作为公司最优秀的管理者之一，赵鹏以做事果断、善于处理复杂问题著称。现在，他正面临困难，因为他是沈阳分公司的经理。
困境
分公司有12名业务员，1名出纳，1名会计，1名维修工。由于业务人员与驻地人员在薪资待遇、业务问题等方面冲突严重，内斗持续，业务骨干流失严重，因此沈阳分校被同行称为“黄埔军校”。
在市场运作方面，经销商众多，导致市场秩序混乱。比如在沈阳最重要的九路建材家具市场，华大有5个零售终端，但其中3个集中在一条路上，而另一条重要的路上却从来没有华大的终端。另一方面，由于与经销商合作较少，渠道库存严重，出货不足。更严重的是，分公司还没有形成完整的营销功能，只能进行一些辅助推广支持和市场秩序维护。
陷入陷阱
来沈阳之前，赵鹏与其他几位经理通过电话，了解他们对沈阳市场的感受和看法。打完电话，他的心情变得更加沉重。
一下车，沈阳当地最大的经销商王勇就给他打电话，问他有没有时间一起吃个午饭。赵鹏没有答应他。他知道王勇是整顿沈阳市场的关键，没有对沈阳的透彻了解，以前是看不到他的。
赵鹏让司机带自己去参观各种专业的建材、照明市场和建材超市。
晚上回到办公室，赵鹏召开了一个会议。自我介绍后，他请大家介绍一下自己和目前的工作情况。工作人员用懒散的样子迎接他，用嘲弄的表情报以稀稀拉拉的掌声。经过短短一个小时的会议，赵鹏邀请了所有的分公司员工共进晚餐。
在那之后的第一周，他对分公司的制度和流程有了全面的了解，并对每个业务员进行了单独的面试。然后，我第一次和业务员一起走访了辽宁的市场和经销商。此次走访期间，赵鹏只听取了经销商对公司的意见，未发表任何意见。
之后，赵鹏得出结论，当务之急是处理好以下几个问题:
一是维护和管理市场秩序。
二是品牌形象的重建和传播。
三是终端专营店体系要改革升级。
四是立体渠道建设。
沈阳攻坚前的准备
整顿市场之前，赵鹏进行了重大内部调整。通过解聘、招聘、内部调整，沈阳市场6人2业务员组成8人小组，负责沈阳市场的工作。调整后，沈阳分行基本形成了较为完整的组织架构，初步开发了开展业务所需的基本营销功能。
工资方面，基本工资普遍增加了600元，分配了去年的奖金。同时调整佣金，提高重点产品佣金系数。
营销管理体系方面，专门邀请总部R&D部、市场部、人力资源部进行人员培训，制定了合理的培训计划，尝试将这些销售人员培养成业务骨干。
经与公司沟通，公司最高管理层特将赵鹏6个月整改期内的提升活动先进行再审批。同时，允许赵鹏在辽宁区全面推行专卖店制度，自主调整改革渠道。
整顿市场秩序
赵鹏了解到，沈阳的主要问题在于最大的经销商王勇。他是华大最早的经销商之一，头脑灵活，实力雄厚。他在沈阳有四个终端，销量占华大在沈阳销量的35%左右。长期以来，依靠老资历和雄厚实力，我们采取低价销售的方式经营市场，同时也多次跳入周边市场。
他和王勇谈了华大目前在沈阳存在的问题以及未来的解决方案，并表示将把资源向优势经销商倾斜，与核心经销商形成战略合作伙伴关系。同时，赵鹏明确表示，任何破坏市场秩序的行为，都会损害经销商自身利益和与华大的合作关系，将受到严惩。
他采取了三项措施来加强沈阳市场的管理。
第一个措施是在沈阳设立中心仓库，负责整个辽宁市场的物流配送。同时取消了经销商的配送功能，各终端由华大沈阳分公司统一供应。
二是加强窜货管理。经与总部协商，沈阳市场销售的所有产品在生产过程中都有特殊标识，防止产品流向其他地区。同时规定各终端必须每天填写产品流向表，报告产品流向。
第三项措施是建立定期市场走访制度，与经销商签订市场秩序维护协议，向每个经销商收取5000元的市场秩序维护费，并详细规定处罚制度。
一周内，三家经销商因扰乱市场秩序受到严厉处罚，一家经销商被取消资格。
面对严格的管理，王勇也收敛了。不过，赵鹏知道，当务之急是重塑经销商的信心，这比惩罚经销商需要投入的精力和时间要多得多。他的杀手是他的终极改进计划:
