序
营销包括过程和结果，而前者往往被忽视，企业总是过分追求结果，尤其是在市场竞争激烈的环境下。营销结果是瞬间的行为，无法管理。所以，只注重结果的营销，就谈不上执行。
在很多企业，尤其是中小企业，这是普遍现象，只要销售结果出来，就不管销售过程。先不说原因。结果就是营销工作中短期行为太多，只以完成企业下达的销售任务为目标，而不是着眼于建立和规范完善的销售体系。出现了一系列问题:没有办法及时发现销售过程中的问题并加以解决；销售网络中的价格体系混乱；利润下降，经销商没有上进心，对企业不忠；窜货现象严重；应收账款堆积如山；业务员的行动没有计划也没有考核，使得业务员的行动无法控制，导致销售计划得不到保障；销售流程不透明导致业务风险增加；业务员工作效率低，销售成本高；业务员队伍建设差；更有甚者，企业辛辛苦苦建立的销售网络被摧毁。根本问题是企业把销售结果和销售过程割裂开来:企业只注重销售结果，而忽略了对销售过程的管理和控制。
原因是营销过程缺乏管理，营销执行力只能体现在过程中。
营销过程管理又称营销过程管理，是对销售链进行分解，并对这些活动的运作流程进行管理的一系列营销活动。其目标是对营销业务流程进行解构，采用适当的方法，保证企业内各种营销活动的实施结果能够具有一定的水平和准确性，同时能够不断改进活动的开展方式，连接活动的运作流程，使企业拥有强大的销售链，保持其在市场上的竞争力。
营销流程管理的核心是工作流，因为流程是否清晰与销售计划能否有效实施有很大关系。很多营销管理问题都与销售链的操作程序(即营销活动)有关，各个层面的流程改进(如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段结果等操作程序)对企业的营销结果起着关键作用。
问题分析
很多企业的老板，他们都有这样的困惑:企业的销售业绩并不理想，虽然他们觉得有些事情并不顺利，但他们也说不清问题到底出在哪里。围绕销售任务的目标，业务人员忙于开发客户、接单、送货、收钱等事务性工作，这些都没有错，但总是无暇顾及市场基础设施和企业的维护，甚至经常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙忙碌碌或疲于维护；码头管理没有长远规划，永远是东一棒，西一棒；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩似乎只有靠惯性支撑和维持。我自己的一些想法和想法在规划和设计方面非常好。然而，计划一旦实施，往往会出现许多问题和困难。计划过早走样，变化无处不在。大多虎头蛇尾，草草收场，甚至没有后面的文章早。
那么，哪里出了问题？为什么销售似乎总是保持而不是良性发展和进步？为什么一个好的营销计划总是不能很好的执行？为什么我们总是看不到市场和销售业务的改善？销售计划执行不力是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划执行不力呢？
下面，我们结合一个案例来分析问题出在哪里。
某企业年度营销工作会议再次召开。在发布会之前，各地的销售经理已经知道了新一年的销售目标，但仍然无法实现。销售主管吹了风。“只有高目标才有伟大的动力。”虽然我不这么认为，但我必须继续下去。不可能不回答，反正每年都一样。接下来的工作也很有逻辑，指标向下分解。根据每个小区、频道、季度、月份，把大数字换成小数字，分配给人，每管一块，你就搞定了。接下来，我们将等待看到报告。但是，报告总是像是在和人作对，永远不会有理想的表现。所以东锤和西锤都在想办法，抓狗的头，抓猫的头，再压一年，但表现还是拖了很多，等着挨打。好在大家都差不多，罚的也不多。公司业绩没有提升，销售管理没有提升，销售人员除了批次变更外都一样。
这是很多公司营销部门的典型情况。经过仔细分析，我们发现存在一些问题:
目标问题
企业制定销售目标时，不分析行业，也不分析自身的销售能力，只是根据当年的销量和销售费用，在年末粗略估算一个数字，加上一个百分比，然后拟定下一年的销售目标。然后，根据这个销售目标，制定销售计划。这样的销售计划可能有两个错误，一个是目标错误，另一个是目标错误导致的计划错误，分解区域的销售计划也是，而且这样高不可攀的目标也会影响士气，销售经理从一开始就对目标的完成缺乏信心，一整年都无法摆脱。
执行问题
很多情况下，销售计划的下达只是一个简单的目标，甚至是一个数字，没有相应的分析和措施，导致各级销售组织和销售人员对销售计划的理解和执行存在较大差异，在执行过程中也不协调。销售计划的执行步骤没有分解细化，销售计划执行不力，使得销售计划流于形式，无法执行。
流程问题
销售计划的实施需要各方面的配合。此外，在销售链的许多节点上都有与外部的内部协调和沟通。缺乏细致周到的业务流程往往导致工作脱节、效率低下，影响计划实施的进度和最终效果，甚至导致计划实施失败。
机制问题
这个计划只是一个推动力。没有制度的保障和约束，销售团队就会分散；没有制度的激励，销售团队就会缺乏工作的激情。没有一个完整有效的绩效考核体系，没有一个合理严格的奖惩制度来执行一个计划、一个业务流程，结果就没有保障。适当的激励机制将极大地促进销售工作。
