近年来，陆酒复兴的呼声不绝于耳。为了领导卢九的复兴，卢九第一军的企业也大踏步前进，各司其职。笔者认为，卢九板块的整体崛起是毋庸置疑的，但它缺乏让人耳目一新的亮点。也就是说，到目前为止，鲁酒还没有一个真正意义上的龙头企业(或品牌)，以至于复兴成为了现实，却没有一个龙头企业代表鲁酒的宣言，成为了鲁酒复兴的一声“叹息”。
笔者经过对山东白酒企业的长期深入研究，发现山东的白酒企业有一个共同的弱点，那就是普遍不重视营销，尤其是缺乏系统的营销策划。虽然大部分企业进行了改制，但国企体制下计划经济的工作作风和经营习惯在空依然普遍存在，最明显的表现就是品牌传播主张依然停留在卖方市场时代或游走在买方市场之前。所谓单个企业对营销的重视，也是西方成熟营销理论的机械追求，没有很好地与企业和中国国情、市场实际相结合。虽然成为了本土“巨头”，但在营销上不同程度存在短腿“残疾”，让“龙头老大”长期无法取胜，鲁酒的复兴正在等待宣言。
第一，标志的混乱
鲁酒业的龙头老大是谁？说到“龙头”企业(或品牌)，就涉及到一个“符号”问题，即鲁酒复兴的符号企业(或品牌)是什么？哪家企业有资格和实力做鲁酒的龙头，带领鲁酒进入中国白酒第一阵营？在这里，笔者无意乱画规章制度。按照最基本的逻辑，应该从以下几个主要方面来考虑:市场面积、品牌实力、产品张力、渠道体系、营销能力、文化底蕴:
第一，地域广。它能代表山东白酒，赢得全国，这是无可争议的，不可替代的，就像四川白酒的五粮液，贵州白酒的茅台一样。目前，在五粮液营收超百亿、茅台营收超50亿的两步之下，50-20亿之间仍有巨大的空等待强势第三名的出现。剑南春、古井宫、泸州老窖、方水晶、杏花村都盯上了这个。纵观鲁酒的众多企业，大多是“区域之王”。自秦池推倒鲁酒多米诺骨牌以来，没有人冲刺过十亿大关，在国内一直据守“以山为王”，却很难撼动省内其他兄弟诸侯的村舍和地盘。也就是说，目前，鲁酒虽充斥着“地头蛇”，但仍缺少一条“强龙”来引领。
第二，品牌强。鲁酒昔日的辉煌褒贬不一，尤其是1996年前后几年对鲁酒的过度宣传，引发媒体质疑，引起政府关注，出台产业政策，限制行业扩张，成为影响行业增长的“罪魁祸首”。在消费者的印象中，“广告酒”“勾兑酒(自己做不出好酒，买四川卖全国)”被埋没，不仅造成媒体随意泼脏水。目前，鲁酒真正的复兴还没有过涅槃阶段，这不仅需要品牌口碑的重生，更需要鲁酒企业家思想观念的突破和营销上的特立独行。
第三，产品有足够的张力。包括产品线是否科学合理，质量是否可靠，但从卢九一线企业的产品线来看，有成百上千的包装，但真正带头的SKU很少，产品开发从来都是靠运气维持生计。但目前鲁酒高中低端缺乏全纳品牌，省外区域胜利不足以支撑一个企业的市场。而且，消费者对鲁酒高品质的社会认知还处于开拓阶段，“勾兑”的恶根还没有从根本上根除，这就需要鲁酒企业放心呼吸。纵观鲁酒企的动作，似乎只有班道静和孔福家酒业曾多次低调地向媒体和社会高喊“独创第二窖泥技术”、“中国第一品酒师酿出名酒”、“雅香酒”等几个字。，但仍缺乏系统性的操作取胜，也没有下大力气用集中有效的资源推动。
四是渠道发达。鲁酒依赖广告，忽视渠道建设。“有十几个广告的时候，在厂门口等着拉货的车可以排几公里”，销售不担心货源。有什么渠道体系建设？然而，这种美好的时光并没有持续多久，对分销体系建设的漠视成为鲁酒难以走出家门、走得更远的营销短腿。虽然渠道力是品牌综合效应的结果，但营销网络的碎片化却是鲁酒复兴中难以言说的痛，在家门口很难有区域深耕的信心和专长。渠道力的缺失一直是鲁酒企业走出去的无形壁垒，进入难，但令人担忧，在“广告酒”时代失去了分销能力。当我们意识到渠道的重要性时，那些强大的渠道已经被别人收入囊中。
第五，营销能力强。当时“当县令办酒厂”的推动力，使鲁酒遍地开花，造就了一大批财税大户。国有地位让广告展现了王者的英气，大家一起推着魔鬼前进。广告的双刃剑在鲁酒企的头上。“勾兑酒”危机爆发时，在国企体制下成长起来的企业家只能做成的“三板斧”，建酒厂，做广告，但不擅长危机公关。一时无言以对，无可奈何，集体失去了应对能力，导致了鲁酒的消沉。也许曾经被蛇咬过，但十年后，很难在央视等有实力的媒体上看到鲁酒的广告。相反，四川、贵州、江苏、安徽等酒企趁虚而入，一举盖过鲁酒。这样，由于“计划经济”体制下的鲁酒企业家缺乏营销学习能力，他们既无法超越过去的成功，又恐有“广告酒”之嫌。他们显然有实力成长为民族品牌，机会是当前的，但因为当年的“创伤”，他们不敢前进。多年来，他们只守在家里互相残杀。事实上，白酒的区域成功有三大因素，是“本土保护+消费者的家乡地块+地理优势”综合作用的结果，不是品牌成功的核心要素，不仅是鲁酒，全国各地的本土白酒也是如此。