序
什么是终端？
终端是一个三尺柜台，厂家拿刀就杀；
航站楼是豪华大街上一个一万平米的超级大卖场；
终端是厂商商品和服务的出口；
终端是产生实际销量的地方；
终端是连接前面和后面的窗口。
顶级制造商、中间商和底层客户。
企业终端系统如何搭建？企业如何在终端真正有所作为？
误解:只有终端来自
自日用品企业鲍斯首创终端拦截技术以来，采用了店内展示、店内宣传、终端推广等方法。，在终端大获成功后，许多在困境中挣扎的企业似乎找到了人死的救命稻草，他们一度渴望终端模式。一时间，“30%用于广告，70%用于终端”成为很多企业经营市场的必经之路。但前提是，如果把终端比作唱戏的前台，你设置好最基本的舞台了吗？
你的产品有多强？不要求你在同行中做到最好，但应该保证基本的产品质量和售后产品吗？举一个很简单的例子，你的导购员在终端花了很大力气，卖了一台机器。顾客没用三天就买回来了。要么今天不行，要么明天就有问题。你还谈了什么赢得终端？产品力是营销最基本的要素。为了赢得终端，我们必须首先看看你的产品是否能到达餐桌。
你的渠道力是什么？我们现在很容易陷入误解。说到终端，我们更多关注的是一、二级市场的终端，而对三、四级市场的终端关注较少。众所周知，一、二级终端渠道资源非常稀缺。对于厂商来说，由于其相对较大的吞吐量和品牌推广，一般在厂商合作中占据强势地位，同时也吸引厂商破头挤进来。有了这样的终端，如果厂商之间的沟通不到位，支持不到位，推广不到位，为什么还能杀出各种品牌的包围圈？
你的品牌力如何？在一个2000平米的店里，同类产品的品牌多达十几二十个，型号就更不用说了。如果你的价格比别人高，品牌也不响亮，为什么要让客户为你的产品买单？拿下终端，你的品牌又准备好了吗？
你的系统支持资源是什么？兵马未动，粮草先行！做终端，很多时候比的就是综合实力。有这么多好的门店位置和终端排，你眼巴巴看着，别人都盯上了！先不说厂商是否愿意支付这些入场费、选择费、庆典费、推广费，也就是买单，你能负担得起吗？比如张掖，一个新的商业门店，就是一个场地。你申请了左边的报告，让你爸爸告诉你奶奶。你最终赢了3到5万元的资源，而你的对手扔了10到8万元。你怎么能和别人打架？是赢了，作为一个厂商，仅仅是单个区域的突破，从公司整体来看，能不能让千里河山红遍地开花？
如果你连以上前提都不知道，还没有准备好，你就会一头扎进去，等待你的可能不是一场盛宴或蛋糕，而是一剂毒药。
推广误区:患推广综合症
我们先来看一个案例。某空品牌，G，是行业的龙头品牌，但在某个区域市场长期打不开。该市场总容量约1.2亿元，是典型的零售型市场。为了打开局面，工厂高层经研究决定，在该地区某零售商场重新开业之际，投入大量资金，策划“购买空转让彩电”活动，希望借助促销的力量，为各品牌杀出一条血路。按照一般的市场运作思路，如果推出这么大规模的活动，厂家肯定会对产品价格进行包装。但该品牌并没有使用业内惯用的“花拳绣腿”，将正品长虹彩电送人。结果活动期间三天，刚好空淡季，实现销量2527台，创造了区域市场新的销售神话。场面壮观，用万人空来形容毫不夸张。连五六十岁的大叔都排着队领优惠券买空；即使是竞争对手，也只能望着他们的背影，因为他们激烈的促销手段而遗憾地叹息。
厂商盘点战场时发现，虽然销量很大，但还是亏了30多万元。但此后，该品牌在该地区的销量也一飞冲天，迅速挤进一线品牌。很多顾客去商场买空的时候都是指名道姓买G。
这是以促销的力量打开市场的典型案例。幸运的是，虽然厂商投入了大量的资源，但由于策略到位，执行到位，最终达到了最初的目的，打开了市场局面。
现在你去候机楼看看。如果不是周末或者节假日，如果生意不宣传，商场里有好几个顾客。可以用手指数，导购比顾客多；顾客来到你的展位，首先问的不是你产品的质量，你的售后怎么样，而是开门见山，“我买你的产品，你送什么？”
