道可能会被稀释，但面条不可能永远没有水的味道，这只是严重程度。
创业也很重要。不同的企业家精神塑造不同的企业文化。在一定时期内，企业家精神基本上决定了企业文化的个性。但是，随着企业规模的扩大，企业领导层肯定会加入很多新的领导团队，此时创业会受到其他团队成员的影响，其在企业文化中的作用会被淡化。但无论何时，创业都是企业文化的核心要素，只是影响的程度和深度不同。但至于企业哲学，则是对企业内外部矛盾的基本认识和解决思路。它不停留在企业家的单一层面，而是企业生存和发展的核心要素。所以可能会出现创业决定企业文化，但不能决定企业理念的情况。
五、企业文化与企业家关系的四个阶段
根据我们的研究，企业文化在其形成和发展过程中与企业家密切相关，企业家在企业文化中的地位与企业的发展规模密切相关。根据企业规模和企业家在企业文化中的地位，企业文化的形成一般分为四个阶段。
第一阶段是企业文化不成熟时期。此时企业文化处于发展初期，企业规模较小，企业家对企业的影响举足轻重，体现企业家精神的方式一般比较直接，而这一阶段企业家精神最强，所以企业家精神在企业文化中的比例几乎是100%。现阶段企业文化的基本特征是，企业的主要乃至所有管理决策和行为基本都是企业家行为，其他成员相对较少或较弱，因此大多围绕企业家的意志行事。文字是现阶段企业文化的符号，共同的企业文化还没有真正形成。
第二阶段是企业文化的发展。这一阶段，随着企业规模的扩大，企业核心团队不断整合新的团队成员，他们的加入给创业带来了新的内容和冲击，通常伴随着企业规模扩大带来的管理难度的大幅增加，创业者在管理过程中会受到挑战或质疑。但由于长期的文化惯性，创业的力度还在持续，所以创业在企业文化中的占比仍然在50%以上，这是绝对的优势。
第三阶段是企业文化的反思期。这时，创业往往有两种主要情况。一是企业家有意识地反思自己的文化，他们会思考如何在新的不确定环境中提升自己，以满足公司战略发展的需要，这迫使他们改变自己的文化，重新审视公司的战略。因此，创业在企业文化中的比重处于低点。一般的企业，比如职业经理人等等空都会撤兵，或者咨询公司的介入会在一定程度上改变当地的企业文化。第二，由于外部市场的变化，公司的战略发生了重大变化，公司主要高层的变化导致了企业家精神的变化。这时，企业文化可能处于低谷状态。
第四阶段是企业文化的稳定期。这时，经过外来文化或内省，创业已经受到团队和外来文化的洗礼。开放的文化氛围使得创业逐渐成为核心团队文化的综合体，创业在企业文化中的比重已经上升到一半以上。具体比例根据不同的企业制度和企业规模而有所不同，也取决于企业家的头脑。
需要强调的是，这四个阶段是周期性轮换的，会随着企业的发展而周而复始，但第一阶段的重复率普遍较低，除非有重要的文化变革。就像在IT领域久负盛名的惠普公司一样，经过长时间的文化沉淀，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要再次改革。此时，新的领导者上任后，惠普的企业文化将重新确认企业文化的内涵，这也使得惠普哲学长期面临企业文化的还原，是企业文化的反思期。
由此可以得知，创业能否转化为企业文化的关键在于创业不能解决核心团队生存发展的基本解决思路，否则企业文化将始终处于松散状态，企业文化只能停留在发展的初级阶段。
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