然而，这种区域成功被误解为营销成功。这一点，从广告酒的成败到今天区域小胜利后的博弈，说明我们大多数企业经不起失败的锤炼，经不起暂时的成功。成功复制的红灯已经在各行各业亮起，但我们却一意孤行。于是，今天鲁酒的各个企业都在省内不同的地方屠宰，最明显的就是为了重复“赢济南者赢山东”而聚集在济南市场。“山东赢家赢天下”的历史神话是以“复制品”为“原创”。其实济南乃至山东的历史地位已经不是以前的样子了，时代很容易，但是我们跟不上时代。希望山东的酒兄弟企业喝完之后深刻思考——大家看好的济南市场运营成本翻了一倍，终端在拼刺刀。这是馅饼下面的陷阱吗？填满它需要多少真金白银？
第六，文化力量深厚。白酒的本质是文化，以总结历史、思考现实为荣。文化之于鲁酒，正如“空气之于人”、“水之于鱼”一样重要，却不能引起足够的重视。最明显的一点是，鲁酒还沉醉在企业或产品导向的时代，不是说“喝不了”或高喊“喝得了的名牌”，还有自身的文化资源。但笔者只能说，人和鱼没有空气和水就会死，不注重文化的山东酒企很难成长为龙头老大。
第七，销售和盈利能力。最常见也最容易量化的指标。现在，单纯看市场份额只是理论意义，关键在于销量和绝对盈利能力。在这两种价值观的考量中，卢九辉会把自己放在哪个阵营？也就是说，如今的“山东酒业第一”是省内第一的位置“销量和盈利能力”由以上几个方面保证吗？否则，明天江山易手，也不可能带领鲁酒称霸天下。
此外，一个企业的战略资源、人力资源、组织结构、物流能力等资源是否匹配是关键。考验企业能否走得更远、更稳的，是整体的系统运营能力。一个方面很强，只能暂时成功。比如“广告酒”的成功，就是一个企业系统运营能力的优越表现。以下重点介绍其他企业营销模式的兴衰，可供鲁酒企借鉴。
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第二，模式的力量原本笔者以为没有确定的营销公式，但在服务企业的过程中，很多创业者都会谈到“模式”，最终会陷入“营销模式”的序列，比如蒙牛的“神五”事件营销模式、“超女”互动娱乐营销模式，比如金六福的祝福文化、“春节回家”模式等。
我们知道，所谓模式，是指对某一系统的结构状态或过程状态进行简化、抽象而形成的样式，是对某种事物或行为特征的概括和抽象，具有可再现性。然而，该模式在营销中复制成功的概率有多高？我们不妨把那些成功的模式拿出来，放在一个“龙门阵”里:
蒙牛的“神武”事件营销模式——蒙牛牛奶随着“神舟五号”空的崛起一飞冲天，一场事件营销让企业赚了不少钱。有多少企业感叹和后悔为什么这次赞助不是自己的？当我们到达神舟六号的时候，很多企业蜂拥而至，为航天工业的赞助做出了很大的贡献，但是企业本身的营销并没有得到像蒙牛这样的消费者足够的重视。我相信，即使到了“神七”，如果没有蒙牛准备半年多，依靠系统取胜的营销能力，也不可能单纯的高赞助就“翘尾巴”。这就是蒙牛成功“神武”，不再押注“神六”的原因。相信这次“神六”事件中脾胃受伤的企业，下次都不敢染指“神七”了。这就是“复制”和“原创”的差距，模式的复制失败多过失败少。
蒙牛“超女”互动娱乐营销模式——从营销意义上来说，蒙牛联手“超女”的现象应该是近年来最成功的营销例子，有媒体甚至称赞其为“叛逆一代的叛逆”。蒙牛与湖南卫视的双赢极大地刺激了同行的神经，随行的青岛啤酒赞助的央视《梦想中国》和卡特曼与安徽卫视《卡特曼主持人秀》都陷入了困境作为一家白酒企业，原来的模式一夜成名，几家模仿者成功实现了突破。我们不妨说，如果秦池酒没有因为广告而落败，就不会有更强的新军因为鲁酒的广告而崛起。换句话说，模式创新是一个企业占领制高点的独特法宝，从来没有被别人复制成为切入市场的利器。
褪黑素的“送礼”民俗文化营销模式——既然褪黑素没日没夜地喊着“送礼”，实现了保健品多年来的首次销售，我们可以仔细回想一下，有多少“送礼”企业和品牌紧随褪黑素之后，最成功的依然是褪黑素。企业的以下趋势并不局限于这个层面，从概念到产品模仿。成功的模式不仅造就了创新者本人，也带动了一群模仿者为身后的创新者呐喊。
金六福“春节回家”的文化营销模式
海尔的张瑞敏砸冰箱模式——
远大空调整统一润滑油的工业消费模式——
娃哈哈和奈斯农村包围城市终端的制胜模式-
五粮液的代工和品牌买断模式——
格兰仕的低成本整合资源模式-
盛大网络游戏模式-
TCL的手机镶钻模式-
方水晶的重生模式
国美的集控终端模式-
医药保健品的会议营销和垃圾时间营销模式——
以Kouzijiao为代表的磁盘到磁盘模式—
