金星啤酒集团营销副总监颜志敏
金星集团广东公司营销总经理郝星光
昨日的风景已去，残酷的实现难以面对
中国经济正处于后过度竞争时代，也就是说，正从品牌纷争时代过渡到品牌垄断时代。而且，品牌垄断已经开始在IT、家电、服装、食品、饮料等行业展现出强大的竞争优势。大型KA店甚至小型零售店对进入品牌的选择越来越挑剔。高昂的入场费让中小品牌望而却步。销售业绩越来越差的中小品牌不断被列入黑名单，而很多中小品牌的生存环境却越来越差，甚至很多中小品牌在激烈的竞争中被淘汰。相比之下，国内外知名品牌，尤其是行业前三的品牌，如宝洁、可口可乐、蒙牛、百威、康师傅等。，都在不断降低自己在大型KA门店的进入门槛，因为他们拥有不断壮大的消费群体，这让他们在KA面前越站越直，而旺盛的消费需求让KA不得不放下架子。
过去的风景不见了。面对残酷的现实，中小品牌不禁感叹。生存之道在哪里？你是要死在抱怨终端和客户的不公正和不信任，还是要另辟蹊径东山再起？
只要思路不走下坡路，办法总比困难多
事实上，成功和失败只有一步之遥。只要思维不衰退，办法总比困难多，希望总比失望多。我们来分析一下目前中小品牌内外部环境的原因:
1.大品牌参与终端竞争的实力不断增强。随着市场竞争的激烈，大品牌资金实力雄厚，敢于投资终端市场，使得终端门槛上升，使得中小品牌望而却步。
2.终端的品牌效应和话语权不断提升。在日用品行业，沃尔玛、家乐福、丹尼斯等知名的KAs在大中城市发展迅速，因其品牌效应而拥有相当的话语权。他们选择经销的品牌也是以知名品牌为主，相得益彰。他们根本不关注中小品牌，或者以比知名品牌更严格的进入条件，让中小品牌看不起海洋。
3.消费者的品牌意识不断增强。随着消费者文化水平、收入水平、消费观念的不断提升，品牌消费意识不断增强，越来越多的知名品牌受到青睐，往往对不知名的中小品牌不屑一顾。
4.营销水平不断提高。随着市场竞争的加剧，大品牌的营销水平不断提高。品牌营销、服务营销、文化营销等高层次营销方式越来越取代低价竞争、产品竞争等低层次竞争。但中小品牌营销水平相对落后，营销手段水平较低，在与大品牌的竞争中逐渐显现劣势。
嗯没有办法，场景和村庄
现实是残酷的，你会带着颓废的心态死在现实中，你会带着积极的心态和积极的思维重生。我前面说过，中国的市场竞争还没有进入完全垄断竞争的时代。虽然大品牌越来越显示出强大的竞争优势，但还没有完全垄断市场。虽然KA在大中城市发展迅速，但由于KA的高投入和运输成本的不断提高，KA在二三线市场的发展速度依然缓慢。随着农村和城乡经济的快速发展，二三线市场蕴藏着巨大的市场潜力，无限美好。那么中小品牌的出路在哪里？
如今，电子商务和网络营销在中国还没有完全发展起来，现实的终端仍然是产品和服务到达消费者手中不可逾越的障碍。中小品牌要生存和发展，首先要解决终端顺利进入的问题，保持和提升自己在终端的竞争优势。那么，在KA、A级餐饮、夜场等大型终端越来越难以突破的现实下，如何赢得小终端的青睐和忠诚度，就成为了中小品牌的必然选择，因为:
1.小型终端分布广泛，数量众多。更多的蚂蚁是肉，星星之火，可以燎原。
2.小型终端进入门槛低，沟通方便，投资少。
3.小终端的目标客户品牌消费意识和能力相对较低。小终端的主要目标客户是周边的中低消费群体。由于消费能力有限，价格往往是他们选择购买的最主要因素。
4.大品牌对小终端的关注度相对较弱，中小品牌规避大品牌在小终端压制的风险较强。
条条大路通罗马，无限风光在险峰
思考决定出路。中小品牌只要保持良好积极的心态，敢于面对现实和困难，迎接挑战，避开大品牌的强势边缘，找准目标，集中资源，精耕细作，强势突破，就一定能找到成功之路。
那么中小品牌如何赢得小终端，获得和提升相对竞争优势呢？笔者认为，应遵循以下策略:
1.将目标市场聚焦在品牌消费力相对较弱的市场。比如二三线市场，城乡结合部市场。
2.将目标终端聚焦于进入壁垒相对较低的社区零售店、中小型超市、路边店、C级餐厅等中小型终端。