经销商可以自愿将终端改造成专卖店(店内店)。一个经销商经分公司批准可以开设多个专卖店，但任何经销商取消批发功能，不得向二级经销商发货。对于同意转为华大专营店(店内店)的经销商，公司将给予特别协助，承担开业推广费用，对产品给予重点支持。对于不想转型为公司专卖店(店内店)的经销商，公司还是供应的，但产品会受到限制。新品优先供给专卖店，同时减少市场管理、培训推广的投入，整体投入向专卖店倾斜。半年后，非专卖店的经销商和终端将被取消。
经过艰苦的谈判，王勇同意将所有终端改造成专卖店。在他的带动下，沈阳市场14个终端同意转型为专营店，专营店体系初步形成。
第1页
建设旗舰店作为提升品牌形象的手段，赵鹏计划旗舰店如期建成。开幕式期间，赵鹏特别邀请了其他品牌的经销商参加。办公空间从繁华闹市搬到旗舰店后，更靠近市场一线，有利于快速响应市场。
随着旗舰店的建立，华大在沈阳乃至辽宁建立了品牌传播平台，经销商对华大久违的热情和期待重新燃起。下一步就是通过系统的终端管理，让经销商感受到销量的增加。
终点站之战
如果不能给经销商带来利益，合作的基础就会很不稳固。
赵鹏亲自带领沈阳市场整改小组对终端进行开发升级。
第一个措施是完成终端的布局。根据对各专业市场的调研，完成终端布局需要26家专卖店。目前沈阳市场有14家专卖店，还需要12家。对于新终端的开发，我们主要依靠现有的经销商，辅以开发新的经销商。
二是加强终端管理。沈阳分行改变码头再开发、轻管理的粗放管理模式，加强码头管理。
首先，沈阳分公司将终端形象维护作为业务员考核指标之一。通过制定详细的终端游览规范，规定了终端形象、终端展示、终端管理的内容，要求业务员在游览过程中加强对终端的引导，坚决制止破坏终端形象的现象，确保终端形象的维护。尤其是店内，要特别注意不要有其他厂家的产品，一旦发现会受到处罚。
其次，在建设专营店的同时，我们组织业务人员和市场人员对专营店的管理经验进行提炼，总结出专营店管理的模式，包括专营店的形象管理、财务管理、人员管理、信息管理、促销管理、库存管理等，为专营店配备相应的管理体系，使专营店真正能够建设和管理。
最后，加强导购员的培训和指导。沈阳分公司专门委派一名业务员担任终端培训经理，制定了系统的终端导购员培训计划，内容包括企业文化、产品知识、导购语言、导购技能等。，并对现有导购员进行了系统培训和严格考核。
三是加强终端推广，杜绝无效推广。以往沈阳分行举办的促销活动很多，但形式单一，是无目的、无计划、无管控、无考核、无激励、无效果的“六不”促销。面对这种情况，赵鹏制定了严格的晋升管理制度。一是制定了全年推广计划，组织了主题推广活动，同时成立了推广小组，建立了规范的推广管理制度和流程，对推广活动进行了全面管理，提升了推广效率。
渠道创新
随着灯具终端的一体化趋势越来越强，大型建材超市的地位越来越重要。为了进入建材超市，赵鹏做了周密的规划。最后，他决定先从奥贝德打开局面。营销副总裁、营销总监前往奥贝德与赵鹏洽谈，确定合作模式，达成合作协议。最终，华大成为国内唯一进入奥比德的照明品牌，大大提升了华大的品牌形象。再接再厉，与东方家园的谈判进展顺利，一周内完成了详细的谈判并签署了合作协议。华大在沈阳的大型建材业务基础扎实，领先国内其他品牌一步，占据竞争制高点。
与此同时，与房地产开发商(代理商)的联盟也成为赵鹏关注的焦点。和房地产开发商(代理商)一起举办活动，装修样板间，参加展览，是另一种非常好的方式。在这种情况下，赵鹏专门成立了大客户经理，负责房地产市场的发展。它有效地瞄准了目标消费者，并取得了巨大的成功。
全面扩张
通过全面运营，三个月内，华大专营店覆盖辽宁市场所有城市，还在重要县级市场设立专营店，初步形成了以沈阳为中心、地级市为骨架、县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时，年终销售额从1000万增长到2100万，超过了计划目标。
思考案件
