首席营销官和首席技术官之间的真诚合作是加强竞争优势的关键。
固执、谨慎、行为良好。这只是销售人员描述其IT部门合作伙伴的词汇的一部分；而且技术专家对销售人员有很多说法:疯狂、冲动、反复无常。难怪这两个部门的关系从来没有这么融洽过。但不管你喜不喜欢，这些“书呆子”和那些“疯子”越来越需要并肩作战。
突然，我发现我需要承担越来越多的责任，尽快完成任务。首席营销官和他的团队不得不依靠技术的发展来实现他们的目标，这是前所未有的。“最迫切的要求是能够快速准确地获得信息，”莎拉·李的首席营销官金·菲尔(Kim Phil)说。“最好的解决方案可以先获得，技术可以帮助我们有如此快速的反应。”
与此同时，CTO和他的团队也意识到他们应该更加以客户为导向。被投资回报率困扰的技术专家现在已经意识到，真正丰厚的回报来自那些主动适应市场需求的方案。为了保持业绩增长，首席营销官和首席技术官需要一起设计和集成所有基于客户的系统。但令人失望的是，很少有公司能做到这一点。哥伦比亚大学商学院名誉教授拉里·谢顿评论说，“部分原因是首席营销官和首席技术官缺乏领导能力。他们并没有真正做到‘顾客至上’。”
首席营销官和首席技术官总是忙于互相指责。Forrester Research 2004年的一项研究发现，只有1/3的营销人员认为自己与IT部门关系密切，而晋升机会只会加剧两个部门之间的摩擦。
两个部门都应该意识到相互合作可以实现双赢。美国先知咨询公司高级合伙人斯科特·戴维斯表示，“没有IT部门的技术能力和远见，营销部门很少能顺利完成任务。IT部门善于把握客户需求。”
这两个部门可以达到一定的和谐，但前提是双方必须放弃对对方的偏见。
偏见1:营销是一门艺术，不是科学
理想状态:只要首席营销官和首席技术官共同努力，将营销中的业务需求转化为标准的、可度量的步骤或系统是可行的。
如今，很少有管理者公开表示营销无法量化。但是金伯利-克拉克公司的首席技术官特里·阿西克承认，真正能衡量的只是一点点。“营销不能总是促进市场的发展，”他说，“但我们已经达成了一定程度的共识，那就是在这些没有传统意义上的步骤的领域，实际上有机会找到步骤或方法。”
这种机会不容易找到。金佰利公司前副总裁、高级营销官Phil(2月份入职，8月份跳槽到Sarah Lee公司)从与公司老员工的交谈中了解到，IT部门和营销部门之间存在着很深的对立。像许多公司一样，金伯利·克拉克的营销部门以反对采用新技术而闻名。“他们认为很难真正实现营销自动化，”菲尔说。“他们在讨论必要条件时，总是发现很难与技术人员沟通。他们认为他们需要的只是微软的Excel电子表格。”
在金伯利-克拉克公司短暂的任职期间，菲尔发现公司已经逐渐跳出了技术被忽视的“黑暗时代”(在她来到公司之前，公司其实就已经开始调整了。为了完善内部程序，金佰利公司在CEO汤姆·福克的大力推动下进行了内部整改，其中之一就是在2001年率先采用自动化营销。Phil和Ascink讨论如何利用技术强化营销功能，这是整改措施之一。他们认为这是使两个部门之间的工作更加交叉的关键。
这项关键任务的实施落在雷尔·普罗姆和艾达·弗里克身上。Prom是IT部门市场化的倡导者。他帮助制定了公司每年应该采用的营销技术方案。“他对这个团队的任务了如指掌，积极参与讨论，”菲尔说，“而不是只说‘这是预算，就去做吧，拜拜’。”差不多吧。"
弗里克是北太平洋品牌资产管理总监，她的全职工作是与Prom合作实施这些技术解决方案。弗里克表示，在提案提出之前，市场部已经有了一些有价值的技术工具，但IT仍然缺乏一套完整的有机集成的IT系统。“我们的系统可以完成入库和数据采集，但不能做前端规划和绩效跟踪。”