3.发挥中小品牌的价格优势，以优惠的价格赢得消费者的青睐。
4.集中资源，锁定重点目标市场，做强本地及周边市场，取得突破，在本地市场形成竞争优势。
5.不断提升服务能力，增强与终端的客户关系，提高终端忠诚度。
6.不断提高产品质量，在产品质量优良的前提下，突出质量的个性化和差异化，增强质量的竞争优势。
第1页
案例一:中小型洗衣粉终端的L营销策划l洗衣粉是一个地级市有30多年历史的国有品牌。五年前就已经是这个城市的第一品牌，市场覆盖率几乎达到了100%。但随着品牌效应的不断提升和市场的不断发展，已经占据了70%以上的份额。更气人的是，这个城市新开的家乐福，因为L不是国内知名品牌，拒绝入驻，影响了家乐福的形象。在当地发展起来的第一个连锁超市品牌佳佳乐也开始拒绝他们继续供货，甚至货架上的锁店也给了他们下架通知，停止进货。残酷的现实极大地伤害了L的自尊心。与此同时，L的销售业绩每况愈下，直到2005年初，它濒临破产。为了员工的温饱和社会的稳定，在市政府的协调下，L品牌由当地著名民营企业家马先生承包经营。
在我们的帮助下，马先生重新调整了营销战略战术，让L品牌洗衣粉焕发了新的活力。具体策略如下:
1.放弃努力获取家乐福、佳家乐等KA终端的访问权限，节约能源和资源。这些KAs牛气冲天，门槛高，意味着要花很多钱进去。在强势品牌的竞争下，他们只能做花瓶，最后血本无归。因此，36计划是最好的政策。
2.集中资源，目标终端锁定在社区终端。该市为工业城市，拥有9家国家一级及以上企业。虽然都不算繁华，但家庭面积占了城市西部的大部分。加上其他居民，这个城市的常住人口达到180万。据统计，营销面积小于100平方米的小终端近1.2万个，分布广泛，为KA以外的居民消费提供便利。但L品牌占据不到3000，市场潜力巨大。
3.产品创新提升质量差异化竞争优势。首先对包装进行了改进，用科技蓝重新设计了原来的橙红色包装袋。包装大方、时尚、时尚。内在品质方面，通过技术攻关，对工艺和配方进行了改进，大大提高了衣服的色彩亮度，增强了衣服的拉伸性、去污性、抗菌性和环保性，开发出衬衫、内衣、羊毛三个品种，这在市场细分度如此之高的其他大品牌中并不多见，肯定会满足日益个性化的消费需求。
4.改变渠道模式，提高分销能力。过去L品牌主要由三家经销商在本市两大批发市场经销。他们基本上是商人，依靠其他经销商批发其他商品，基本上依靠自然销售。企业无法控制终端。l企业决定暂时保留原经销商(先保证市场稳定，但严格管理，如有恶意砍价立即停止供货)，实行企业直销的渠道模式，在全市范围内进行深度分销。全市分为东、西、南、北四个区，每个区一名主管，10-15名经销商(所有员工都是从企业调过来的，反正企业里还有富余员工)通过7天的专业培训(心态培训、产品知识、价格知识、商业礼仪、语言技能、谈判技能、消除异议技能)进行培训。每个区配备两到三辆小型送货卡车(二手货车)。全体员工实行底薪+提成的薪酬考核制度，业绩与销量挂钩。对区域内终端进行扫街调查，建立档案，深入宣传销售政策和产品功效，提升终端合作意愿。这种渠道模式取消了一级、二级甚至三级批发商，直供终端价格降至0.15元/包，但终端零售价保持原价统一在1.8元/包，价格优势和利润优势绝对优于大品牌。
5.创新促销方式，提高分销效率和购买欲望。有效的推广是新产品成功的重要组成部分。为此，L品牌找到了本市生产瓶装纯净水的企业S，并建立了合作关系。L用S的瓶装水换货当量(生产成本价)，小终端每5包洗衣粉送一瓶S纯净水，S送一袋L洗衣粉24瓶(一盒)。这样，两两结合共同开发的小终端实现了双赢，小终端收到的每瓶瓶装纯净水可以卖1元钱，但我们的易货价格只有0.46元/。再加上新产品、新包装、新功能、高利润，小终端购买商品的意愿强烈，新产品的配送率已经超出预期，十天内达到96%。