面对市场疲软，营销人员不能就地解决问题，而应该形成系统的解决方案，系统地提升企业控制市场的能力。具体来说，经营鱼胗市场的关键如下:
一是区域市场运营要有强大的营销能力做保障。要想在短时间内快速完成市场调整和整改，必须建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销计划，还要建立规范的市场管理制度和规范，如岗位职责、走访、促销、市场订单管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等。同时要设计灵活规范的业务流程，全面提升分行驾驭市场的能力，实现有组织的努力，提高应对市场的速度和能力。
第二，集中资源，取得突破。任何营销努力都是在一定资源和能力的限制下进行的。特别是对于区域市场，有明确的时间和资源限制。在这种情况下，需要集中资源进行集中攻击和操作。首先要把一个地方市场做好做透，然后在积累足够经验和人才的基础上进行滚动复制，快速形成地方竞争优势，最终形成整个区域市场的竞争优势。
三是渠道整合与渠道调整相结合。原市场的传统分销渠道应该区别对待。对于理念、实力、能力符合选择标准的经销商，要充分沟通，积极引导，协助其发展；放弃和淘汰，要积极稳妥退出，减少对市场的影响。任何时候都要先巩固一个渠道，全面掌控这个渠道的价值链，与经销商建立战略合作伙伴关系。在此基础上，可以逐步发展其他渠道，最终根据不同的定位和分工形成立体互补的渠道结构。任何渠道建设都应该遵循这样一个规律。
第四，赢的终端怎么赢？目前大部分人都在忙着开发终端，专卖店，旗舰店，一个接一个。对于厂家来说，专卖店的费用是经销商自己支付的，所以他不能对投资失败负责。然而，面对终端疲软，经销商必然会对制造商失去信心。因此，航站楼的关键在于如何让航站楼有效工作，提高航站楼的效率，吸引客流，增加销量。这就需要终端管理、终端建设、终端推广相结合，实现三位一体的发展，彻底激活终端。
作为公司最优秀的管理者之一，赵鹏以做事果断、善于处理复杂问题著称。现在，他正面临困难，因为他是沈阳分公司的经理。
困境
分公司有12名业务员，1名出纳，1名会计，1名维修工。由于业务人员与驻地人员在薪资待遇、业务问题等方面冲突严重，内斗持续，业务骨干流失严重，因此沈阳分校被同行称为“黄埔军校”。
在市场运作方面，经销商众多，导致市场秩序混乱。比如在沈阳最重要的九路建材家具市场，华大有5个零售终端，但其中3个集中在一条路上，而另一条重要的路上却从来没有华大的终端。另一方面，由于与经销商合作较少，渠道库存严重，出货不足。更严重的是，分公司还没有形成完整的营销功能，只能进行一些辅助推广支持和市场秩序维护。
陷入陷阱
来沈阳之前，赵鹏与其他几位经理通过电话，了解他们对沈阳市场的感受和看法。打完电话，他的心情变得更加沉重。
一下车，沈阳当地最大的经销商王勇就给他打电话，问他有没有时间一起吃个午饭。赵鹏没有答应他。他知道王勇是整顿沈阳市场的关键，没有对沈阳的透彻了解，以前是看不到他的。
赵鹏让司机带自己去参观各种专业的建材、照明市场和建材超市。
晚上回到办公室，赵鹏召开了一个会议。自我介绍后，他请大家介绍一下自己和目前的工作情况。工作人员用懒散的样子迎接他，用嘲弄的表情报以稀稀拉拉的掌声。经过短短一个小时的会议，赵鹏邀请了所有的分公司员工共进晚餐。
在那之后的第一周，他对分公司的制度和流程有了全面的了解，并对每个业务员进行了单独的面试。然后，我第一次和业务员一起走访了辽宁的市场和经销商。此次走访期间，赵鹏只听取了经销商对公司的意见，未发表任何意见。
之后，赵鹏得出结论，当务之急是处理好以下几个问题:
一是维护和管理市场秩序。
二是品牌形象的重建和传播。
三是终端专营店体系要改革升级。
四是立体渠道建设。
沈阳攻坚前的准备
整顿市场之前，赵鹏进行了重大内部调整。通过解聘、招聘、内部调整，沈阳市场6人2业务员组成8人小组，负责沈阳市场的工作。调整后，沈阳分行基本形成了较为完整的组织架构，初步开发了开展业务所需的基本营销功能。
