纽曼乳业是南方某省的一家小乳品公司，主要生产加工奶粉，也生产鲜奶。2004年公司年销售收入约8000万元，市场主要集中在省内。近几年乳业竞争激烈，大品牌的推广力度不止一波，让公司倍感压力。马牛公司的市场拓展方式属于典型的区域市场阵地战，实行碉堡式推进，一个成功，一个巩固，再选择一个，即每年选择一两个区域市场作为公司重点市场给予重点支持，因为长锋对马牛公司没有资金支持。
陈明是马牛公司八大区域经理之一。近年来，他一直在省市场工作。他是典型的马牛公司游击市场经理。外资基本上是死的。因为没有后续支持，和经销商的合作是一锤子买卖，第一批货发货后就看不到下文了。2005年初，马奴公司通过财务和人事评估，将省内T、M城市作为今年的主要市场。鉴于陈明省外市场实在难以经营，陈明被抽回省内。但由于对省内市场情况不熟悉，T、M市等重点市场暂时无法扭转，只能是w这样的二等市场，除了陈明等少数成功市场外，其他市场只能等待机会，暂时只能继续在非重点市场的游击战中生存。
事实上，无论是马瑙公司还是其他任何大型企业，在市场评估的过程中，都会自然形成游击市场、战略市场、重点市场等划分。企业再大，也不可能把所有市场都列为主攻市场。对于不同市场的区域经理来说，他经营的市场一定是他的重点市场，不管是不是公司的重点市场。他依靠这个市场来保证他的收入和获得晋升。因此，作为区域经理，当你的市场在年初规划时被公司列为非重点市场时，不必气馁。你应该多和经销商一起思考市场的推广，努力在非重点市场做出突出成绩，以回报经销商，证明自己的能力。相对而言，以下建议可能有助于你驱散心中的阴狸:
1、无论如何都要得到公司领导的支持。虽然你不在公司的重点市场当中，但是在领导的支持下，只要不违背原则，领导一般都会为了市场考虑而睁一只眼闭一只眼，让你去做，这样你就成为了非重点市场的重点市场，你得到的收益有时候不一定比重点市场少。陈明在外省做过几年游击市场，一锤子买卖比较强。他也很擅长向领导寻求政策支持，所以经销商和陈明的合作很到位，市场走势自然好很多。
都说哭的孩子有奶吃，做生意也是。你应该向领导者尖叫，要求领导者访问他们自己的市场。领导在，自然会对市场的困难深有感触，买单的时候肯定会更加关注。因此，同一个市场应该由不同的区域经理来做。经销商还是那个经销商，市场还是那个市场，套路还是那些套路。为什么效果不一样？真的值得思考。
2.学会提前申报，事后评估。最好在做某件事之前向公司形成一份报告，让老板充分了解你的想法，认可你的想法。即使出了问题，也有人分担风险；后评价就是把这项工作的结果告诉你的老板，如果有预期的效果，你的下一份报告会更快地被你的领导批准。
目前，无论是国企还是民企，都越来越重视费用，对事情的问责制度也越来越完善。区域经理不仅要学会保护自己，还要学会尊重上级。提前写好的报告，让你可以根据证据做每一件事，拍着脑袋做决定，承诺永远不做。5月，陈明曾与联合经销商开展大规模的社区购买赠送活动。因为下了大力气，很多不是直接消费者的批零店也冒充消费者收货，一度造成渠道价格体系混乱，一些大型经销商打电话到马奴公司总部投诉。幸运的是，陈明之前的报告得到了公司领导的批准和执行，这一事件的后果并没有完全影响到陈明。事情过去了，陈明被躲开了。
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3.了解自己产品的品牌特征。只有了解自己的产品和它们的定位，才能想出一个低成本启动市场的好办法。你做的是一个非重点市场，市场的支持力度无疑小于重点市场。如何使用有限的费用，是运营非重点市场的区域经理重点考虑的问题。他们都制造牛奶。蒙牛几年就实现了几十亿元的销售额。公牛公司近十年的发展仍然是8000万元的销售额。差距大吗？当然，这些事情不是陈明这样的区域经理能解决的，但是在同一个区域市场，你只能看到竞争产品每年都在突飞猛进。你和你的经销商在市场上像乞丐一样乞讨食物吗？所以，区域经理有时候要从公司的角度来看待自己的品牌，提高眼界，熟悉自己品牌的特点，有信心把自己的品牌做大做强。至少在你负责的区域市场，让你的品牌跻身市场前三。