弗里克和普拉姆在市场部门和信息技术部门之间扮演协调者的角色。弗里克了解业务需求，并将其转化为标准和可量化的步骤；Prom把这些步骤放到了实际的系统中。因此，正如Prom所说，市场部“更了解IT部门的严谨和程序化运作，IT部门更贴近市场，了解整个公司内部各部门之间的流程。”
这种双向沟通让双方都有所收获。“因为这两位领导人已经建立了良好的关系，我们期望他们之间的合作是通过走上一段楼梯，”Asinke说。“我们开始发现以前从未考虑过的机会和领域。”
与此同时，各部门开始成为一个整体，使得公司内部职责更加明确。弗里克说:“我们正在建立一套标准，告知员工什么是可行的，什么需要纠正。“我们的工作效率提高了，可以及时调整。”这意味着与市场的距离缩小了，生产率提高了，销售额和净收入也同时提高了。“这样，我们就可以专注于我们的使命，提高投资回报。”阿辛克说。
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偏见二:IT部门是黑箱作业理想状态:IT部门不要太神秘。
首席营销官需要的是积极向技术部门学习，赢得他们的坚定支持。
只要运作得当，营销人员通常不会太在意计划是如何实现的。Sage软件公司IS项目经理史蒂夫·蒂森(Steve Thyssen)表示:“与不关心技术的人交谈，无异于对牛弹琴。“他们想要的是从潜在客户那里获得信息，获得反馈，并比以前更快地完成。”Sage是会计营销计划(如Peachtree和ACT)的开发人员。
正因为如此，技术人员一直被动地为市场部门提交方案并系统地实施，却不知道这些部门真正需要的是什么。或者他们对技术问题比较沉默，没有任何解释。
但变化已经悄然而至。蒂森说，他注意到信息技术人员开始重新认识自己的角色。“你会听到越来越多的问题:它只是负责把事情落实到位吗？还是真正的服务部门？”在Sage，答案显然是后者。“我们把市场部视为我们的主要客户，”他说。“这需要更多的培训和支持，但最终我们会取得更大的成功。”
根据Forrester Research的研究数据，这种支持改善了部门之间的关系:由于IT部门的支持，53%的市场人员认为他们的工作取得了更多的进展，并与IT同事进行了顺畅的沟通。在一些缺乏IT部门大力支持的公司，这个数字只有9%。
随着营销技术的发展，软件程序和供应商越来越多，带来的潜在问题也越来越多。如果IT部门能从一开始就介入，工作就会顺利进行。Sage前营销副总裁卡罗尔·库里姆斯基(Carol Kurimsky)表示，“如果IT部门不参与，最终会变成一团乱麻，互不理睬。”
Kurimsky与蒂森合作，为Sage主办、600多家公司参加的年度网络研讨会建立物流管理系统。Kurimsky希望获取客户注册信息，向这些目标受众发送跟进信息，自动完成产品营销。这是一个相当大的挑战，需要查询几家供应商的信息；他们最终决定选择ViewCentral的系统。如果没有IT部门的帮助，这个过程可能会花费更多的时间和成本。Kurimsky说:“IT帮助我们尽可能地进行无缝改变。
在金佰利公司，IT员工也开始积极评价市场部为公司创造的价值。首席技术官Asinke表示，“营销是我们业务的重点，但从IT服务的角度来看，我们可能没有为营销部门提供足够的服务。”
营销自动化第二阶段始于2003年，推动了部门间关系的调整。营销部门与信息技术部门密切合作，正式制定程序文件，规范术语，并建立最佳行为准则。没有合作，这种主动是不可能的。梅子说:“这和过去真的是天壤之别。“市场人员愿意直接参与技术问题。我认为这需要培养。”
偏见3: IT或营销部门离不开任何人
理想状态:两个部门都要意识到对方能为“服务客户”的最终目标做些什么。