工资方面，基本工资普遍增加了600元，分配了去年的奖金。同时调整佣金，提高重点产品佣金系数。
营销管理体系方面，专门邀请总部R&D部、市场部、人力资源部进行人员培训，制定了合理的培训计划，尝试将这些销售人员培养成业务骨干。
经与公司沟通，公司最高管理层特将赵鹏6个月整改期内的提升活动先进行再审批。同时，允许赵鹏在辽宁区全面推行专卖店制度，自主调整改革渠道。
整顿市场秩序
赵鹏了解到，沈阳的主要问题在于最大的经销商王勇。他是华大最早的经销商之一，头脑灵活，实力雄厚。他在沈阳有四个终端，销量占华大在沈阳销量的35%左右。长期以来，依靠老资历和雄厚实力，我们采取低价销售的方式经营市场，同时也多次跳入周边市场。
他和王勇谈了华大目前在沈阳存在的问题以及未来的解决方案，并表示将把资源向优势经销商倾斜，与核心经销商形成战略合作伙伴关系。同时，赵鹏明确表示，任何破坏市场秩序的行为，都会损害经销商自身利益和与华大的合作关系，将受到严惩。
他采取了三项措施来加强沈阳市场的管理。
第一个措施是在沈阳设立中心仓库，负责整个辽宁市场的物流配送。同时取消了经销商的配送功能，各终端由华大沈阳分公司统一供应。
二是加强窜货管理。经与总部协商，沈阳市场销售的所有产品在生产过程中都有特殊标识，防止产品流向其他地区。同时规定各终端必须每天填写产品流向表，报告产品流向。
第三项措施是建立定期市场走访制度，与经销商签订市场秩序维护协议，向每个经销商收取5000元的市场秩序维护费，并详细规定处罚制度。
一周内，三家经销商因扰乱市场秩序受到严厉处罚，一家经销商被取消资格。
面对严格的管理，王勇也收敛了。不过，赵鹏知道，当务之急是重塑经销商的信心，这比惩罚经销商需要投入的精力和时间要多得多。他的杀手是他的终极改进计划:
经销商可以自愿将终端改造成专卖店(店内店)。一个经销商经分公司批准可以开设多个专卖店，但任何经销商取消批发功能，不得向二级经销商发货。对于同意转为华大专营店(店内店)的经销商，公司将给予特别协助，承担开业推广费用，对产品给予重点支持。对于不想转型为公司专卖店(店内店)的经销商，公司还是供应的，但产品会受到限制。新品优先供给专卖店，同时减少市场管理、培训推广的投入，整体投入向专卖店倾斜。半年后，非专卖店的经销商和终端将被取消。
经过艰苦的谈判，王勇同意将所有终端改造成专卖店。在他的带动下，沈阳市场14个终端同意转型为专营店，专营店体系初步形成。
第1页
建设旗舰店作为提升品牌形象的手段，赵鹏计划旗舰店如期建成。开幕式期间，赵鹏特别邀请了其他品牌的经销商参加。办公空间从繁华闹市搬到旗舰店后，更靠近市场一线，有利于快速响应市场。
随着旗舰店的建立，华大在沈阳乃至辽宁建立了品牌传播平台，经销商对华大久违的热情和期待重新燃起。下一步就是通过系统的终端管理，让经销商感受到销量的增加。
终点站之战
如果不能给经销商带来利益，合作的基础就会很不稳固。
赵鹏亲自带领沈阳市场整改小组对终端进行开发升级。
第一个措施是完成终端的布局。根据对各专业市场的调研，完成终端布局需要26家专卖店。目前沈阳市场有14家专卖店，还需要12家。对于新终端的开发，我们主要依靠现有的经销商，辅以开发新的经销商。
二是加强终端管理。沈阳分行改变码头再开发、轻管理的粗放管理模式，加强码头管理。
首先，沈阳分公司将终端形象维护作为业务员考核指标之一。通过制定详细的终端游览规范，规定了终端形象、终端展示、终端管理的内容，要求业务员在游览过程中加强对终端的引导，坚决制止破坏终端形象的现象，确保终端形象的维护。尤其是店内，要特别注意不要有其他厂家的产品，一旦发现会受到处罚。
其次，在建设专营店的同时，我们组织业务人员和市场人员对专营店的管理经验进行提炼，总结出专营店管理的模式，包括专营店的形象管理、财务管理、人员管理、信息管理、促销管理、库存管理等，为专营店配备相应的管理体系，使专营店真正能够建设和管理。