管理问题
管理是一个循环:销售计划-销售组织-销售指导-销售控制。销售管理绝不是简单地看报告和下达指令。看到结果后再采取措施，会让销售管理像救火一样忙乱。一个好的销售计划，离不开好的销售组织和指导，离不开严格的销售计划跟踪和流程监控。
第1页
基本方法公司制定销售目标(包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售目标、毛利目标、增加销售网点目标、全额收回货款等)后。)，实现这一目标的关键在于两个方面:一是细分目标，将上述目标详细分解为销售人员和经销商，配合各种销售和促销计划，协助销售人员和经销商完成月度、季度、年度或产品类别。二是跟踪控制销售过程，了解日常销售工作的动态和进度，及早发现销售活动中的异常现象和问题，并立即解决。换句话说，销售过程管理的主要目的是关注目标与绩效的关系，通过对销售过程的跟踪和监控来保证销售目标的实现。
很多企业也知道销售过程的重要性，但总是不自觉地把销售结果转过来。看来销售业绩不错，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会发现各种问题，认为销售人员缺乏能力，工作不努力。其实从企业长远发展的角度来看，过程比结果更重要。因为缺乏标准化过程的结果只是偶然的、短期的结果，通过严格的、标准化的过程管理所取得的结果是必然的、长期的表现。建立严格规范的销售流程，关键在于企业而不是某个销售人员。
管理始于计划。任何一个优秀的计划都需要高层管理者以执行的心态深入分析研究企业的宏观经济环境和行业发展特点，并在此基础上结合企业自身资源确定可行的计划，这是整个经营活动的导向和前奏，其核心是“做正确的事”；管理的难点在于过程管理，过程管理的核心是“正确做事”，是把计划转化为行动和任务的过程，涉及到谁、什么责任、在哪里、什么时候、怎么做。为了实现营销计划设定的目标，需要及时对计划实施的全过程进行评估、调整和控制。
基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心思想落实到具体工作中。
首先，制定一个全面的销售计划应该被列入企业销售工作中最重要的位置。销售计划的制定要遵循两个原则:既要满足企业的销量和费用要求，又要满足销售团队实际能达到的要求。销售计划应由销售团队根据市场需求、市场基础和市场竞争环境自下而上编写，确保销售计划的可行性。然后自上而下，根据企业的长远发展战略和企业资源，在分析了当年的实际经营情况和行业发展情况后，参考销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
其次，销售计划实施案例应该是目标明确、实施步骤清晰、完整简洁的实施计划，应该包括现状分析、销售目标、成本目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制和结果评价。制定销售计划的实施方案后，对销售计划进行培训是非常重要的。对各级销售机构的销售计划进行培训，可以保证整个销售机构做到统一思想，理解清楚充分，使销售计划的每一个部分都能被理解并付诸行动。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划实施的工具。流程包括两个层面:一是销售团队的内部执行流程，主要用于明确各岗位在执行销售计划时所承担的任务和责任，以及各岗位之间工作任务的关系、调动顺序和时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时，每个人都要对每一件事负责，保证每一件事都能在规定的时间内完成，从而最大限度地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要用于规定营销活动中各部门承担的任务和职责，以及各部门之间的工作关系和传递的顺序和时间。业务流程用于确保可能影响销售计划达成和实施的各个部门能够按照流程中规定的任务和职责，在规定的时间支持和保障销售计划的最终实施。
第四，为了有效激励销售团队，最大限度地发挥销售计划执行时的主观能动性，应建立绩效考核体系，将销售计划的执行和实施与每个执行者的切身利益联系起来。而且要建立各级例会制度，确保及时总结和改进执行中的问题。并且，要建立定期培训制度，不断培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，对销售计划进行量化管理，按照区域、渠道、产品对销售计划进行量化，然后将量化后的销售计划按时间执行，即按照不同的销售团队层级，执行季度计划、月度计划、周计划、日计划。然后，建立信息系统，及时收集和反馈信息，并不时监督和跟踪销售计划的执行情况。根据信息反馈，及时指导和纠正销售计划的实施。
应避免的几个要点和问题
组织