你的导购花了几千字说服顾客购买产品。看到客户几乎在省钱，客户可能还是会说:“要不我等一下？等节日结束了，你再做促销，我再买。”
更可怕的是，商家每次过节都张嘴支持，已经成为一种惯性。在你给东西之前，他可能会感激你。现在有点怠慢，“啪”的一巴掌扇过来，“怎么了？你为什么不这么支持我们的工作？你还想卖你的产品吗？”
升职怎么了？市场上投入了这么多资源这么多资金，怎么可能安静得连泡沫都不冒？
信息误区:误以为珍珠是污垢
在实际工作中，一个普遍的现象是终端信息意识普遍较差，无论是商务还是导购。
以下为个人案例:作者之前从事过空销售。在区域市场，A品牌是这款产品最大的竞争对手，商场的两个专柜也是近邻，销量一直紧咬不放，基本持平。临近国庆，我正准备促销，由于不知道对手怎么打，没想到一个完美的解决方案，所以不敢轻易出手。活动前夕的一个晚上，提交人照例参观了购物中心。看完自己的摊位，出于职业敏感，他踱到了A牌柜台。当他正要离开时，他突然在柜台上发现了一张纸。定睛一看，抬头赫然写着“A空国庆推广计划”，当时欣喜若狂。接下来的活动结果可想而知，因为我的计划是为A做的，所以在国庆的宣传中，我的品牌销量远远领先A，后来听A的商家抱怨说:“以前大家每次卖的货都差不多，真奇怪。为什么这次差距这么大？”，有一种很强烈的感觉，那就是我为他的陪伴感到难过！出来做生意，在刀光剑影的竞争中，连一点起码的信息意识都没有？把政策的东西赤裸裸地摆在桌面上，不被竞争对手扼杀，这很奇怪。
企业决策的依据是什么？信息！信息从何而来？它可以来自信息供应商，也可以来自政府部门的统计数据，但更重要的是，它应该来自你的客户、竞争对手和一线业务人员！因为来自前线的信息最能说明问题。但是，在实际工作中，我们经常可以看到这样一种现象:一方面，公司高层对信息的渴求。今天，这份文件将于明天以表格形式公布，要求及时反馈以下相关信息；另一方面，是执行层面的信息粗心。如果你想让他对这份报告给出反馈，你一开始还是有一些耐心的，信息的收集和整理可以非常接近。只要表格多了，文件多了，要求多了，都变了味，被当跑腿了。可以想象，用笔一划，两分钟就能轻松搞定。当然报道的数字基本上不是造就是造！这种信息能被报道为有用吗？
看看有多少企业有专门的信息系统和一套完整的收集、报告、整理、分析、反馈和监控流程。是的，但是很少，不完美！在营销工作中，信息的重要性不言而喻。如果把它比作营销工作的珍珠，有多少商家和导购在实际工作中把珍珠当沙子？让它散落一地，抛弃角落？！这就解释了为什么你的晋升计划计划得很完美，但最终却失败了。值得深思！
大卖场的误区:产出比失衡
我们先来看一组数据。
第一组是:根据联商最近的统计。com在中国17家主要家电连锁企业中，国美、苏宁、永乐等17家连锁企业2004年总销售额超过1022.7亿元，门店总数超过1100家。
一个不争的事实:家电连锁在家电销售中的比重越来越大，正在成为家电渠道的主流。现在基本上，无论在哪里开连锁店，都会有一批渠道消亡瓦解，要么被收购，要么被合并，要么别无选择，只能转行。在连锁的胜利中，我们听到了传统渠道衰落的丧钟。
在双方激烈的拉锯战中，商家非常开心，最差的是厂商和上游供应商。连锁进入新领域，要不要进入你的品牌？如果进入，嗯，几万的场地费是免不了的；要不要支持老顾客新店升级改造？毕竟他们都是老伙伴了。嗯，支撑位是一个能移动数千美元的计数器。展台不仅要挂在天花板上空，中间还要有背景，地面要铺磨砂玻璃；品牌已经进入，其他品牌正在做推广和推广。你想做吗？不做就没有销量，可能会被别人活活淹死。如果你做到了，那将是一笔巨大的推广费；在假期，你想润滑你的感情吗？王艳擅长阻挡，小鬼难缠。也是很大的公关费和庆典费；更不用说回扣、罚款、退货了...