等等。，受限于篇幅，我就不一一赘述了。让人唏嘘的是，一旦先行者在业绩上实现突破，很多公司都会跟风，虽然率先唤醒追随者的也获得了份额，比如捆绑网游和国美旗下的苏宁、永乐等家电连锁。后来的人不知道有多少公司想有同样的梦想，但他们没有仔细考虑人们为什么采用这种模式。是不是因为这家公司固有的优势，所以他们放弃了自己的优势，取而代之的是自己的不足当然，笔者无意批评市场上这种盲目的跟进行为，但需要奉劝的是，随着市场化程度的不断提高和消费者理性消费时代的到来，跟随者的生活会变得越来越艰难。
诚然，从营销的角度来看，模仿成功人士是企业的权利。在创新不足的情况下，模仿的低成本为后续企业提供了成功的捷径。但如果长期在模仿的阴影下成长，企业将永远迷失自我，这涉及到自身品牌和产品(服务)的定位。如果企业愿意平庸，就无法与世界竞争。以鲁酒企为例，寻找模式创新的尝试可能一天都不会放弃，但缺的是好机会。有些好的机会是意料之外的，但当它们来到当下，就显得麻木不仁，缺乏准确的判断和及时的把握。形势明朗的时候，他们已经错过了好机会，这样的好机会可遇而不可求；并且可以创造一些好的机会，就像蒙牛联手超级女声，通过创造好的机会，依靠系统营销取得成功。然而，像张瑞敏砸冰箱这样的炒作，很难奏效。让你倒出更多的牛奶和花生油，让你毁掉更多的西装和蛋糕。消费者不会再购买你的账户。
模型的力量是巨大的，但是如果你拒绝复制，大多数复制都会失败。
创新是企业未来的主题，但创新充满风险，控制风险需要系统能力。
只有那些能抓住或创造好机会的企业，才能在创新的“险峰”上享受无限风光！
那么，鲁酒应该采用什么样的模式来营销自己的未来，然后把它迷人的“红绣球”抛给消费者呢？
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三、未来政策截至目前，卢九第一兵团(按综合竞争力分为班道井、盛力源、孔子世家、兰陵)刚刚在2006年接受了春节市场的洗礼。怎么相信只有他们心里有底，济南兄弟之间的竞争没有给任何企业带来理想的纠缠。也就是说，当大多数人都喜欢这块蛋糕的时候，每个人只能得到更小的一块，除非你有更大的力气去打败他。但是会更难。首先，我们相互理解。第二，实力相当。最重要的是鲁酒企业基本都是没有战略的集体。计划经济时代企业家形成的思维惯性没有得到根本转变。首先，从品牌定位的定位来看，他们至少落后了5-10年。比如我们来分析一下企业最基本的沟通思路，大多是面向企业或者面向产品的。即使有消费导向，也是模棱两可，定位不准，文化力不足。
1.下井:“永无止境的大胆”+“倾吐对奋斗者的爱”。
简要分析:“从不喝酒的胆魄”这句话有消费导向传播的感觉，但这种定位并没有与目标消费者进行有效的沟通，也就是说企业没有足够地执行“胆魄”，没有与“胆魄”人群形成情感互动，难以与消费行为有机嫁接。但就是这样，比“表达对奋斗者的感受”这种面向企业的沟通主张要好得多。什么情况下“企业导向”的传播才能有效？第一，这个企业形成了认知的最高境界，比如法国香水，对法国有好处。这是大众认知。传播“卖香水”为“法国”比传播“南非”好得多；二是这个领域还是空白色，可以有效地在消费者心目中树立第一认知，也就是第一的位置，比如保健品的排毒功能，首先提到“排毒”的概念，现在第一品牌是盘龙海云的“排毒养颜胶囊”；三是企业资源充足，下大力气传播和轰炸，硬生生把这个“企业”品牌做出来，就像不怕广告贷款的“哈药六厂”一样。很多时候，“企业导向”和“产品导向”的传播主张是一样的，所以消费者很难认同自己的定位。这两个定位是卖方市场的传播定位，以产品为中心的营销力在买方市场已经“有卖无卖”。比如“对奋斗者示爱”立刻让人明白是企业或产品的行为，而“奋斗者”则与产品的价格定位(中高倾向)相左。我们知道，所谓奋斗者的意思就是努力去实现某个目标，所以对奋斗的理解就是“没有实现目标”，也就是“还没有成功”，也就是说企业要对那些没有成功的人“倾吐自己的感情”，那么企业(或产品)究竟要“倾吐”出什么样的“感情”呢？况且，一个不成功的人怎么可能有条件和更多的机会去消费中高价产品呢？又有谁愿意把自己定位为“奋斗者”——一个不成功的人？此外，中高档产品的大市场是商业和政府消费。无论“请吃”还是“请吃”，“不成功的人”只能“请吃”，但“请吃”未必会感激。总之，“奋斗者”这个词没有错，但很少有人愿意这样定位自己——每天，他们都在为生存、为好工作、为升学、为升职等而努力奋斗。虽然作者每天都在努力为客户提供更满意的服务，但他总是有意无意地把自己想象成一个“赢家”，包括读者。
2.孔子家:“使人思乡”+“使人人”+“思乡& # 8226；回家& # 8226；孔子家族”。