不久前，市场部门被认为是无足轻重的。营销人员只是从事促销活动，提高知名度，提供销售渠道。如今，高级管理团队意识到，营销部门的理想角色应该是明确客户的需求，并传达给整个公司。还有什么比这个任务更重要的呢？
在UPS中，技术已经成为其营销策略的核心，技术越来越需要考虑客户的需求。负责UPS全球营销和销售的高级副总裁Kurt Jian表示:“技术最能体现我们的差异化优势。20世纪90年代的互联网繁荣加强了他们的理解。“我们意识到，市场和IT部门将紧密结合，而不仅仅是偶尔交流。”
UPS每年在技术上的投资约为10亿美元(比每年在卡车上的投资还多)。基础设施完善后，管理层开始考虑如何利用这些系统为客户提供增值服务。简说:“过去六七年是个大工程。”
为了抓住这个机会，UPS在1999年成立了两个下属团队:客户技术市场部(CTM)和客户信息管理部(CIM)。CTM副总裁Jordan Karat表示，他和他的团队努力工作，希望技术能够在公司提供的服务中发挥更大的作用。“这就是如何找到需求，以及如何将需求反馈到现有的工作程序中。”CIM有助于向IT部门传达一些技术营销的理念，从而实现这些理念。“我们需要CTM和营销建议，”中集集团副总裁斯图·萨特利夫说。所以当我们开发应用软件的时候，我们有一个目标。"
两个团队都在开发一项名为“量子视图”的可见性技术包服务，该服务使客户能够在整个交付周期中查询包。妥协是合作过程中不可避免的。这发生在这两个部门联合开发Quantum View Inbound服务程序时，该程序使客户能够查询从其他地方邮寄的包裹。CTM提出的这个看似简单的建议引起了争议和分歧。但经过一系列的联合讨论，CIM提出利用公司现有的包裹配送系统，帮助客户更好地安排物流和人员。
科莱塔说，CIM通常会创造性地对CTM的建议提出一些改进。“有时候我们不需要完全不同的工具，我们只是尽可能采用现有的基础设施，而不需要增加新的设备。”
Quantum View系统为UPS节省了大量资金，包括减少实时客户服务电话。但这项服务最大的优势是时间短:其他货运公司和第三方现在也提供类似的解决方案。SJ咨询总裁、交通行业物流分析师Sadis Gidell表示，“大多数客户可能没有注意到这项服务与其他服务的区别。”但它确实使其价格上涨:在过去的五年里，UPS的收费增加了3~5%。“之所以能做到这一点，是因为技术投入使托运人节省了整个供应链中总成本的5%以上。为此，UPS为客户提供增值服务。”
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偏见4:两个部门，两个目标理想状态:营销部门和IT部门在同一家公司可能扮演不同的角色，但他们有一个共同的目标:帮助公司发展。
营销部门和IT部门需要非常不同的技能背景，这些技能总是属于有明显差异的人，但这不应该被理解为不同的目标。先知咨询公司的戴维斯说；“有一种误解，认为市场部有外部客户，IT部门有内部客户。”其实营销部门需要帮助员工理解公司品牌的内涵，而IT部门在为客户提供服务时需要最大限度地利用客户信息，这样才能有所突破，实现增值。
金佰利公司的Asinker也认为IT部门和营销部门有类似的思维方式。“他们做的是创造性的工作。技术人员利用创造力来改进系统，以解决组织结构问题，而营销人员则发现企业客户的潜在期望，并为他们的需求提供服务。他们的思维过程其实非常相似。”
即便如此，一些公司发现来自公司其他部门的信息支持是有帮助的。在金佰利公司，当普拉姆和弗里克共同制定营销技术方案的行动计划时，他们的建议需要由营销、IT、财务等职能部门和商务部门的高级经理组成的规划指导委员会讨论。该委员会提出问题，讨论计划，为信息技术部门制定优先计划和投资战略。