店里的投资就像一个血淋淋的无底洞。你不知道你的堡垒什么时候会关闭，给你一个灿烂的微笑；你也不知道这样申请资源，公司会不会突然杀了你。但是，当你打开售楼书，仔细一个一个地往下数的时候，你会觉得背越往下越凉，因为你发现这些数字的总和是那么的苍白！付出了那么多的努力，那么多的资源，那么多的辛勤灌溉，只培育出了一个看似鲜亮的无花果，它从来没有辉煌过，也没有灿烂过，它只是一个平淡的果实！
制造商可能也讨厌这个游戏。在业内，一个G品牌不堪重负，与国美闹翻，随后全国一扫而空。他们以为自己在全国的代理权和垄断网络还能撑一天，可事实是折腾了没多久，双方就坐到了谈判桌前讨论重新入伙的问题！谁逆势而上，谁就要血本无归，即使是顶级品牌，更不要说那些不进入市场的小品牌了。
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执行误区:不达标做市场，做终端，说起来容易，说起来难。为什么呢？如果你做得顺利，终端会对你很热。如果你想要政策和资源，领导会因为你有销售而松手；如果做得不好，就像肠道梗塞，全身都不舒服。你去终端，因为金额小，职位低，申请支持晋升。领导也是一头雾水。“我给了你这么多东西，为什么你们地区的销量这么差？”人不在里面也不在外面。他们都在做市场，都在做终端。为什么有些市场做得很好，而其他市场整天都在努力应对？做终端就是做精细工作，也就是做细节，不折不扣的执行公司的战略，但是实际情况呢？看几个例子，看看我们离实现过程中的需求还有多远。
例1:旺季前，公司生产了一款新产品，要求所有样品在重点和形象店。本来厂商和商家从公司生产新产品是一件开心的事情，因为当新产品上来的时候，无论是公司的形象还是商家的形象都可以得到提升，这也是一个提升业务的好机会。然而，这种要求很难在终端中实现和实现。终端意识强，执行速度快，三倍、五倍到二倍；不认真重视，通报批评不罚款，就无法落实。
例2: 空旺季临近时，总部会派人去市场检查终端的物资和备货情况。在人们到达区域市场之前，分公司经理已经打电话给区域经理，“当有人到达您的市场时会发生什么？”为什么呢？因为前期公司要求的工作没有做好，他也怕出错。我们想想，这样的市场考察能知道多少实际情况？发现了多少问题？因为真实的事实和问题基本都被掩盖了。可以说，提前有人陪同打招呼考察市场的行为是最没有意义的行为。如果真的想了解终端和市场的实际情况，到了终端了解情况再打电话也不晚，因为这帮人“有政策在地上，有对策在地上”，真的很难防范。
例3:节日快到了，为了抵消销量，公司发布了一批终端促销的礼品，并发布了促销指引。卖什么产品，送什么东西，白纸黑字写得清清楚楚。本来这些事情要按照公司规定和葫芦画来执行，就这么完了。因为公司发布的操作指引一定要从全局考虑，有相当的市场预见性，一旦实施，会给很大的折扣。不管是生意还是导购，你还是按照自己的想法去做:你让他卖1000块东西换餐具，他却送电风扇。你让他卖2000块东西换电饭煲，他会主动送水壶，或者干脆拦截，什么都不给。
例4:某公司周末在商场前做促销活动。上午业务和导购可以互相配合，尽职尽责的喊着，撒着传单单页，下午去活动现场，业务和临时导购连个鬼都见不到，只有几个帐篷和音响里放出的微弱音乐！这绝不是危言耸听，而是笔者亲眼所见的一个案例，发生在省会城市的一家大卖场门前。这是一种糟糕的执行方式。计划很好，计划也很好，但是不能产生多大的销量，也不能产生多大的效果。为什么会这样？竞争对手真的有多聪明，有什么奇怪的把戏，但同样的事情，人家做得比我们更到位。
