如果双方都能遵循一些基本的、重要的原则，营销外包就会带来双赢的局面。
国内营销外包刚刚兴起，很多人的疑问是:如果营销的关键业务领域外包给第三方，企业自己会怎么做？
企业为什么要外包营销？
企业将营销外包给第三方，大致有以下几种情况:
第一，企业只有产品研发方面的技术实力，没有营销方面的人才和能力。他们需要第三方营销公司或代理商成熟的营销经验和销售网络，快速打开市场。或者企业进入不熟悉的市场环境(如国外市场)。
二是经过一段时间的发展，企业进入了一个相对稳定的平台，但在市场竞争的冲击下，企业停滞不前，企业的经营理念和营销意识无法取得新的突破，需要借助外力打破僵局，获得新的发展动力。
三是企业出现重大人事震荡，高级营销经理离职，同时导致大量中层销售经理集体跳槽，导致营销管理求真空与营销人才差距较大。
2004年，我在中国一家著名的乳品公司(以下简称S公司)工作。S公司当时面临的情况属于上述第二、三种情况。2001年，S公司的业绩达到了3亿元。此后S公司业绩连续两年低迷，营业利润负增长。2003年底，原市场部总经理辞职，随后一大批中层管理人员也相继辞职。s公司找到了我们优秀的公司，希望我们的深度介入能够帮助他们给公司重新注入活力。签订3年合作协议后，我带领一个分工明确的营销顾问团队(负责品牌管理、销售管理、营销信息管理)入驻S公司，与S公司员工一起工作..下面，我将根据我过去两年的个人经验谈谈营销外包的原则。
一个原则:充分理解和明确游戏规则
就像企业聘请总经理一样，在正式合作之前，双方需要深入了解对方，进行必要的调查。发包人需认真了解承包人的专业背景和实力、过往成功案例、行业评价和声誉、主要领导的性格和专业水平、团队成员的简历和专业技能、外包的具体形式和收费标准；承包人需要了解发包人的企业文化、经营理念、现有营销管理体系、资金状况、各级营销人员素质、产品质量状况，以及与营销密切相关的产品研发实力、生产能力和物流服务水平。
一旦合作，双方将承担巨大的机会成本和失败风险。因此，在合作前，双方应冷静分析和评估合作开始后可能出现的困难和问题，并制定一些有针对性的对策和原则。同时，双方要明确合作的游戏规则:什么可以独立决定，什么应该协商决定，过程中应该遵循什么等等。商定的规则应尽可能详细和明确，并写入合作协议。
第1页
原则2:利益分享双方的合作能否顺利成功，取决于双方是否认同合作的价值观，发包人如何评价承包人的价值，承包人如何体现自身的价值。
S公司项目中，双方以业绩为第一评价指标，承包人承诺达到一定业绩指标，发包人按约定支付服务费。这种评估方法的优点是简单明了。良好的合作对双方都有好处；如果合作不好，双方都会遭受损失。可以说，它真正体现了双赢的精神。
原则3:兼顾短期利益和长期影响
双方合作期限不宜过短，至少一年以上。
对于用人单位来说，希望营销外包能快速打开市场，提升业绩。但是不可忽视的是，既然需要外部介入，那么雇主内部的问题肯定不会少。用人单位希望在短时间内消灭所有顽疾是不现实的。我经常和一些职业经理人交流，普遍认为有些企业离盈利太近，付出很大努力。虽然他们愿意花大价钱聘请高级人才，但相互了解企业、制定计划、实施计划的时间往往太短。
对于承包商来说，需要通过收钱为他人消灾，所以要尽快进入状态，研究企业存在的问题，提出合适的解决方案，让企业尽快看到效益。
合作期不要太短，也是为了避免双方短视，不要为了短期业绩增长而杀鸡取卵，为未来埋下致命的伤口。
就s公司而言，销售管理是短期的，而品牌建设是长期的；绩效提升是短期的，而人员培训是长期的。我们很好地平衡了短期效益和长期效果的关系，这不仅帮助S公司实现了业绩增长，更重要的是帮助S公司构建了可持续发展的战略思维模式、管理执行体系和灵活发展的营销组织架构空。人才是企业最大的资源。我们在为S公司培养人才的同时，也在强化S公司的自我造血功能。
原则4:建立相互信任和沟通的机制
在合作过程中，双方充分信任是非常重要的。什么是完全信任？发包人敢把人权和财权交给承包人吗？承包商能相信雇主的承诺吗？