简要分析:“家”一直是儒家家酒的核心元素，但近年来一直摇摆不定，从当年的“让人想家”回归到今年的“回家想家(跟随金春节回家的趋势)”，就像“蒙着眼睛绕一圈”，最终回到了原来的地方。这样，它落后于金的《回家》，但总比《制造大家》好。笔者看到“成就大家”的传播理念后，对儒家家酒深感惋惜。同时，他觉得一个“大家”太模糊了。是众生的“大家”还是一代巨人的“大家”？关键是你凭什么成为孔子家族？你把自己变成“巨人”了吗？这也需要社会和消费者的认可！
以下内容仅限于篇幅，将简要提及。
3.生命之源:“泰山特歌，真实”(以产品为导向)。
4.兰陵:“酒是老的香”+“不喝”(产品导向)。
5.孔子宴:“饮孔子宴酒，作天下文章”+“辉煌中国”(面向空四海)。
6.琅琊台:“名牌喝”(以产品为导向)。
等等。，希望卢九的企业和企业家们能够深入思考，静下心来，认真审视沟通导向在企业未来的作用，并具体做好以下工作:
首先，明确战略方向，做些与众不同的事情。俗话说，有所为有所不为。如果你能理解这句话的含义并坚持下去，你将会给企业带来巨大的好处。近几年来，由于产业限制和生活环境的影响，鲁酒企业大多实现了多元化和扩张。虽然在不同程度上有所收获，但在非相关多元化上，没有一家能超越主业。反而是因为这些新的投资业务已经投入持续投资，不仅占用了主营业务资源，而且迟迟不见效益，让企业失去了强势崛起的机会。在此，笔者从鲁酒产业健康发展的角度，为鲁酒一线、二线、三线企业乃至家庭作坊提出一些思路，以引起鲁酒企业、行业协会和主管部门的思考:一是一线瘦身，突出主业，走向全国，为二线品牌留下省空空间；二是二线渗透，主要占领地级市市场，在政府主导下兼并或监管三线小厂，向低端渗透，为各地低端消费群体提供健康的消费环境；三是三线改造。县镇小酒厂众多，在政府主导下完成产业整合，或接受有生命力的并购，或接受当地巨头的监管，形成规范有序的竞争；四是取缔作坊，主管部门加大对无证黑作坊的打击力度。
第二，真正转变观念，转向消费导向。一个企业能否持续成功，很大程度上取决于企业家的思想能否与时俱进。可以说，企业家的思想是企业最宝贵的资源。虽然大部分卢九企业已经完成了股份制改革，但国企的背景和风格仍然严重影响着企业的定位。虽然部分企业提出了以消费者为导向的传播命题，但仍然缺乏与之相匹配的系统推广能力，这是卢九企业未来成长的关键——命题决定目标——目标决定方向——方向决定未来。
第三，颠覆游戏规则，重建竞争新秩序。建国以来，经过五六十年的发展，产品同质化程度越来越高，唯一的区别就是品牌之间的竞争。从产品层面来说，很难有太大的区别，唯一的区别就是你如何营销。例如，被称为“中国最贵的酒”的方水晶，其价格比全兴生产的其他葡萄酒贵几十到几百倍。关键在于颠覆了消费者对五粮液、茅台高端价格的认知定位，方水晶在缜密的系统营销力推动下，大胆喊出“中国最贵”这句话，卖出了中国白酒的最高价。中国白酒行业有这样一个奇怪的现象，国家评定的十大名酒、八大名酒，都与鲁酒格格不入。业内人士都知道，这与鲁酒本身无关，不是鲁酒的品质，而是鲁酒的后期崛起。但时至今日，由于信息不对称，山东没有“名酒好酒”的印象很难长久抹去。此外，由于前几年“广告酒”、“勾兑酒”的影响，这样的游戏规则对山东酒是不公平的。也就是说，一方面，鲁酒的复兴在于“打铁还需自身硬”；另一方面也需要一个公平的竞争秩序，即如何颠覆那些“名酒”的游戏规则，建立新的竞争规则，这对鲁酒来说是一个很好的机会。
四是实行全员营销，依托制度推进。鲁酒企业虽然大部分完成了股份制改造，但经营机制仍然是大生产小市场、大销售小营销。这就是为什么卢九靠广告成名，危机来临时集体衰落的原因。如今，想要有所作为，取得“霸主”地位的企业，必须在企业内部建立完善的营销体系，从行业整合上下功夫，将从原材料采购、研发、生产、包装、物流、销售、财务等各个环节都纳入到系统运营中，而不是一意孤行。只有依靠制度推动，才能建立可持续的运营能力。金六福在这方面做得最好。金六福的操盘手虽然是门外汉，但依然通过嫁接先进的营销手段获得成功。
第五，挖掘文化资源。文化是鲁酒最强的根。就像之前提到的人们对生存所必需的空精神视而不见一样，鲁酒企身处孔孟之乡，却缺乏深深影响世界的儒家文化情怀。不能说鲁酒在营销上对文化麻木不仁。我们知道，文化是酒的本质，先进的酒文化是鲁酒未来最强的根，是勾兑成酒的无形灵魂。以酒为载体，体现文化内涵，张扬人性，传递情感需求，是鲁酒企未来的必修课。但在企业活动中，我们可以看到，他们大多把自己狭隘的“企业文化”和“酒桌文化”作为酒文化进行传播，这只能说是对酒文化的理解存在偏差。
欢迎与作者讨论您的观点，作者是山东探路者广告有限公司首席策划顾问，电话:13658611989，电子邮件:zhongxili@163.com