至于POP的发帖，原型的展示，导购的标准语言，这些东西厂商不用去想实现的问题。在终点站，这是一件简单的事情。不知道实施起来有多难！你让他去做，“好的，好的，我明天一定去执行。”一转身，马上就忘了。你说不是他干的。他一整天都像酒保一样忙。他真的冤枉了一个好人。你说是他做的，有点不符合公司的要求和标准。
人才误区:专业终端人才缺乏
电影世界里有一句台词没有小偷，“21世纪最贵的是什么？人才！”不同的人做同样的事情，结果可能大相径庭。公司的政策、计划、促销再好，没有精准灵活的执行团队，也不可能顺利实现从“高空”到落地的“软着陆”。尤其是新兴的业务形式风起云涌，对终端人才提出了更高的标准和要求。
作为一个做生意的人，一家连锁企业怎么可能用很少的钱创业，甚至不用花钱就能赢得一个好位置？如何规划一个活动，用1000元的资源产生10万的销售额？如何在不动用公司任何资源的情况下解决客户的账面损失，让店长微笑？如何说服狠心购买让你的坏机顺利入库？当竞争对手表现出绝对优势，让销量飙升时，如何反击？公司有这么多资源和支持，米少想让你做一顿好饭，需要我们创造性地解决。我们可以听到很多商家总是抱怨“商家不好对付，不好对付”，这些因素不能排除，但关键问题是，你的人员有没有责任站在公司的角度，想尽办法说一千句话，努力把事情做好？
遇到一个E的商人，是很值得尊敬的。当时他被分配到一个地区，这个地区基础差，一个月卖不到10台，对于一个世界级品牌来说，这是一件不可思议的事情。没有销量，当然终端态度不咸不淡，不冷不热。按照一般惯例，他也完全有理由抱怨:市场基础太差，商家不配合。但他没有。一切都从他自己开始。只要他有空空闲，他就和导购站在柜台边，亲自给顾客介绍机器；做促销时，机器应该在门口取样。他亲自扛着一个100多公斤重的冰箱，抬来抬去。最终赢得了导购和商家双方的尊重，销量也与日俱增。你的从业者有这种动手的终端精神吗？
看看导购，大部分都值得我们尊敬:为了和竞争对手争一台机器，多卖一台，用“破血”来形容毫不夸张；做促销的时候，从早到晚嗓子都哑了，更别说节假日加班毫无怨言。这些都是好现象，但在实际工作中，有多少导购为了多卖一台机器，擅自低价卖货，扰乱了厂家的价格体系？有多少导购为了多拿点钱而谎报销售额？有多少导购为了自己偷偷扣除礼物和资源？更别说那些整天挂着苦瓜脸，天天撞钟的人了。工资、奖金、加班费、报销比谁都凶，但你让她干点什么，她比贼溜得还快。你的制造商能把她置于刀光剑影的尽头吗？做一个好的终端，尤其是一个强大的终端，不仅要通过竞争对手的“子弹”，还要通过终端门店的“冷面孔”，这是不容易的。
终点站，你准备好了吗？
(注:北京精英培训公司总经理、央视经济频道入围主持人张惠婷先生也为本文供稿。)
序
什么是终端？
终端是一个三尺柜台，厂家拿刀就杀；
航站楼是豪华大街上一个一万平米的超级大卖场；
终端是厂商商品和服务的出口；
终端是产生实际销量的地方；
终端是连接前面和后面的窗口。
顶级制造商、中间商和底层客户。
误解:只有终端来自
自日用品企业鲍斯首创终端拦截技术以来，采用了店内展示、店内宣传、终端推广等方法。，在终端大获成功后，许多在困境中挣扎的企业似乎找到了人死的救命稻草，他们一度渴望终端模式。一时间，“30%用于广告，70%用于终端”成为很多企业经营市场的必经之路。但前提是，如果把终端比作唱戏的前台，你设置好最基本的舞台了吗？