联合包裹公司也采用了类似的程序。CTM和中集每年都会提出技术解决方案。然后市场部、财务部、运营部的高级经理们坐了几天仔细讨论。坚持认为是“以极大的精力评论这些项目”。他说:“这真的很痛苦。每个人出来都不会放松。这是在引入任何好的妥协之前必须经历的过程。”
他坚持认为这个程序提高了新项目的成功率。他说:“否则会惹上麻烦，市场部会异想天开，球会踢到其他部门，没有人会盲目跟从。新程序敦促营销部门与任何其他受影响的部门密切合作，而不仅仅是信息技术部门。
最佳搭档
市场和技术部门的愉快合作不仅有助于消除办公室政治，还能提高竞争力。Sage的蒂森说，一开始可能不是这样的，似乎一起完成这个项目需要更长的时间。“需要更多面对面的研究和讨论，”他说。但最终会让项目进展越来越有效率。“当设计出合理的技术方案时，从长远来看会节省时间，效率更高。因为提出的方案是可行的，符合双方的要求。”
当然，更高的效率和生产率通常意味着人员成本的增加。金佰利(Kimberly-Clark)宣布，将在7月份裁员全球6万名员工中的10%。仅仅六个月后，菲尔就离开了公司。虽然她成功提升了公司的营销能力，但由于个人原因辞职，成为了莎拉李公司的首席营销官。
Gartner消费品研究主管迈克尔马勒(Michael Mahler)认为，金伯利克拉克(Kimberly Clark)的调整对于提高其市场竞争力是必要的。他说:“公司必须知道自己的优势在哪里，然后再投资于能够获得最大回报的项目。金佰利将大部分资源投入IT，希望提高效率。它就是这样生长的。我认为表演还没有开始。金伯利·克拉克无疑领先一步。"
面对市场竞争的巨大压力，市场部门与it部门建立更牢固、更有效的关系迫在眉睫。“所有市场责任的潜在信息都表明，IT部门是市场部门的盟友，”Phil说。“技术人员越熟悉市场，市场人员越了解技术，我们发展得就越好。”
(黄邦彦译)
固执、谨慎、行为良好。这只是销售人员描述其IT部门合作伙伴的词汇的一部分；而且技术专家对销售人员有很多说法:疯狂、冲动、反复无常。难怪这两个部门的关系从来没有这么融洽过。但不管你喜不喜欢，这些“书呆子”和那些“疯子”越来越需要并肩作战。
突然，我发现我需要承担越来越多的责任，尽快完成任务。首席营销官和他的团队不得不依靠技术的发展来实现他们的目标，这是前所未有的。“最迫切的要求是能够快速准确地获得信息，”莎拉·李的首席营销官金·菲尔(Kim Phil)说。“最好的解决方案可以先获得，技术可以帮助我们有如此快速的反应。”
与此同时，CTO和他的团队也意识到他们应该更加以客户为导向。被投资回报率困扰的技术专家现在已经意识到，真正丰厚的回报来自那些主动适应市场需求的方案。为了保持业绩增长，首席营销官和首席技术官需要一起设计和集成所有基于客户的系统。但令人失望的是，很少有公司能做到这一点。哥伦比亚大学商学院名誉教授拉里·谢顿评论说，“部分原因是首席营销官和首席技术官缺乏领导能力。他们并没有真正做到‘顾客至上’。”
首席营销官和首席技术官总是忙于互相指责。Forrester Research 2004年的一项研究发现，只有1/3的营销人员认为自己与IT部门关系密切，而晋升机会只会加剧两个部门之间的摩擦。
两个部门都应该意识到相互合作可以实现双赢。美国先知咨询公司高级合伙人斯科特·戴维斯表示，“没有IT部门的技术能力和远见，营销部门很少能顺利完成任务。IT部门善于把握客户需求。”
这两个部门可以达到一定的和谐，但前提是双方必须放弃对对方的偏见。
偏见1:营销是一门艺术，不是科学