6.利用本地化提高终端服务能力。由于L是本地企业，经销商都是本地人，前期货物配送顺畅，平均工资达到1200元，平均比原岗位高600多元。大家对终端服务信心满满、尽职尽责、热情高涨，每周不少于三次的终端走访，帮助终端理货、加强沟通，迅速与终端建立了良好的客户关系。
7.注重品牌传播，提升品牌忠诚度。L虽然是老品牌，但曾经人气高，忠诚度低。现在包装虽然换了，但还是老牌子。要通过高效的品牌传播塑造良好的品牌形象，提升品牌的美誉度和忠诚度。首先是加强终端的生动性。l打印了一个漂亮的终端POP，用塑料材质打印。以下是该产品的特写镜头。上面是一个小石英钟，只需要10元。既美观又实用。每个终端都挂在醒目的位置。而且要求如果终端能维护一年，货架上显眼位置放置2袋L洗衣粉，年底奖励12袋L洗衣粉。保留POP是有奖励的！小终端没听说过。有兴趣就有激情。小终端比自己的孩子看POP更仔细。其次，开展社区周末广场和文化广场活动。L公司联系社区文化站，赞助活动费用，每周六周日在选定的社区举办广场文化活动，既是社区负责人的政绩，也是社区活跃的文化生活，推广L品牌，让大家都开心。在社区锣鼓队、秧歌队、腰鼓队等活动中，他们穿插自己的歌曲和快板宣传L产品，并现场销售。场面非常火爆！l品牌在居民中迅速推广，大品牌在这个广阔的社区里束手无策。
通过L品牌六个多月的市场运作，在本土小终端中占据绝对优势地位，市场占有率超过85%，企业重新焕发了活力。l品牌开始辐射到周边县市的小终端，集中资源在一县一镇一社区进行开发维护。更可喜的是，随着消费者忠诚度的快速提升，家乐福、佳家乐等。之前一直很看好的，没有上L品牌KA。随着越来越多的消费者直呼其名，最终主动要求L品牌上货。l品牌提出装货不收入场费，否则不装货！这些KAs不得不屈服于他们的利益，低下他们骄傲的头，答应L的条件！
好l品牌！
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:yanziman@sohu.com
金星集团广东公司营销总经理郝星光
昨日的风景已去，残酷的实现难以面对
中国经济正处于后过度竞争时代，也就是说，正从品牌纷争时代过渡到品牌垄断时代。而且，品牌垄断已经开始在IT、家电、服装、食品、饮料等行业展现出强大的竞争优势。大型KA店甚至小型零售店对进入品牌的选择越来越挑剔。高昂的入场费让中小品牌望而却步。销售业绩越来越差的中小品牌不断被列入黑名单，而很多中小品牌的生存环境却越来越差，甚至很多中小品牌在激烈的竞争中被淘汰。相比之下，国内外知名品牌，尤其是行业前三的品牌，如宝洁、可口可乐、蒙牛、百威、康师傅等。，都在不断降低自己在大型KA门店的进入门槛，因为他们拥有不断壮大的消费群体，这让他们在KA面前越站越直，而旺盛的消费需求让KA不得不放下架子。
过去的风景不见了。面对残酷的现实，中小品牌不禁感叹。生存之道在哪里？你是要死在抱怨终端和客户的不公正和不信任，还是要另辟蹊径东山再起？
只要思路不走下坡路，办法总比困难多
事实上，成功和失败只有一步之遥。只要思维不衰退，办法总比困难多，希望总比失望多。我们来分析一下目前中小品牌内外部环境的原因:
1.大品牌参与终端竞争的实力不断增强。随着市场竞争的激烈，大品牌资金实力雄厚，敢于投资终端市场，使得终端门槛上升，使得中小品牌望而却步。
2.终端的品牌效应和话语权不断提升。在日用品行业，沃尔玛、家乐福、丹尼斯等知名的KAs在大中城市发展迅速，因其品牌效应而拥有相当的话语权。他们选择经销的品牌也是以知名品牌为主，相得益彰。他们根本不关注中小品牌，或者以比知名品牌更严格的进入条件，让中小品牌看不起海洋。
3.消费者的品牌意识不断增强。随着消费者文化水平、收入水平、消费观念的不断提升，品牌消费意识不断增强，越来越多的知名品牌受到青睐，往往对不知名的中小品牌不屑一顾。