在S公司的情况下，对方的董事长可以诚实地信任我们，给我们足够的人员和财务空，这既给了我们动力，也给了我们强烈的责任感。但是在实际工作中，由于他们的经历、眼界和思维方式不同，在面对同一问题时，解决问题的方式和方法往往是不同的。同时，一些中层和基层工作者一开始并不理解我们，带着怀疑和抵触，所以我们的工作一开始并不顺利。我们认识到，信任问题不能单靠任命行政权力来解决。要真正赢得各级人员的信任，必须依靠我们自己良好的职业道德、专业能力和实践。为此，我们做了大量的培训和沟通工作，通过教S公司的员工如何做正确的事，如何正确地做事，树立了榜样。几个月后，双方工作人员相互信任后，工作变得非常顺利，从战略到战术的实施越来越有效。
在双方的磨合中，我们非常注重“沟通与交流”的机制。例如，每年年初，我们都要制定一个全年的整体营销计划。该计划详细列出了一年内要实施的各类计划、组织调整和成本预算，并在正式公布前与S公司董事会、高级管理人员和中层管理人员反复沟通。得到大家一致认可后，会按照既定的全年计划执行。充分沟通的好处是，大方向达成一致后，日常执行过程中不必要的障碍和理解障碍会大大减少。
原则五:风雨同舟。
俗话说，人不等于天。
不管你在合作初期想得多仔细，总会有很多不可预见的风险。当风险突然到来时，双方要深入沟通，密切合作，团结外界，化危为机，化弊为利。
2004年4月，安徽阜阳爆发了一起骇人听闻的假奶粉事件。s公司作为正规乳制品企业，不幸也受到牵连。当时，S公司因为缺乏应对如此大规模危机的经验而不知所措。在我们的帮助下，S公司制定了适当的应对策略，很好地度过了危机。
总之，如果双方都能遵循上述最基本、最重要的原则，营销外包将带来双赢的局面。通过我们的共同努力，S公司进入了良性发展轨道，发展势头蒸蒸日上。2005年6月，S公司在纳斯达克成功上市。
(本文作者为广东优智营销管理与信息技术有限公司合伙人、高级顾问)
如果双方都能遵循一些基本的、重要的原则，营销外包就会带来双赢的局面。
国内营销外包刚刚兴起，很多人的疑问是:如果营销的关键业务领域外包给第三方，企业自己会怎么做？
企业为什么要外包营销？
企业将营销外包给第三方，大致有以下几种情况:
第一，企业只有产品研发方面的技术实力，没有营销方面的人才和能力。他们需要第三方营销公司或代理商成熟的营销经验和销售网络，快速打开市场。或者企业进入不熟悉的市场环境(如国外市场)。
二是经过一段时间的发展，企业进入了一个相对稳定的平台，但在市场竞争的冲击下，企业停滞不前，企业的经营理念和营销意识无法取得新的突破，需要借助外力打破僵局，获得新的发展动力。
三是企业出现重大人事震荡，高级营销经理离职，同时导致大量中层销售经理集体跳槽，导致营销管理求真空与营销人才差距较大。
2004年，我在中国一家著名的乳品公司(以下简称S公司)工作。S公司当时面临的情况属于上述第二、三种情况。2001年，S公司的业绩达到了3亿元。此后S公司业绩连续两年低迷，营业利润负增长。2003年底，原市场部总经理辞职，随后一大批中层管理人员也相继辞职。s公司找到了我们优秀的公司，希望我们的深度介入能够帮助他们给公司重新注入活力。签订3年合作协议后，我带领一个分工明确的营销顾问团队(负责品牌管理、销售管理、营销信息管理)入驻S公司，与S公司员工一起工作..下面，我将根据我过去两年的个人经验谈谈营销外包的原则。
一个原则:充分理解和明确游戏规则
就像企业聘请总经理一样，在正式合作之前，双方需要深入了解对方，进行必要的调查。发包人需认真了解承包人的专业背景和实力、过往成功案例、行业评价和声誉、主要领导的性格和专业水平、团队成员的简历和专业技能、外包的具体形式和收费标准；承包人需要了解发包人的企业文化、经营理念、现有营销管理体系、资金状况、各级营销人员素质、产品质量状况，以及与营销密切相关的产品研发实力、生产能力和物流服务水平。