近年来，陆酒复兴的呼声不绝于耳。为了领导卢九的复兴，卢九第一军的企业也大踏步前进，各司其职。笔者认为，卢九板块的整体崛起是毋庸置疑的，但它缺乏让人耳目一新的亮点。也就是说，到目前为止，鲁酒还没有一个真正意义上的龙头企业(或品牌)，以至于复兴成为了现实，却没有一个龙头企业代表鲁酒的宣言，成为了鲁酒复兴的一声“叹息”。
笔者经过对山东白酒企业的长期深入研究，发现山东的白酒企业有一个共同的弱点，那就是普遍不重视营销，尤其是缺乏系统的营销策划。虽然大部分企业进行了改制，但国企体制下计划经济的工作作风和经营习惯在空依然普遍存在，最明显的表现就是品牌传播主张依然停留在卖方市场时代或游走在买方市场之前。所谓单个企业对营销的重视，也是西方成熟营销理论的机械追求，没有很好地与企业和中国国情、市场实际相结合。虽然成为了本土“巨头”，但在营销上不同程度存在短腿“残疾”，让“龙头老大”长期无法取胜，鲁酒的复兴正在等待宣言。
第一，标志的混乱
鲁酒业的龙头老大是谁？说到“龙头”企业(或品牌)，就涉及到一个“符号”问题，即鲁酒复兴的符号企业(或品牌)是什么？哪家企业有资格和实力做鲁酒的龙头，带领鲁酒进入中国白酒第一阵营？在这里，笔者无意乱画规章制度。按照最基本的逻辑，应该从以下几个主要方面来考虑:市场面积、品牌实力、产品张力、渠道体系、营销能力、文化底蕴:
第一，地域广。它能代表山东白酒，赢得全国，这是无可争议的，不可替代的，就像四川白酒的五粮液，贵州白酒的茅台一样。目前，在五粮液营收超百亿、茅台营收超50亿的两步之下，50-20亿之间仍有巨大的空等待强势第三名的出现。剑南春、古井宫、泸州老窖、方水晶、杏花村都盯上了这个。纵观鲁酒的众多企业，大多是“区域之王”。自秦池推倒鲁酒多米诺骨牌以来，没有人冲刺过十亿大关，在国内一直据守“以山为王”，却很难撼动省内其他兄弟诸侯的村舍和地盘。也就是说，目前，鲁酒虽充斥着“地头蛇”，但仍缺少一条“强龙”来引领。
第二，品牌强。鲁酒昔日的辉煌褒贬不一，尤其是1996年前后几年对鲁酒的过度宣传，引发媒体质疑，引起政府关注，出台产业政策，限制行业扩张，成为影响行业增长的“罪魁祸首”。在消费者的印象中，“广告酒”“勾兑酒(自己做不出好酒，买四川卖全国)”被埋没，不仅造成媒体随意泼脏水。目前，鲁酒真正的复兴还没有过涅槃阶段，这不仅需要品牌口碑的重生，更需要鲁酒企业家思想观念的突破和营销上的特立独行。
第三，产品有足够的张力。包括产品线是否科学合理，质量是否可靠，但从卢九一线企业的产品线来看，有成百上千的包装，但真正带头的SKU很少，产品开发从来都是靠运气维持生计。但目前鲁酒高中低端缺乏全纳品牌，省外区域胜利不足以支撑一个企业的市场。而且，消费者对鲁酒高品质的社会认知还处于开拓阶段，“勾兑”的恶根还没有从根本上根除，这就需要鲁酒企业放心呼吸。纵观鲁酒企的动作，似乎只有班道静和孔福家酒业曾多次低调地向媒体和社会高喊“独创第二窖泥技术”、“中国第一品酒师酿出名酒”、“雅香酒”等几个字。，但仍缺乏系统性的操作取胜，也没有下大力气用集中有效的资源推动。
四是渠道发达。鲁酒依赖广告，忽视渠道建设。“有十几个广告的时候，在厂门口等着拉货的车可以排几公里”，销售不担心货源。有什么渠道体系建设？然而，这种美好的时光并没有持续多久，对分销体系建设的漠视成为鲁酒难以走出家门、走得更远的营销短腿。虽然渠道力是品牌综合效应的结果，但营销网络的碎片化却是鲁酒复兴中难以言说的痛，在家门口很难有区域深耕的信心和专长。渠道力的缺失一直是鲁酒企业走出去的无形壁垒，进入难，但令人担忧，在“广告酒”时代失去了分销能力。当我们意识到渠道的重要性时，那些强大的渠道已经被别人收入囊中。
第五，营销能力强。当时“当县令办酒厂”的推动力，使鲁酒遍地开花，造就了一大批财税大户。国有地位让广告展现了王者的英气，大家一起推着魔鬼前进。广告的双刃剑在鲁酒企的头上。“勾兑酒”危机爆发时，在国企体制下成长起来的企业家只能做成的“三板斧”，建酒厂，做广告，但不擅长危机公关。一时无言以对，无可奈何，集体失去了应对能力，导致了鲁酒的消沉。也许曾经被蛇咬过，但十年后，很难在央视等有实力的媒体上看到鲁酒的广告。相反，四川、贵州、江苏、安徽等酒企趁虚而入，一举盖过鲁酒。这样，由于“计划经济”体制下的鲁酒企业家缺乏营销学习能力，他们既无法超越过去的成功，又恐有“广告酒”之嫌。他们显然有实力成长为民族品牌，机会是当前的，但因为当年的“创伤”，他们不敢前进。多年来，他们只守在家里互相残杀。事实上，白酒的区域成功有三大因素，是“本土保护+消费者的家乡地块+地理优势”综合作用的结果，不是品牌成功的核心要素，不仅是鲁酒，全国各地的本土白酒也是如此。