你的产品有多强？不要求你在同行中做到最好，但应该保证基本的产品质量和售后产品吗？举一个很简单的例子，你的导购员在终端花了很大力气，卖了一台机器。顾客没用三天就买回来了。要么今天不行，要么明天就有问题。你还谈了什么赢得终端？产品力是营销最基本的要素。为了赢得终端，我们必须首先看看你的产品是否能到达餐桌。
你的渠道力是什么？我们现在很容易陷入误解。说到终端，我们更多关注的是一、二级市场的终端，而对三、四级市场的终端关注较少。众所周知，一、二级终端渠道资源非常稀缺。对于厂商来说，由于其相对较大的吞吐量和品牌推广，一般在厂商合作中占据强势地位，同时也吸引厂商破头挤进来。有了这样的终端，如果厂商之间的沟通不到位，支持不到位，推广不到位，为什么还能杀出各种品牌的包围圈？
你的品牌力如何？在一个2000平米的店里，同类产品的品牌多达十几二十个，型号就更不用说了。如果你的价格比别人高，品牌也不响亮，为什么要让客户为你的产品买单？拿下终端，你的品牌又准备好了吗？
你的系统支持资源是什么？兵马未动，粮草先行！做终端，很多时候比的就是综合实力。有这么多好的门店位置和终端排，你眼巴巴看着，别人都盯上了！先不说厂商是否愿意支付这些入场费、选择费、庆典费、推广费，也就是买单，你能负担得起吗？比如张掖，一个新的商业门店，就是一个场地。你申请了左边的报告，让你爸爸告诉你奶奶。你最终赢了3到5万元的资源，而你的对手扔了10到8万元。你怎么能和别人打架？是赢了，作为一个厂商，仅仅是单个区域的突破，从公司整体来看，能不能让千里河山红遍地开花？
如果你连以上前提都不知道，还没有准备好，你就会一头扎进去，等待你的可能不是一场盛宴或蛋糕，而是一剂毒药。
推广误区:患推广综合症
我们先来看一个案例。某空品牌，G，是行业的龙头品牌，但在某个区域市场长期打不开。该市场总容量约1.2亿元，是典型的零售型市场。为了打开局面，工厂高层经研究决定，在该地区某零售商场重新开业之际，投入大量资金，策划“购买空转让彩电”活动，希望借助促销的力量，为各品牌杀出一条血路。按照一般的市场运作思路，如果推出这么大规模的活动，厂家肯定会对产品价格进行包装。但该品牌并没有使用业内惯用的“花拳绣腿”，将正品长虹彩电送人。结果活动期间三天，刚好空淡季，实现销量2527台，创造了区域市场新的销售神话。场面壮观，用万人空来形容毫不夸张。连五六十岁的大叔都排着队领优惠券买空；即使是竞争对手，也只能望着他们的背影，因为他们激烈的促销手段而遗憾地叹息。
厂商盘点战场时发现，虽然销量很大，但还是亏了30多万元。但此后，该品牌在该地区的销量也一飞冲天，迅速挤进一线品牌。很多顾客去商场买空的时候都是指名道姓买G。
这是以促销的力量打开市场的典型案例。幸运的是，虽然厂商投入了大量的资源，但由于策略到位，执行到位，最终达到了最初的目的，打开了市场局面。
现在你去候机楼看看。如果不是周末或者节假日，如果生意不宣传，商场里有好几个顾客。可以用手指数，导购比顾客多；顾客来到你的展位，首先问的不是你产品的质量，你的售后怎么样，而是开门见山，“我买你的产品，你送什么？”
你的导购花了几千字说服顾客购买产品。看到客户几乎在省钱，客户可能还是会说:“要不我等一下？等节日结束了，你再做促销，我再买。”
更可怕的是，商家每次过节都张嘴支持，已经成为一种惯性。在你给东西之前，他可能会感激你。现在有点怠慢，“啪”的一巴掌扇过来，“怎么了？你为什么不这么支持我们的工作？你还想卖你的产品吗？”