最后，加强导购员的培训和指导。沈阳分公司专门委派一名业务员担任终端培训经理，制定了系统的终端导购员培训计划，内容包括企业文化、产品知识、导购语言、导购技能等。，并对现有导购员进行了系统培训和严格考核。
三是加强终端推广，杜绝无效推广。以往沈阳分行举办的促销活动很多，但形式单一，是无目的、无计划、无管控、无考核、无激励、无效果的“六不”促销。面对这种情况，赵鹏制定了严格的晋升管理制度。一是制定了全年推广计划，组织了主题推广活动，同时成立了推广小组，建立了规范的推广管理制度和流程，对推广活动进行了全面管理，提升了推广效率。
渠道创新
随着灯具终端的一体化趋势越来越强，大型建材超市的地位越来越重要。为了进入建材超市，赵鹏做了周密的规划。最后，他决定先从奥贝德打开局面。营销副总裁、营销总监前往奥贝德与赵鹏洽谈，确定合作模式，达成合作协议。最终，华大成为国内唯一进入奥比德的照明品牌，大大提升了华大的品牌形象。再接再厉，与东方家园的谈判进展顺利，一周内完成了详细的谈判并签署了合作协议。华大在沈阳的大型建材业务基础扎实，领先国内其他品牌一步，占据竞争制高点。
与此同时，与房地产开发商(代理商)的联盟也成为赵鹏关注的焦点。和房地产开发商(代理商)一起举办活动，装修样板间，参加展览，是另一种非常好的方式。在这种情况下，赵鹏专门成立了大客户经理，负责房地产市场的发展。它有效地瞄准了目标消费者，并取得了巨大的成功。
全面扩张
通过全面运营，三个月内，华大专营店覆盖辽宁市场所有城市，还在重要县级市场设立专营店，初步形成了以沈阳为中心、地级市为骨架、县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时，年终销售额从1000万增长到2100万，超过了计划目标。
思考案件
面对市场疲软，营销人员不能就地解决问题，而应该形成系统的解决方案，系统地提升企业控制市场的能力。具体来说，经营鱼胗市场的关键如下:
一是区域市场运营要有强大的营销能力做保障。要想在短时间内快速完成市场调整和整改，必须建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销计划，还要建立规范的市场管理制度和规范，如岗位职责、走访、促销、市场订单管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等。同时要设计灵活规范的业务流程，全面提升分行驾驭市场的能力，实现有组织的努力，提高应对市场的速度和能力。
第二，集中资源，取得突破。任何营销努力都是在一定资源和能力的限制下进行的。特别是对于区域市场，有明确的时间和资源限制。在这种情况下，需要集中资源进行集中攻击和操作。首先要把一个地方市场做好做透，然后在积累足够经验和人才的基础上进行滚动复制，快速形成地方竞争优势，最终形成整个区域市场的竞争优势。
三是渠道整合与渠道调整相结合。原市场的传统分销渠道应该区别对待。对于理念、实力、能力符合选择标准的经销商，要充分沟通，积极引导，协助其发展；放弃和淘汰，要积极稳妥退出，减少对市场的影响。任何时候都要先巩固一个渠道，全面掌控这个渠道的价值链，与经销商建立战略合作伙伴关系。在此基础上，可以逐步发展其他渠道，最终根据不同的定位和分工形成立体互补的渠道结构。任何渠道建设都应该遵循这样一个规律。
第四，赢的终端怎么赢？目前大部分人都在忙着开发终端，专卖店，旗舰店，一个接一个。对于厂家来说，专卖店的费用是经销商自己支付的，所以他不能对投资失败负责。然而，面对终端疲软，经销商必然会对制造商失去信心。因此，航站楼的关键在于如何让航站楼有效工作，提高航站楼的效率，吸引客流，增加销量。这就需要终端管理、终端建设、终端推广相结合，实现三位一体的发展，彻底激活终端。