4.营销水平不断提高。随着市场竞争的加剧，大品牌的营销水平不断提高。品牌营销、服务营销、文化营销等高层次营销方式越来越取代低价竞争、产品竞争等低层次竞争。但中小品牌营销水平相对落后，营销手段水平较低，在与大品牌的竞争中逐渐显现劣势。
嗯没有办法，场景和村庄
现实是残酷的，你会带着颓废的心态死在现实中，你会带着积极的心态和积极的思维重生。我前面说过，中国的市场竞争还没有进入完全垄断竞争的时代。虽然大品牌越来越显示出强大的竞争优势，但还没有完全垄断市场。虽然KA在大中城市发展迅速，但由于KA的高投入和运输成本的不断提高，KA在二三线市场的发展速度依然缓慢。随着农村和城乡经济的快速发展，二三线市场蕴藏着巨大的市场潜力，无限美好。那么中小品牌的出路在哪里？
如今，电子商务和网络营销在中国还没有完全发展起来，现实的终端仍然是产品和服务到达消费者手中不可逾越的障碍。中小品牌要生存和发展，首先要解决终端顺利进入的问题，保持和提升自己在终端的竞争优势。那么，在KA、A级餐饮、夜场等大型终端越来越难以突破的现实下，如何赢得小终端的青睐和忠诚度，就成为了中小品牌的必然选择，因为:
1.小型终端分布广泛，数量众多。更多的蚂蚁是肉，星星之火，可以燎原。
2.小型终端进入门槛低，沟通方便，投资少。
3.小终端的目标客户品牌消费意识和能力相对较低。小终端的主要目标客户是周边的中低消费群体。由于消费能力有限，价格往往是他们选择购买的最主要因素。
4.大品牌对小终端的关注度相对较弱，中小品牌规避大品牌在小终端压制的风险较强。
条条大路通罗马，无限风光在险峰
思考决定出路。中小品牌只要保持良好积极的心态，敢于面对现实和困难，迎接挑战，避开大品牌的强势边缘，找准目标，集中资源，精耕细作，强势突破，就一定能找到成功之路。
那么中小品牌如何赢得小终端，获得和提升相对竞争优势呢？笔者认为，应遵循以下策略:
1.将目标市场聚焦在品牌消费力相对较弱的市场。比如二三线市场，城乡结合部市场。
2.将目标终端聚焦于进入壁垒相对较低的社区零售店、中小型超市、路边店、C级餐厅等中小型终端。
3.发挥中小品牌的价格优势，以优惠的价格赢得消费者的青睐。
4.集中资源，锁定重点目标市场，做强本地及周边市场，取得突破，在本地市场形成竞争优势。
5.不断提升服务能力，增强与终端的客户关系，提高终端忠诚度。
6.不断提高产品质量，在产品质量优良的前提下，突出质量的个性化和差异化，增强质量的竞争优势。
第1页
案例一:中小型洗衣粉终端的L营销策划l洗衣粉是一个地级市有30多年历史的国有品牌。五年前就已经是这个城市的第一品牌，市场覆盖率几乎达到了100%。但随着品牌效应的不断提升和市场的不断发展，已经占据了70%以上的份额。更气人的是，这个城市新开的家乐福，因为L不是国内知名品牌，拒绝入驻，影响了家乐福的形象。在当地发展起来的第一个连锁超市品牌佳佳乐也开始拒绝他们继续供货，甚至货架上的锁店也给了他们下架通知，停止进货。残酷的现实极大地伤害了L的自尊心。与此同时，L的销售业绩每况愈下，直到2005年初，它濒临破产。为了员工的温饱和社会的稳定，在市政府的协调下，L品牌由当地著名民营企业家马先生承包经营。
在我们的帮助下，马先生重新调整了营销战略战术，让L品牌洗衣粉焕发了新的活力。具体策略如下:
1.放弃努力获取家乐福、佳家乐等KA终端的访问权限，节约能源和资源。这些KAs牛气冲天，门槛高，意味着要花很多钱进去。在强势品牌的竞争下，他们只能做花瓶，最后血本无归。因此，36计划是最好的政策。
2.集中资源，目标终端锁定在社区终端。该市为工业城市，拥有9家国家一级及以上企业。虽然都不算繁华，但家庭面积占了城市西部的大部分。加上其他居民，这个城市的常住人口达到180万。据统计，营销面积小于100平方米的小终端近1.2万个，分布广泛，为KA以外的居民消费提供便利。但L品牌占据不到3000，市场潜力巨大。