升职怎么了？市场上投入了这么多资源这么多资金，怎么可能安静得连泡沫都不冒？
信息误区:误以为珍珠是污垢
在实际工作中，一个普遍的现象是终端信息意识普遍较差，无论是商务还是导购。
以下为个人案例:作者之前从事过空销售。在区域市场，A品牌是这款产品最大的竞争对手，商场的两个专柜也是近邻，销量一直紧咬不放，基本持平。临近国庆，我正准备促销，由于不知道对手怎么打，没想到一个完美的解决方案，所以不敢轻易出手。活动前夕的一个晚上，提交人照例参观了购物中心。看完自己的摊位，出于职业敏感，他踱到了A牌柜台。当他正要离开时，他突然在柜台上发现了一张纸。定睛一看，抬头赫然写着“A空国庆推广计划”，当时欣喜若狂。接下来的活动结果可想而知，因为我的计划是为A做的，所以在国庆的宣传中，我的品牌销量远远领先A，后来听A的商家抱怨说:“以前大家每次卖的货都差不多，真奇怪。为什么这次差距这么大？”，有一种很强烈的感觉，那就是我为他的陪伴感到难过！出来做生意，在刀光剑影的竞争中，连一点起码的信息意识都没有？把政策的东西赤裸裸地摆在桌面上，不被竞争对手扼杀，这很奇怪。
企业决策的依据是什么？信息！信息从何而来？它可以来自信息供应商，也可以来自政府部门的统计数据，但更重要的是，它应该来自你的客户、竞争对手和一线业务人员！因为来自前线的信息最能说明问题。但是，在实际工作中，我们经常可以看到这样一种现象:一方面，公司高层对信息的渴求。今天，这份文件将于明天以表格形式公布，要求及时反馈以下相关信息；另一方面，是执行层面的信息粗心。如果你想让他对这份报告给出反馈，你一开始还是有一些耐心的，信息的收集和整理可以非常接近。只要表格多了，文件多了，要求多了，都变了味，被当跑腿了。可以想象，用笔一划，两分钟就能轻松搞定。当然报道的数字基本上不是造就是造！这种信息能被报道为有用吗？
看看有多少企业有专门的信息系统和一套完整的收集、报告、整理、分析、反馈和监控流程。是的，但是很少，不完美！在营销工作中，信息的重要性不言而喻。如果把它比作营销工作的珍珠，有多少商家和导购在实际工作中把珍珠当沙子？让它散落一地，抛弃角落？！这就解释了为什么你的晋升计划计划得很完美，但最终却失败了。值得深思！
大卖场的误区:产出比失衡
我们先来看一组数据。
第一组是:根据联商最近的统计。com在中国17家主要家电连锁企业中，国美、苏宁、永乐等17家连锁企业2004年总销售额超过1022.7亿元，门店总数超过1100家。
一个不争的事实:家电连锁在家电销售中的比重越来越大，正在成为家电渠道的主流。现在基本上，无论在哪里开连锁店，都会有一批渠道消亡瓦解，要么被收购，要么被合并，要么别无选择，只能转行。在连锁的胜利中，我们听到了传统渠道衰落的丧钟。
在双方激烈的拉锯战中，商家非常开心，最差的是厂商和上游供应商。连锁进入新领域，要不要进入你的品牌？如果进入，嗯，几万的场地费是免不了的；要不要支持老顾客新店升级改造？毕竟他们都是老伙伴了。嗯，支撑位是一个能移动数千美元的计数器。展台不仅要挂在天花板上空，中间还要有背景，地面要铺磨砂玻璃；品牌已经进入，其他品牌正在做推广和推广。你想做吗？不做就没有销量，可能会被别人活活淹死。如果你做到了，那将是一笔巨大的推广费；在假期，你想润滑你的感情吗？王艳擅长阻挡，小鬼难缠。也是很大的公关费和庆典费；更不用说回扣、罚款、退货了...