然而，这种区域成功被误解为营销成功。这一点，从广告酒的成败到今天区域小胜利后的博弈，说明我们大多数企业经不起失败的锤炼，经不起暂时的成功。成功复制的红灯已经在各行各业亮起，但我们却一意孤行。于是，今天鲁酒的各个企业都在省内不同的地方屠宰，最明显的就是为了重复“赢济南者赢山东”而聚集在济南市场。“山东赢家赢天下”的历史神话是以“复制品”为“原创”。其实济南乃至山东的历史地位已经不是以前的样子了，时代很容易，但是我们跟不上时代。希望山东的酒兄弟企业喝完之后深刻思考——大家看好的济南市场运营成本翻了一倍，终端在拼刺刀。这是馅饼下面的陷阱吗？填满它需要多少真金白银？
第六，文化力量深厚。白酒的本质是文化，以总结历史、思考现实为荣。文化之于鲁酒，正如“空气之于人”、“水之于鱼”一样重要，却不能引起足够的重视。最明显的一点是，鲁酒还沉醉在企业或产品导向的时代，不是说“喝不了”或高喊“喝得了的名牌”，还有自身的文化资源。但笔者只能说，人和鱼没有空气和水就会死，不注重文化的山东酒企很难成长为龙头老大。
第七，销售和盈利能力。最常见也最容易量化的指标。现在，单纯看市场份额只是理论意义，关键在于销量和绝对盈利能力。在这两种价值观的考量中，卢九辉会把自己放在哪个阵营？也就是说，如今的“山东酒业第一”是省内第一的位置“销量和盈利能力”由以上几个方面保证吗？否则，明天江山易手，也不可能带领鲁酒称霸天下。
此外，一个企业的战略资源、人力资源、组织结构、物流能力等资源是否匹配是关键。考验企业能否走得更远、更稳的，是整体的系统运营能力。一个方面很强，只能暂时成功。比如“广告酒”的成功，就是一个企业系统运营能力的优越表现。以下重点介绍其他企业营销模式的兴衰，可供鲁酒企借鉴。
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第二，模式的力量原本笔者以为没有确定的营销公式，但在服务企业的过程中，很多创业者都会谈到“模式”，最终会陷入“营销模式”的序列，比如蒙牛的“神五”事件营销模式、“超女”互动娱乐营销模式，比如金六福的祝福文化、“春节回家”模式等。
我们知道，所谓模式，是指对某一系统的结构状态或过程状态进行简化、抽象而形成的样式，是对某种事物或行为特征的概括和抽象，具有可再现性。然而，该模式在营销中复制成功的概率有多高？我们不妨把那些成功的模式拿出来，放在一个“龙门阵”里:
蒙牛的“神武”事件营销模式——蒙牛牛奶随着“神舟五号”空的崛起一飞冲天，一场事件营销让企业赚了不少钱。有多少企业感叹和后悔为什么这次赞助不是自己的？当我们到达神舟六号的时候，很多企业蜂拥而至，为航天工业的赞助做出了很大的贡献，但是企业本身的营销并没有得到像蒙牛这样的消费者足够的重视。我相信，即使到了“神七”，如果没有蒙牛准备半年多，依靠系统取胜的营销能力，也不可能单纯的高赞助就“翘尾巴”。这就是蒙牛成功“神武”，不再押注“神六”的原因。相信这次“神六”事件中脾胃受伤的企业，下次都不敢染指“神七”了。这就是“复制”和“原创”的差距，模式的复制失败多过失败少。
蒙牛“超女”互动娱乐营销模式——从营销意义上来说，蒙牛联手“超女”的现象应该是近年来最成功的营销例子，有媒体甚至称赞其为“叛逆一代的叛逆”。蒙牛与湖南卫视的双赢极大地刺激了同行的神经，随行的青岛啤酒赞助的央视《梦想中国》和卡特曼与安徽卫视《卡特曼主持人秀》都陷入了困境作为一家白酒企业，原来的模式一夜成名，几家模仿者成功实现了突破。我们不妨说，如果秦池酒没有因为广告而落败，就不会有更强的新军因为鲁酒的广告而崛起。换句话说，模式创新是一个企业占领制高点的独特法宝，从来没有被别人复制成为切入市场的利器。
褪黑素的“送礼”民俗文化营销模式——既然褪黑素没日没夜地喊着“送礼”，实现了保健品多年来的首次销售，我们可以仔细回想一下，有多少“送礼”企业和品牌紧随褪黑素之后，最成功的依然是褪黑素。企业的以下趋势并不局限于这个层面，从概念到产品模仿。成功的模式不仅造就了创新者本人，也带动了一群模仿者为身后的创新者呐喊。
金六福“春节回家”的文化营销模式
海尔的张瑞敏砸冰箱模式——
远大空调整统一润滑油的工业消费模式——
娃哈哈和奈斯农村包围城市终端的制胜模式-
五粮液的代工和品牌买断模式——
格兰仕的低成本整合资源模式-
盛大网络游戏模式-
TCL的手机镶钻模式-
方水晶的重生模式
国美的集控终端模式-
医药保健品的会议营销和垃圾时间营销模式——
以Kouzijiao为代表的磁盘到磁盘模式—