计划是业务系统运行的指导，保证销售计划的有效实施必须依靠合理的组织结构体系。一个完善的销售组织体系，能够对重点销售业务进行规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建全部门、全岗位体系，从而形成良好的管理体系，促进计划的有效实施。缺乏一个好的销售组织系统是操作系统效率低下的一个关键原因。
很多管理者对组织体系对销售业务运营的影响缺乏足够的认识，没有体验到一个良好的组织架构来极大地支持销售业务，对提升销售业绩所需的内部环境和管理保障认识不足。
流动
如果一个计划能够有效地实施并达到预期的结果，就必须密切监控业务运营过程。销售系统要根据整体销售计划和业务流程的要求，制定系统的关键管理制度，通过严格的规范明确业务操作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评价，确保销售计划和关键业务的正确实施。
很多企业的业务流程没有表现出明确的市场导向，与整体销售计划和目标的相关性较低，没有体现重点业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点，从而有效促进了整个组织的高效运转。实际上，计划执行的流程管理是无法细化的，流程必须围绕关键业务进行。
考试
一套合理的计划，人员管理的有效体现，以及及时、有针对性的培训，可以提高销售人员的销售能力和业绩。但这只是销售的驱动力，只是对销售人员起到规范和引导的作用，还有一套合理合适的激励制度——绩效考核，对销售人员起到促进作用。“推”与“拉”的结合是销售工作的必要管理组合。如果激励制度不建立或不匹配，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
信息
企业在构建标准化组织体系、明确岗位职责、建立关键业务流程时，实际操作中仍可能存在职责不清、沟通不畅、流程推进不力、工作标准模糊等影响实施效果的问题。原因如下:市场是千变万化的，不可能提前为目标功能安排好所有可能的情况。很多问题随时出现，需要及时解决。对于一个跨区域、多层次的营销管理机构来说，决策层和一线执行层的信息是极其不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持来及时反馈信息，使各级决策管理者能够第一时间获取市场信息并及时做出反应。因此，建立高效的信息系统，及时掌握和跟踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的响应速度，是每一个现代营销企业必须具备的核心竞争力。
序
营销包括过程和结果，而前者往往被忽视，企业总是过分追求结果，尤其是在市场竞争激烈的环境下。营销结果是瞬间的行为，无法管理。所以，只注重结果的营销，就谈不上执行。
在很多企业，尤其是中小企业，这是普遍现象，只要销售结果出来，就不管销售过程。先不说原因。结果就是营销工作中短期行为太多，只以完成企业下达的销售任务为目标，而不是着眼于建立和规范完善的销售体系。出现了一系列问题:没有办法及时发现销售过程中的问题并加以解决；销售网络中的价格体系混乱；利润下降，经销商没有上进心，对企业不忠；窜货现象严重；应收账款堆积如山；业务员的行动没有计划也没有考核，使得业务员的行动无法控制，导致销售计划得不到保障；销售流程不透明导致业务风险增加；业务员工作效率低，销售成本高；业务员队伍建设差；更有甚者，企业辛辛苦苦建立的销售网络被摧毁。根本问题是企业把销售结果和销售过程割裂开来:企业只注重销售结果，而忽略了对销售过程的管理和控制。
原因是营销过程缺乏管理，营销执行力只能体现在过程中。
营销过程管理又称营销过程管理，是对销售链进行分解，并对这些活动的运作流程进行管理的一系列营销活动。其目标是对营销业务流程进行解构，采用适当的方法，保证企业内各种营销活动的实施结果能够具有一定的水平和准确性，同时能够不断改进活动的开展方式，连接活动的运作流程，使企业拥有强大的销售链，保持其在市场上的竞争力。
营销流程管理的核心是工作流，因为流程是否清晰与销售计划能否有效实施有很大关系。很多营销管理问题都与销售链的操作程序(即营销活动)有关，各个层面的流程改进(如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段结果等操作程序)对企业的营销结果起着关键作用。
问题分析
很多企业的老板，他们都有这样的困惑:企业的销售业绩并不理想，虽然他们觉得有些事情并不顺利，但他们也说不清问题到底出在哪里。围绕销售任务的目标，业务人员忙于开发客户、接单、送货、收钱等事务性工作，这些都没有错，但总是无暇顾及市场基础设施和企业的维护，甚至经常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙忙碌碌或疲于维护；码头管理没有长远规划，永远是东一棒，西一棒；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩似乎只有靠惯性支撑和维持。我自己的一些想法和想法在规划和设计方面非常好。然而，计划一旦实施，往往会出现许多问题和困难。计划过早走样，变化无处不在。大多虎头蛇尾，草草收场，甚至没有后面的文章早。