一旦合作，双方将承担巨大的机会成本和失败风险。因此，在合作前，双方应冷静分析和评估合作开始后可能出现的困难和问题，并制定一些有针对性的对策和原则。同时，双方要明确合作的游戏规则:什么可以独立决定，什么应该协商决定，过程中应该遵循什么等等。商定的规则应尽可能详细和明确，并写入合作协议。
第1页
原则2:利益分享双方的合作能否顺利成功，取决于双方是否认同合作的价值观，发包人如何评价承包人的价值，承包人如何体现自身的价值。
S公司项目中，双方以业绩为第一评价指标，承包人承诺达到一定业绩指标，发包人按约定支付服务费。这种评估方法的优点是简单明了。良好的合作对双方都有好处；如果合作不好，双方都会遭受损失。可以说，它真正体现了双赢的精神。
原则3:兼顾短期利益和长期影响
双方合作期限不宜过短，至少一年以上。
对于用人单位来说，希望营销外包能快速打开市场，提升业绩。但是不可忽视的是，既然需要外部介入，那么雇主内部的问题肯定不会少。用人单位希望在短时间内消灭所有顽疾是不现实的。我经常和一些职业经理人交流，普遍认为有些企业离盈利太近，付出很大努力。虽然他们愿意花大价钱聘请高级人才，但相互了解企业、制定计划、实施计划的时间往往太短。
对于承包商来说，需要通过收钱为他人消灾，所以要尽快进入状态，研究企业存在的问题，提出合适的解决方案，让企业尽快看到效益。
合作期不要太短，也是为了避免双方短视，不要为了短期业绩增长而杀鸡取卵，为未来埋下致命的伤口。
就s公司而言，销售管理是短期的，而品牌建设是长期的；绩效提升是短期的，而人员培训是长期的。我们很好地平衡了短期效益和长期效果的关系，这不仅帮助S公司实现了业绩增长，更重要的是帮助S公司构建了可持续发展的战略思维模式、管理执行体系和灵活发展的营销组织架构空。人才是企业最大的资源。我们在为S公司培养人才的同时，也在强化S公司的自我造血功能。
原则4:建立相互信任和沟通的机制
在合作过程中，双方充分信任是非常重要的。什么是完全信任？发包人敢把人权和财权交给承包人吗？承包商能相信雇主的承诺吗？
在S公司的情况下，对方的董事长可以诚实地信任我们，给我们足够的人员和财务空，这既给了我们动力，也给了我们强烈的责任感。但是在实际工作中，由于他们的经历、眼界和思维方式不同，在面对同一问题时，解决问题的方式和方法往往是不同的。同时，一些中层和基层工作者一开始并不理解我们，带着怀疑和抵触，所以我们的工作一开始并不顺利。我们认识到，信任问题不能单靠任命行政权力来解决。要真正赢得各级人员的信任，必须依靠我们自己良好的职业道德、专业能力和实践。为此，我们做了大量的培训和沟通工作，通过教S公司的员工如何做正确的事，如何正确地做事，树立了榜样。几个月后，双方工作人员相互信任后，工作变得非常顺利，从战略到战术的实施越来越有效。
在双方的磨合中，我们非常注重“沟通与交流”的机制。例如，每年年初，我们都要制定一个全年的整体营销计划。该计划详细列出了一年内要实施的各类计划、组织调整和成本预算，并在正式公布前与S公司董事会、高级管理人员和中层管理人员反复沟通。得到大家一致认可后，会按照既定的全年计划执行。充分沟通的好处是，大方向达成一致后，日常执行过程中不必要的障碍和理解障碍会大大减少。
原则五:风雨同舟。
俗话说，人不等于天。
不管你在合作初期想得多仔细，总会有很多不可预见的风险。当风险突然到来时，双方要深入沟通，密切合作，团结外界，化危为机，化弊为利。
2004年4月，安徽阜阳爆发了一起骇人听闻的假奶粉事件。s公司作为正规乳制品企业，不幸也受到牵连。当时，S公司因为缺乏应对如此大规模危机的经验而不知所措。在我们的帮助下，S公司制定了适当的应对策略，很好地度过了危机。
总之，如果双方都能遵循上述最基本、最重要的原则，营销外包将带来双赢的局面。通过我们的共同努力，S公司进入了良性发展轨道，发展势头蒸蒸日上。2005年6月，S公司在纳斯达克成功上市。
(本文作者为广东优智营销管理与信息技术有限公司合伙人、高级顾问)