理想状态:只要首席营销官和首席技术官共同努力，将营销中的业务需求转化为标准的、可度量的步骤或系统是可行的。
如今，很少有管理者公开表示营销无法量化。但是金伯利-克拉克公司的首席技术官特里·阿西克承认，真正能衡量的只是一点点。“营销不能总是促进市场的发展，”他说，“但我们已经达成了一定程度的共识，那就是在这些没有传统意义上的步骤的领域，实际上有机会找到步骤或方法。”
这种机会不容易找到。金佰利公司前副总裁、高级营销官Phil(2月份入职，8月份跳槽到Sarah Lee公司)从与公司老员工的交谈中了解到，IT部门和营销部门之间存在着很深的对立。像许多公司一样，金伯利·克拉克的营销部门以反对采用新技术而闻名。“他们认为很难真正实现营销自动化，”菲尔说。“他们在讨论必要条件时，总是发现很难与技术人员沟通。他们认为他们需要的只是微软的Excel电子表格。”
在金伯利-克拉克公司短暂的任职期间，菲尔发现公司已经逐渐跳出了技术被忽视的“黑暗时代”(在她来到公司之前，公司其实就已经开始调整了。为了完善内部程序，金佰利公司在CEO汤姆·福克的大力推动下进行了内部整改，其中之一就是在2001年率先采用自动化营销。Phil和Ascink讨论如何利用技术强化营销功能，这是整改措施之一。他们认为这是使两个部门之间的工作更加交叉的关键。
这项关键任务的实施落在雷尔·普罗姆和艾达·弗里克身上。Prom是IT部门市场化的倡导者。他帮助制定了公司每年应该采用的营销技术方案。“他对这个团队的任务了如指掌，积极参与讨论，”菲尔说，“而不是只说‘这是预算，就去做吧，拜拜’。”差不多吧。"
弗里克是北太平洋品牌资产管理总监，她的全职工作是与Prom合作实施这些技术解决方案。弗里克表示，在提案提出之前，市场部已经有了一些有价值的技术工具，但IT仍然缺乏一套完整的有机集成的IT系统。“我们的系统可以完成入库和数据采集，但不能做前端规划和绩效跟踪。”
弗里克和普拉姆在市场部门和信息技术部门之间扮演协调者的角色。弗里克了解业务需求，并将其转化为标准和可量化的步骤；Prom把这些步骤放到了实际的系统中。因此，正如Prom所说，市场部“更了解IT部门的严谨和程序化运作，IT部门更贴近市场，了解整个公司内部各部门之间的流程。”
这种双向沟通让双方都有所收获。“因为这两位领导人已经建立了良好的关系，我们期望他们之间的合作是通过走上一段楼梯，”Asinke说。“我们开始发现以前从未考虑过的机会和领域。”
与此同时，各部门开始成为一个整体，使得公司内部职责更加明确。弗里克说:“我们正在建立一套标准，告知员工什么是可行的，什么需要纠正。“我们的工作效率提高了，可以及时调整。”这意味着与市场的距离缩小了，生产率提高了，销售额和净收入也同时提高了。“这样，我们就可以专注于我们的使命，提高投资回报。”阿辛克说。
第1页
偏见二:IT部门是黑箱作业理想状态:IT部门不要太神秘。
首席营销官需要的是积极向技术部门学习，赢得他们的坚定支持。
只要运作得当，营销人员通常不会太在意计划是如何实现的。Sage软件公司IS项目经理史蒂夫·蒂森(Steve Thyssen)表示:“与不关心技术的人交谈，无异于对牛弹琴。“他们想要的是从潜在客户那里获得信息，获得反馈，并比以前更快地完成。”Sage是会计营销计划(如Peachtree和ACT)的开发人员。
正因为如此，技术人员一直被动地为市场部门提交方案并系统地实施，却不知道这些部门真正需要的是什么。或者他们对技术问题比较沉默，没有任何解释。
但变化已经悄然而至。蒂森说，他注意到信息技术人员开始重新认识自己的角色。“你会听到越来越多的问题:它只是负责把事情落实到位吗？还是真正的服务部门？”在Sage，答案显然是后者。“我们把市场部视为我们的主要客户，”他说。“这需要更多的培训和支持，但最终我们会取得更大的成功。”