那么，哪里出了问题？为什么销售似乎总是保持而不是良性发展和进步？为什么一个好的营销计划总是不能很好的执行？为什么我们总是看不到市场和销售业务的改善？销售计划执行不力是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划执行不力呢？
下面，我们结合一个案例来分析问题出在哪里。
某企业年度营销工作会议再次召开。在发布会之前，各地的销售经理已经知道了新一年的销售目标，但仍然无法实现。销售主管吹了风。“只有高目标才有伟大的动力。”虽然我不这么认为，但我必须继续下去。不可能不回答，反正每年都一样。接下来的工作也很有逻辑，指标向下分解。根据每个小区、频道、季度、月份，把大数字换成小数字，分配给人，每管一块，你就搞定了。接下来，我们将等待看到报告。但是，报告总是像是在和人作对，永远不会有理想的表现。所以东锤和西锤都在想办法，抓狗的头，抓猫的头，再压一年，但表现还是拖了很多，等着挨打。好在大家都差不多，罚的也不多。公司业绩没有提升，销售管理没有提升，销售人员除了批次变更外都一样。
这是很多公司营销部门的典型情况。经过仔细分析，我们发现存在一些问题:
目标问题
企业制定销售目标时，不分析行业，也不分析自身的销售能力，只是根据当年的销量和销售费用，在年末粗略估算一个数字，加上一个百分比，然后拟定下一年的销售目标。然后，根据这个销售目标，制定销售计划。这样的销售计划可能有两个错误，一个是目标错误，另一个是目标错误导致的计划错误，分解区域的销售计划也是，而且这样高不可攀的目标也会影响士气，销售经理从一开始就对目标的完成缺乏信心，一整年都无法摆脱。
执行问题
很多情况下，销售计划的下达只是一个简单的目标，甚至是一个数字，没有相应的分析和措施，导致各级销售组织和销售人员对销售计划的理解和执行存在较大差异，在执行过程中也不协调。销售计划的执行步骤没有分解细化，销售计划执行不力，使得销售计划流于形式，无法执行。
流程问题
销售计划的实施需要各方面的配合。此外，在销售链的许多节点上都有与外部的内部协调和沟通。缺乏细致周到的业务流程往往导致工作脱节、效率低下，影响计划实施的进度和最终效果，甚至导致计划实施失败。
机制问题
这个计划只是一个推动力。没有制度的保障和约束，销售团队就会分散；没有制度的激励，销售团队就会缺乏工作的激情。没有一个完整有效的绩效考核体系，没有一个合理严格的奖惩制度来执行一个计划、一个业务流程，结果就没有保障。适当的激励机制将极大地促进销售工作。
管理问题
管理是一个循环:销售计划-销售组织-销售指导-销售控制。销售管理绝不是简单地看报告和下达指令。看到结果后再采取措施，会让销售管理像救火一样忙乱。一个好的销售计划，离不开好的销售组织和指导，离不开严格的销售计划跟踪和流程监控。
第1页
基本方法公司制定销售目标(包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售目标、毛利目标、增加销售网点目标、全额收回货款等)后。)，实现这一目标的关键在于两个方面:一是细分目标，将上述目标详细分解为销售人员和经销商，配合各种销售和促销计划，协助销售人员和经销商完成月度、季度、年度或产品类别。二是跟踪控制销售过程，了解日常销售工作的动态和进度，及早发现销售活动中的异常现象和问题，并立即解决。换句话说，销售过程管理的主要目的是关注目标与绩效的关系，通过对销售过程的跟踪和监控来保证销售目标的实现。
很多企业也知道销售过程的重要性，但总是不自觉地把销售结果转过来。看来销售业绩不错，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会发现各种问题，认为销售人员缺乏能力，工作不努力。其实从企业长远发展的角度来看，过程比结果更重要。因为缺乏标准化过程的结果只是偶然的、短期的结果，通过严格的、标准化的过程管理所取得的结果是必然的、长期的表现。建立严格规范的销售流程，关键在于企业而不是某个销售人员。
管理始于计划。任何一个优秀的计划都需要高层管理者以执行的心态深入分析研究企业的宏观经济环境和行业发展特点，并在此基础上结合企业自身资源确定可行的计划，这是整个经营活动的导向和前奏，其核心是“做正确的事”；管理的难点在于过程管理，过程管理的核心是“正确做事”，是把计划转化为行动和任务的过程，涉及到谁、什么责任、在哪里、什么时候、怎么做。为了实现营销计划设定的目标，需要及时对计划实施的全过程进行评估、调整和控制。
基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心思想落实到具体工作中。
首先，制定一个全面的销售计划应该被列入企业销售工作中最重要的位置。销售计划的制定要遵循两个原则:既要满足企业的销量和费用要求，又要满足销售团队实际能达到的要求。销售计划应由销售团队根据市场需求、市场基础和市场竞争环境自下而上编写，确保销售计划的可行性。然后自上而下，根据企业的长远发展战略和企业资源，在分析了当年的实际经营情况和行业发展情况后，参考销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