店里的投资就像一个血淋淋的无底洞。你不知道你的堡垒什么时候会关闭，给你一个灿烂的微笑；你也不知道这样申请资源，公司会不会突然杀了你。但是，当你打开售楼书，仔细一个一个地往下数的时候，你会觉得背越往下越凉，因为你发现这些数字的总和是那么的苍白！付出了那么多的努力，那么多的资源，那么多的辛勤灌溉，只培育出了一个看似鲜亮的无花果，它从来没有辉煌过，也没有灿烂过，它只是一个平淡的果实！
制造商可能也讨厌这个游戏。在业内，一个G品牌不堪重负，与国美闹翻，随后全国一扫而空。他们以为自己在全国的代理权和垄断网络还能撑一天，可事实是折腾了没多久，双方就坐到了谈判桌前讨论重新入伙的问题！谁逆势而上，谁就要血本无归，即使是顶级品牌，更不要说那些不进入市场的小品牌了。
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执行误区:不达标做市场，做终端，说起来容易，说起来难。为什么呢？如果你做得顺利，终端会对你很热。如果你想要政策和资源，领导会因为你有销售而松手；如果做得不好，就像肠道梗塞，全身都不舒服。你去终端，因为金额小，职位低，申请支持晋升。领导也是一头雾水。“我给了你这么多东西，为什么你们地区的销量这么差？”人不在里面也不在外面。他们都在做市场，都在做终端。为什么有些市场做得很好，而其他市场整天都在努力应对？做终端就是做精细工作，也就是做细节，不折不扣的执行公司的战略，但是实际情况呢？看几个例子，看看我们离实现过程中的需求还有多远。
例1:旺季前，公司生产了一款新产品，要求所有样品在重点和形象店。本来厂商和商家从公司生产新产品是一件开心的事情，因为当新产品上来的时候，无论是公司的形象还是商家的形象都可以得到提升，这也是一个提升业务的好机会。然而，这种要求很难在终端中实现和实现。终端意识强，执行速度快，三倍、五倍到二倍；不认真重视，通报批评不罚款，就无法落实。
例2: 空旺季临近时，总部会派人去市场检查终端的物资和备货情况。在人们到达区域市场之前，分公司经理已经打电话给区域经理，“当有人到达您的市场时会发生什么？”为什么呢？因为前期公司要求的工作没有做好，他也怕出错。我们想想，这样的市场考察能知道多少实际情况？发现了多少问题？因为真实的事实和问题基本都被掩盖了。可以说，提前有人陪同打招呼考察市场的行为是最没有意义的行为。如果真的想了解终端和市场的实际情况，到了终端了解情况再打电话也不晚，因为这帮人“有政策在地上，有对策在地上”，真的很难防范。
例3:节日快到了，为了抵消销量，公司发布了一批终端促销的礼品，并发布了促销指引。卖什么产品，送什么东西，白纸黑字写得清清楚楚。本来这些事情要按照公司规定和葫芦画来执行，就这么完了。因为公司发布的操作指引一定要从全局考虑，有相当的市场预见性，一旦实施，会给很大的折扣。不管是生意还是导购，你还是按照自己的想法去做:你让他卖1000块东西换餐具，他却送电风扇。你让他卖2000块东西换电饭煲，他会主动送水壶，或者干脆拦截，什么都不给。