根据Forrester Research的研究数据，这种支持改善了部门之间的关系:由于IT部门的支持，53%的市场人员认为他们的工作取得了更多的进展，并与IT同事进行了顺畅的沟通。在一些缺乏IT部门大力支持的公司，这个数字只有9%。
随着营销技术的发展，软件程序和供应商越来越多，带来的潜在问题也越来越多。如果IT部门能从一开始就介入，工作就会顺利进行。Sage前营销副总裁卡罗尔·库里姆斯基(Carol Kurimsky)表示，“如果IT部门不参与，最终会变成一团乱麻，互不理睬。”
Kurimsky与蒂森合作，为Sage主办、600多家公司参加的年度网络研讨会建立物流管理系统。Kurimsky希望获取客户注册信息，向这些目标受众发送跟进信息，自动完成产品营销。这是一个相当大的挑战，需要查询几家供应商的信息；他们最终决定选择ViewCentral的系统。如果没有IT部门的帮助，这个过程可能会花费更多的时间和成本。Kurimsky说:“IT帮助我们尽可能地进行无缝改变。
在金佰利公司，IT员工也开始积极评价市场部为公司创造的价值。首席技术官Asinke表示，“营销是我们业务的重点，但从IT服务的角度来看，我们可能没有为营销部门提供足够的服务。”
营销自动化第二阶段始于2003年，推动了部门间关系的调整。营销部门与信息技术部门密切合作，正式制定程序文件，规范术语，并建立最佳行为准则。没有合作，这种主动是不可能的。梅子说:“这和过去真的是天壤之别。“市场人员愿意直接参与技术问题。我认为这需要培养。”
偏见3: IT或营销部门离不开任何人
理想状态:两个部门都要意识到对方能为“服务客户”的最终目标做些什么。
不久前，市场部门被认为是无足轻重的。营销人员只是从事促销活动，提高知名度，提供销售渠道。如今，高级管理团队意识到，营销部门的理想角色应该是明确客户的需求，并传达给整个公司。还有什么比这个任务更重要的呢？
在UPS中，技术已经成为其营销策略的核心，技术越来越需要考虑客户的需求。负责UPS全球营销和销售的高级副总裁Kurt Jian表示:“技术最能体现我们的差异化优势。20世纪90年代的互联网繁荣加强了他们的理解。“我们意识到，市场和IT部门将紧密结合，而不仅仅是偶尔交流。”
UPS每年在技术上的投资约为10亿美元(比每年在卡车上的投资还多)。基础设施完善后，管理层开始考虑如何利用这些系统为客户提供增值服务。简说:“过去六七年是个大工程。”
为了抓住这个机会，UPS在1999年成立了两个下属团队:客户技术市场部(CTM)和客户信息管理部(CIM)。CTM副总裁Jordan Karat表示，他和他的团队努力工作，希望技术能够在公司提供的服务中发挥更大的作用。“这就是如何找到需求，以及如何将需求反馈到现有的工作程序中。”CIM有助于向IT部门传达一些技术营销的理念，从而实现这些理念。“我们需要CTM和营销建议，”中集集团副总裁斯图·萨特利夫说。所以当我们开发应用软件的时候，我们有一个目标。"
两个团队都在开发一项名为“量子视图”的可见性技术包服务，该服务使客户能够在整个交付周期中查询包。妥协是合作过程中不可避免的。这发生在这两个部门联合开发Quantum View Inbound服务程序时，该程序使客户能够查询从其他地方邮寄的包裹。CTM提出的这个看似简单的建议引起了争议和分歧。但经过一系列的联合讨论，CIM提出利用公司现有的包裹配送系统，帮助客户更好地安排物流和人员。