等等。，受限于篇幅，我就不一一赘述了。让人唏嘘的是，一旦先行者在业绩上实现突破，很多公司都会跟风，虽然率先唤醒追随者的也获得了份额，比如捆绑网游和国美旗下的苏宁、永乐等家电连锁。后来的人不知道有多少公司想有同样的梦想，但他们没有仔细考虑人们为什么采用这种模式。是不是因为这家公司固有的优势，所以他们放弃了自己的优势，取而代之的是自己的不足当然，笔者无意批评市场上这种盲目的跟进行为，但需要奉劝的是，随着市场化程度的不断提高和消费者理性消费时代的到来，跟随者的生活会变得越来越艰难。
诚然，从营销的角度来看，模仿成功人士是企业的权利。在创新不足的情况下，模仿的低成本为后续企业提供了成功的捷径。但如果长期在模仿的阴影下成长，企业将永远迷失自我，这涉及到自身品牌和产品(服务)的定位。如果企业愿意平庸，就无法与世界竞争。以鲁酒企为例，寻找模式创新的尝试可能一天都不会放弃，但缺的是好机会。有些好的机会是意料之外的，但当它们来到当下，就显得麻木不仁，缺乏准确的判断和及时的把握。形势明朗的时候，他们已经错过了好机会，这样的好机会可遇而不可求；并且可以创造一些好的机会，就像蒙牛联手超级女声，通过创造好的机会，依靠系统营销取得成功。然而，像张瑞敏砸冰箱这样的炒作，很难奏效。让你倒出更多的牛奶和花生油，让你毁掉更多的西装和蛋糕。消费者不会再购买你的账户。
模型的力量是巨大的，但是如果你拒绝复制，大多数复制都会失败。
创新是企业未来的主题，但创新充满风险，控制风险需要系统能力。
只有那些能抓住或创造好机会的企业，才能在创新的“险峰”上享受无限风光！
那么，鲁酒应该采用什么样的模式来营销自己的未来，然后把它迷人的“红绣球”抛给消费者呢？
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三、未来政策截至目前，卢九第一兵团(按综合竞争力分为班道井、盛力源、孔子世家、兰陵)刚刚在2006年接受了春节市场的洗礼。怎么相信只有他们心里有底，济南兄弟之间的竞争没有给任何企业带来理想的纠缠。也就是说，当大多数人都喜欢这块蛋糕的时候，每个人只能得到更小的一块，除非你有更大的力气去打败他。但是会更难。首先，我们相互理解。第二，实力相当。最重要的是鲁酒企业基本都是没有战略的集体。计划经济时代企业家形成的思维惯性没有得到根本转变。首先，从品牌定位的定位来看，他们至少落后了5-10年。比如我们来分析一下企业最基本的沟通思路，大多是面向企业或者面向产品的。即使有消费导向，也是模棱两可，定位不准，文化力不足。
1.下井:“永无止境的大胆”+“倾吐对奋斗者的爱”。
简要分析:“从不喝酒的胆魄”这句话有消费导向传播的感觉，但这种定位并没有与目标消费者进行有效的沟通，也就是说企业没有足够地执行“胆魄”，没有与“胆魄”人群形成情感互动，难以与消费行为有机嫁接。但就是这样，比“表达对奋斗者的感受”这种面向企业的沟通主张要好得多。什么情况下“企业导向”的传播才能有效？第一，这个企业形成了认知的最高境界，比如法国香水，对法国有好处。这是大众认知。传播“卖香水”为“法国”比传播“南非”好得多；二是这个领域还是空白色，可以有效地在消费者心目中树立第一认知，也就是第一的位置，比如保健品的排毒功能，首先提到“排毒”的概念，现在第一品牌是盘龙海云的“排毒养颜胶囊”；三是企业资源充足，下大力气传播和轰炸，硬生生把这个“企业”品牌做出来，就像不怕广告贷款的“哈药六厂”一样。很多时候，“企业导向”和“产品导向”的传播主张是一样的，所以消费者很难认同自己的定位。这两个定位是卖方市场的传播定位，以产品为中心的营销力在买方市场已经“有卖无卖”。比如“对奋斗者示爱”立刻让人明白是企业或产品的行为，而“奋斗者”则与产品的价格定位(中高倾向)相左。我们知道，所谓奋斗者的意思就是努力去实现某个目标，所以对奋斗的理解就是“没有实现目标”，也就是“还没有成功”，也就是说企业要对那些没有成功的人“倾吐自己的感情”，那么企业(或产品)究竟要“倾吐”出什么样的“感情”呢？况且，一个不成功的人怎么可能有条件和更多的机会去消费中高价产品呢？又有谁愿意把自己定位为“奋斗者”——一个不成功的人？此外，中高档产品的大市场是商业和政府消费。无论“请吃”还是“请吃”，“不成功的人”只能“请吃”，但“请吃”未必会感激。总之，“奋斗者”这个词没有错，但很少有人愿意这样定位自己——每天，他们都在为生存、为好工作、为升学、为升职等而努力奋斗。虽然作者每天都在努力为客户提供更满意的服务，但他总是有意无意地把自己想象成一个“赢家”，包括读者。
2.孔子家:“使人思乡”+“使人人”+“思乡& # 8226；回家& # 8226；孔子家族”。