3.产品创新提升质量差异化竞争优势。首先对包装进行了改进，用科技蓝重新设计了原来的橙红色包装袋。包装大方、时尚、时尚。内在品质方面，通过技术攻关，对工艺和配方进行了改进，大大提高了衣服的色彩亮度，增强了衣服的拉伸性、去污性、抗菌性和环保性，开发出衬衫、内衣、羊毛三个品种，这在市场细分度如此之高的其他大品牌中并不多见，肯定会满足日益个性化的消费需求。
4.改变渠道模式，提高分销能力。过去L品牌主要由三家经销商在本市两大批发市场经销。他们基本上是商人，依靠其他经销商批发其他商品，基本上依靠自然销售。企业无法控制终端。l企业决定暂时保留原经销商(先保证市场稳定，但严格管理，如有恶意砍价立即停止供货)，实行企业直销的渠道模式，在全市范围内进行深度分销。全市分为东、西、南、北四个区，每个区一名主管，10-15名经销商(所有员工都是从企业调过来的，反正企业里还有富余员工)通过7天的专业培训(心态培训、产品知识、价格知识、商业礼仪、语言技能、谈判技能、消除异议技能)进行培训。每个区配备两到三辆小型送货卡车(二手货车)。全体员工实行底薪+提成的薪酬考核制度，业绩与销量挂钩。对区域内终端进行扫街调查，建立档案，深入宣传销售政策和产品功效，提升终端合作意愿。这种渠道模式取消了一级、二级甚至三级批发商，直供终端价格降至0.15元/包，但终端零售价保持原价统一在1.8元/包，价格优势和利润优势绝对优于大品牌。
5.创新促销方式，提高分销效率和购买欲望。有效的推广是新产品成功的重要组成部分。为此，L品牌找到了本市生产瓶装纯净水的企业S，并建立了合作关系。L用S的瓶装水换货当量(生产成本价)，小终端每5包洗衣粉送一瓶S纯净水，S送一袋L洗衣粉24瓶(一盒)。这样，两两结合共同开发的小终端实现了双赢，小终端收到的每瓶瓶装纯净水可以卖1元钱，但我们的易货价格只有0.46元/。再加上新产品、新包装、新功能、高利润，小终端购买商品的意愿强烈，新产品的配送率已经超出预期，十天内达到96%。
6.利用本地化提高终端服务能力。由于L是本地企业，经销商都是本地人，前期货物配送顺畅，平均工资达到1200元，平均比原岗位高600多元。大家对终端服务信心满满、尽职尽责、热情高涨，每周不少于三次的终端走访，帮助终端理货、加强沟通，迅速与终端建立了良好的客户关系。
7.注重品牌传播，提升品牌忠诚度。L虽然是老品牌，但曾经人气高，忠诚度低。现在包装虽然换了，但还是老牌子。要通过高效的品牌传播塑造良好的品牌形象，提升品牌的美誉度和忠诚度。首先是加强终端的生动性。l打印了一个漂亮的终端POP，用塑料材质打印。以下是该产品的特写镜头。上面是一个小石英钟，只需要10元。既美观又实用。每个终端都挂在醒目的位置。而且要求如果终端能维护一年，货架上显眼位置放置2袋L洗衣粉，年底奖励12袋L洗衣粉。保留POP是有奖励的！小终端没听说过。有兴趣就有激情。小终端比自己的孩子看POP更仔细。其次，开展社区周末广场和文化广场活动。L公司联系社区文化站，赞助活动费用，每周六周日在选定的社区举办广场文化活动，既是社区负责人的政绩，也是社区活跃的文化生活，推广L品牌，让大家都开心。在社区锣鼓队、秧歌队、腰鼓队等活动中，他们穿插自己的歌曲和快板宣传L产品，并现场销售。场面非常火爆！l品牌在居民中迅速推广，大品牌在这个广阔的社区里束手无策。
通过L品牌六个多月的市场运作，在本土小终端中占据绝对优势地位，市场占有率超过85%，企业重新焕发了活力。l品牌开始辐射到周边县市的小终端，集中资源在一县一镇一社区进行开发维护。更可喜的是，随着消费者忠诚度的快速提升，家乐福、佳家乐等。之前一直很看好的，没有上L品牌KA。随着越来越多的消费者直呼其名，最终主动要求L品牌上货。l品牌提出装货不收入场费，否则不装货！这些KAs不得不屈服于他们的利益，低下他们骄傲的头，答应L的条件！
好l品牌！
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:yanziman@sohu.com