科莱塔说，CIM通常会创造性地对CTM的建议提出一些改进。“有时候我们不需要完全不同的工具，我们只是尽可能采用现有的基础设施，而不需要增加新的设备。”
Quantum View系统为UPS节省了大量资金，包括减少实时客户服务电话。但这项服务最大的优势是时间短:其他货运公司和第三方现在也提供类似的解决方案。SJ咨询总裁、交通行业物流分析师Sadis Gidell表示，“大多数客户可能没有注意到这项服务与其他服务的区别。”但它确实使其价格上涨:在过去的五年里，UPS的收费增加了3~5%。“之所以能做到这一点，是因为技术投入使托运人节省了整个供应链中总成本的5%以上。为此，UPS为客户提供增值服务。”
第2页
偏见4:两个部门，两个目标理想状态:营销部门和IT部门在同一家公司可能扮演不同的角色，但他们有一个共同的目标:帮助公司发展。
营销部门和IT部门需要非常不同的技能背景，这些技能总是属于有明显差异的人，但这不应该被理解为不同的目标。先知咨询公司的戴维斯说；“有一种误解，认为市场部有外部客户，IT部门有内部客户。”其实营销部门需要帮助员工理解公司品牌的内涵，而IT部门在为客户提供服务时需要最大限度地利用客户信息，这样才能有所突破，实现增值。
金佰利公司的Asinker也认为IT部门和营销部门有类似的思维方式。“他们做的是创造性的工作。技术人员利用创造力来改进系统，以解决组织结构问题，而营销人员则发现企业客户的潜在期望，并为他们的需求提供服务。他们的思维过程其实非常相似。”
即便如此，一些公司发现来自公司其他部门的信息支持是有帮助的。在金佰利公司，当普拉姆和弗里克共同制定营销技术方案的行动计划时，他们的建议需要由营销、IT、财务等职能部门和商务部门的高级经理组成的规划指导委员会讨论。该委员会提出问题，讨论计划，为信息技术部门制定优先计划和投资战略。
联合包裹公司也采用了类似的程序。CTM和中集每年都会提出技术解决方案。然后市场部、财务部、运营部的高级经理们坐了几天仔细讨论。坚持认为是“以极大的精力评论这些项目”。他说:“这真的很痛苦。每个人出来都不会放松。这是在引入任何好的妥协之前必须经历的过程。”
他坚持认为这个程序提高了新项目的成功率。他说:“否则会惹上麻烦，市场部会异想天开，球会踢到其他部门，没有人会盲目跟从。新程序敦促营销部门与任何其他受影响的部门密切合作，而不仅仅是信息技术部门。
最佳搭档
市场和技术部门的愉快合作不仅有助于消除办公室政治，还能提高竞争力。Sage的蒂森说，一开始可能不是这样的，似乎一起完成这个项目需要更长的时间。“需要更多面对面的研究和讨论，”他说。但最终会让项目进展越来越有效率。“当设计出合理的技术方案时，从长远来看会节省时间，效率更高。因为提出的方案是可行的，符合双方的要求。”
当然，更高的效率和生产率通常意味着人员成本的增加。金佰利(Kimberly-Clark)宣布，将在7月份裁员全球6万名员工中的10%。仅仅六个月后，菲尔就离开了公司。虽然她成功提升了公司的营销能力，但由于个人原因辞职，成为了莎拉李公司的首席营销官。
Gartner消费品研究主管迈克尔马勒(Michael Mahler)认为，金伯利克拉克(Kimberly Clark)的调整对于提高其市场竞争力是必要的。他说:“公司必须知道自己的优势在哪里，然后再投资于能够获得最大回报的项目。金佰利将大部分资源投入IT，希望提高效率。它就是这样生长的。我认为表演还没有开始。金伯利·克拉克无疑领先一步。"
面对市场竞争的巨大压力，市场部门与it部门建立更牢固、更有效的关系迫在眉睫。“所有市场责任的潜在信息都表明，IT部门是市场部门的盟友，”Phil说。“技术人员越熟悉市场，市场人员越了解技术，我们发展得就越好。”
(黄邦彦译)