简要分析:“家”一直是儒家家酒的核心元素，但近年来一直摇摆不定，从当年的“让人想家”回归到今年的“回家想家(跟随金春节回家的趋势)”，就像“蒙着眼睛绕一圈”，最终回到了原来的地方。这样，它落后于金的《回家》，但总比《制造大家》好。笔者看到“成就大家”的传播理念后，对儒家家酒深感惋惜。同时，他觉得一个“大家”太模糊了。是众生的“大家”还是一代巨人的“大家”？关键是你凭什么成为孔子家族？你把自己变成“巨人”了吗？这也需要社会和消费者的认可！
以下内容仅限于篇幅，将简要提及。
3.生命之源:“泰山特歌，真实”(以产品为导向)。
4.兰陵:“酒是老的香”+“不喝”(产品导向)。
5.孔子宴:“饮孔子宴酒，作天下文章”+“辉煌中国”(面向空四海)。
6.琅琊台:“名牌喝”(以产品为导向)。
等等。，希望卢九的企业和企业家们能够深入思考，静下心来，认真审视沟通导向在企业未来的作用，并具体做好以下工作:
首先，明确战略方向，做些与众不同的事情。俗话说，有所为有所不为。如果你能理解这句话的含义并坚持下去，你将会给企业带来巨大的好处。近几年来，由于产业限制和生活环境的影响，鲁酒企业大多实现了多元化和扩张。虽然在不同程度上有所收获，但在非相关多元化上，没有一家能超越主业。反而是因为这些新的投资业务已经投入持续投资，不仅占用了主营业务资源，而且迟迟不见效益，让企业失去了强势崛起的机会。在此，笔者从鲁酒产业健康发展的角度，为鲁酒一线、二线、三线企业乃至家庭作坊提出一些思路，以引起鲁酒企业、行业协会和主管部门的思考:一是一线瘦身，突出主业，走向全国，为二线品牌留下省空空间；二是二线渗透，主要占领地级市市场，在政府主导下兼并或监管三线小厂，向低端渗透，为各地低端消费群体提供健康的消费环境；三是三线改造。县镇小酒厂众多，在政府主导下完成产业整合，或接受有生命力的并购，或接受当地巨头的监管，形成规范有序的竞争；四是取缔作坊，主管部门加大对无证黑作坊的打击力度。
第二，真正转变观念，转向消费导向。一个企业能否持续成功，很大程度上取决于企业家的思想能否与时俱进。可以说，企业家的思想是企业最宝贵的资源。虽然大部分卢九企业已经完成了股份制改革，但国企的背景和风格仍然严重影响着企业的定位。虽然部分企业提出了以消费者为导向的传播命题，但仍然缺乏与之相匹配的系统推广能力，这是卢九企业未来成长的关键——命题决定目标——目标决定方向——方向决定未来。
第三，颠覆游戏规则，重建竞争新秩序。建国以来，经过五六十年的发展，产品同质化程度越来越高，唯一的区别就是品牌之间的竞争。从产品层面来说，很难有太大的区别，唯一的区别就是你如何营销。例如，被称为“中国最贵的酒”的方水晶，其价格比全兴生产的其他葡萄酒贵几十到几百倍。关键在于颠覆了消费者对五粮液、茅台高端价格的认知定位，方水晶在缜密的系统营销力推动下，大胆喊出“中国最贵”这句话，卖出了中国白酒的最高价。中国白酒行业有这样一个奇怪的现象，国家评定的十大名酒、八大名酒，都与鲁酒格格不入。业内人士都知道，这与鲁酒本身无关，不是鲁酒的品质，而是鲁酒的后期崛起。但时至今日，由于信息不对称，山东没有“名酒好酒”的印象很难长久抹去。此外，由于前几年“广告酒”、“勾兑酒”的影响，这样的游戏规则对山东酒是不公平的。也就是说，一方面，鲁酒的复兴在于“打铁还需自身硬”；另一方面也需要一个公平的竞争秩序，即如何颠覆那些“名酒”的游戏规则，建立新的竞争规则，这对鲁酒来说是一个很好的机会。
四是实行全员营销，依托制度推进。鲁酒企业虽然大部分完成了股份制改造，但经营机制仍然是大生产小市场、大销售小营销。这就是为什么卢九靠广告成名，危机来临时集体衰落的原因。如今，想要有所作为，取得“霸主”地位的企业，必须在企业内部建立完善的营销体系，从行业整合上下功夫，将从原材料采购、研发、生产、包装、物流、销售、财务等各个环节都纳入到系统运营中，而不是一意孤行。只有依靠制度推动，才能建立可持续的运营能力。金六福在这方面做得最好。金六福的操盘手虽然是门外汉，但依然通过嫁接先进的营销手段获得成功。
第五，挖掘文化资源。文化是鲁酒最强的根。就像之前提到的人们对生存所必需的空精神视而不见一样，鲁酒企身处孔孟之乡，却缺乏深深影响世界的儒家文化情怀。不能说鲁酒在营销上对文化麻木不仁。我们知道，文化是酒的本质，先进的酒文化是鲁酒未来最强的根，是勾兑成酒的无形灵魂。以酒为载体，体现文化内涵，张扬人性，传递情感需求，是鲁酒企未来的必修课。但在企业活动中，我们可以看到，他们大多把自己狭隘的“企业文化”和“酒桌文化”作为酒文化进行传播，这只能说是对酒文化的理解存在偏差。
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