例4:某公司周末在商场前做促销活动。上午业务和导购可以互相配合，尽职尽责的喊着，撒着传单单页，下午去活动现场，业务和临时导购连个鬼都见不到，只有几个帐篷和音响里放出的微弱音乐！这绝不是危言耸听，而是笔者亲眼所见的一个案例，发生在省会城市的一家大卖场门前。这是一种糟糕的执行方式。计划很好，计划也很好，但是不能产生多大的销量，也不能产生多大的效果。为什么会这样？竞争对手真的有多聪明，有什么奇怪的把戏，但同样的事情，人家做得比我们更到位。
至于POP的发帖，原型的展示，导购的标准语言，这些东西厂商不用去想实现的问题。在终点站，这是一件简单的事情。不知道实施起来有多难！你让他去做，“好的，好的，我明天一定去执行。”一转身，马上就忘了。你说不是他干的。他一整天都像酒保一样忙。他真的冤枉了一个好人。你说是他做的，有点不符合公司的要求和标准。
人才误区:专业终端人才缺乏
电影世界里有一句台词没有小偷，“21世纪最贵的是什么？人才！”不同的人做同样的事情，结果可能大相径庭。公司的政策、计划、促销再好，没有精准灵活的执行团队，也不可能顺利实现从“高空”到落地的“软着陆”。尤其是新兴的业务形式风起云涌，对终端人才提出了更高的标准和要求。
作为一个做生意的人，一家连锁企业怎么可能用很少的钱创业，甚至不用花钱就能赢得一个好位置？如何规划一个活动，用1000元的资源产生10万的销售额？如何在不动用公司任何资源的情况下解决客户的账面损失，让店长微笑？如何说服狠心购买让你的坏机顺利入库？当竞争对手表现出绝对优势，让销量飙升时，如何反击？公司有这么多资源和支持，米少想让你做一顿好饭，需要我们创造性地解决。我们可以听到很多商家总是抱怨“商家不好对付，不好对付”，这些因素不能排除，但关键问题是，你的人员有没有责任站在公司的角度，想尽办法说一千句话，努力把事情做好？
遇到一个E的商人，是很值得尊敬的。当时他被分配到一个地区，这个地区基础差，一个月卖不到10台，对于一个世界级品牌来说，这是一件不可思议的事情。没有销量，当然终端态度不咸不淡，不冷不热。按照一般惯例，他也完全有理由抱怨:市场基础太差，商家不配合。但他没有。一切都从他自己开始。只要他有空空闲，他就和导购站在柜台边，亲自给顾客介绍机器；做促销时，机器应该在门口取样。他亲自扛着一个100多公斤重的冰箱，抬来抬去。最终赢得了导购和商家双方的尊重，销量也与日俱增。你的从业者有这种动手的终端精神吗？
看看导购，大部分都值得我们尊敬:为了和竞争对手争一台机器，多卖一台，用“破血”来形容毫不夸张；做促销的时候，从早到晚嗓子都哑了，更别说节假日加班毫无怨言。这些都是好现象，但在实际工作中，有多少导购为了多卖一台机器，擅自低价卖货，扰乱了厂家的价格体系？有多少导购为了多拿点钱而谎报销售额？有多少导购为了自己偷偷扣除礼物和资源？更别说那些整天挂着苦瓜脸，天天撞钟的人了。工资、奖金、加班费、报销比谁都凶，但你让她干点什么，她比贼溜得还快。你的制造商能把她置于刀光剑影的尽头吗？做一个好的终端，尤其是一个强大的终端，不仅要通过竞争对手的“子弹”，还要通过终端门店的“冷面孔”，这是不容易的。
终点站，你准备好了吗？
(注:北京精英培训公司总经理、央视经济频道入围主持人张惠婷先生也为本文供稿。)