其次，销售计划实施案例应该是目标明确、实施步骤清晰、完整简洁的实施计划，应该包括现状分析、销售目标、成本目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制和结果评价。制定销售计划的实施方案后，对销售计划进行培训是非常重要的。对各级销售机构的销售计划进行培训，可以保证整个销售机构做到统一思想，理解清楚充分，使销售计划的每一个部分都能被理解并付诸行动。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划实施的工具。流程包括两个层面:一是销售团队的内部执行流程，主要用于明确各岗位在执行销售计划时所承担的任务和责任，以及各岗位之间工作任务的关系、调动顺序和时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时，每个人都要对每一件事负责，保证每一件事都能在规定的时间内完成，从而最大限度地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要用于规定营销活动中各部门承担的任务和职责，以及各部门之间的工作关系和传递的顺序和时间。业务流程用于确保可能影响销售计划达成和实施的各个部门能够按照流程中规定的任务和职责，在规定的时间支持和保障销售计划的最终实施。
第四，为了有效激励销售团队，最大限度地发挥销售计划执行时的主观能动性，应建立绩效考核体系，将销售计划的执行和实施与每个执行者的切身利益联系起来。而且要建立各级例会制度，确保及时总结和改进执行中的问题。并且，要建立定期培训制度，不断培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，对销售计划进行量化管理，按照区域、渠道、产品对销售计划进行量化，然后将量化后的销售计划按时间执行，即按照不同的销售团队层级，执行季度计划、月度计划、周计划、日计划。然后，建立信息系统，及时收集和反馈信息，并不时监督和跟踪销售计划的执行情况。根据信息反馈，及时指导和纠正销售计划的实施。
应避免的几个要点和问题
组织
计划是业务系统运行的指导，保证销售计划的有效实施必须依靠合理的组织结构体系。一个完善的销售组织体系，能够对重点销售业务进行规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建全部门、全岗位体系，从而形成良好的管理体系，促进计划的有效实施。缺乏一个好的销售组织系统是操作系统效率低下的一个关键原因。
很多管理者对组织体系对销售业务运营的影响缺乏足够的认识，没有体验到一个良好的组织架构来极大地支持销售业务，对提升销售业绩所需的内部环境和管理保障认识不足。
流动
如果一个计划能够有效地实施并达到预期的结果，就必须密切监控业务运营过程。销售系统要根据整体销售计划和业务流程的要求，制定系统的关键管理制度，通过严格的规范明确业务操作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评价，确保销售计划和关键业务的正确实施。
很多企业的业务流程没有表现出明确的市场导向，与整体销售计划和目标的相关性较低，没有体现重点业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点，从而有效促进了整个组织的高效运转。实际上，计划执行的流程管理是无法细化的，流程必须围绕关键业务进行。
考试
一套合理的计划，人员管理的有效体现，以及及时、有针对性的培训，可以提高销售人员的销售能力和业绩。但这只是销售的驱动力，只是对销售人员起到规范和引导的作用，还有一套合理合适的激励制度——绩效考核，对销售人员起到促进作用。“推”与“拉”的结合是销售工作的必要管理组合。如果激励制度不建立或不匹配，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
信息
企业在构建标准化组织体系、明确岗位职责、建立关键业务流程时，实际操作中仍可能存在职责不清、沟通不畅、流程推进不力、工作标准模糊等影响实施效果的问题。原因如下:市场是千变万化的，不可能提前为目标功能安排好所有可能的情况。很多问题随时出现，需要及时解决。对于一个跨区域、多层次的营销管理机构来说，决策层和一线执行层的信息是极其不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持来及时反馈信息，使各级决策管理者能够第一时间获取市场信息并及时做出反应。因此，建立高效的信息系统，及时掌握和跟踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的响应速度，是每一个现代营销企业必须具备的核心竞争力。