4.借用更多现有市场资源。省去了老产品的市场成本后，可以用在新产品上，在现有范围内使用，避免了总是向公司要成本而被诟病。此外，如发起人和业务人员的整合和渠道的共享。
非重点市场的运营很大程度上取决于我们的区域经理能否调动经销商的积极性，借用经销商更多的现有市场资源。经销商一般选择我们的品牌主要有两个原因:一是第一品牌能否为自己带货，提升渠道的嫌疑；第二，是否是盈利产品可以增加其盈利能力。Bull在非重点市场的操作是第二点，让经销商感受到了超常的利润，让我们在借用他们的资源的时候可以让经销商没有怨言。
5.学会多做促销。重点市场的支持多在广告和大型综合推广活动，因为这些费用的支出比较大，比较敏感，总部一般不会轻易放权。而且有些地面推广活动，尤其是小规模、多频次的推广活动，是重点和非重点市场共享的，所以要看谁能拿出更多的想法和更有利的借口和理由向公司申请。
大品牌的全国广告支持和整合推广行动将强于小品牌。如果遇到小品牌的重点市场，小品牌的本土广告投入肯定会大于大品牌，对市场的推动会更有利。但如果广告局限在非重点市场，就要利用船小、掉头好的特点，持续进行渠道推广和消费者推广，拦截在空。多卖一包就是一包，主要是抢市场份额。
6.尽快进入重点市场。重点市场和非重点市场没有明显的界限。如果你的市场经销商合作度高，市场启动快，你很快就会让领导把你的市场变成重点市场。所以，在最短的时间内，你的市场表现会好于公司的重点市场，你进入重点市场的机会来了。
如果陈明的非重点市场表现好于其他非重点市场，即使今年的情况无法改变，明年的重点市场很可能就是他负责的W市，潜在市场可以有优先权。作为非重点市场的区域经理，我们绝不能自我减压，放松警惕。现在做市场就像逆水行舟，不进则退。当然，这是以你想成为一名优秀的区域经理为前提的。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:tjh7374@sina.com
纽曼乳业是南方某省的一家小乳品公司，主要生产加工奶粉，也生产鲜奶。2004年公司年销售收入约8000万元，市场主要集中在省内。近几年乳业竞争激烈，大品牌的推广力度不止一波，让公司倍感压力。马牛公司的市场拓展方式属于典型的区域市场阵地战，实行碉堡式推进，一个成功，一个巩固，再选择一个，即每年选择一两个区域市场作为公司重点市场给予重点支持，因为长锋对马牛公司没有资金支持。
陈明是马牛公司八大区域经理之一。近年来，他一直在省市场工作。他是典型的马牛公司游击市场经理。外资基本上是死的。因为没有后续支持，和经销商的合作是一锤子买卖，第一批货发货后就看不到下文了。2005年初，马奴公司通过财务和人事评估，将省内T、M城市作为今年的主要市场。鉴于陈明省外市场实在难以经营，陈明被抽回省内。但由于对省内市场情况不熟悉，T、M市等重点市场暂时无法扭转，只能是w这样的二等市场，除了陈明等少数成功市场外，其他市场只能等待机会，暂时只能继续在非重点市场的游击战中生存。
事实上，无论是马瑙公司还是其他任何大型企业，在市场评估的过程中，都会自然形成游击市场、战略市场、重点市场等划分。企业再大，也不可能把所有市场都列为主攻市场。对于不同市场的区域经理来说，他经营的市场一定是他的重点市场，不管是不是公司的重点市场。他依靠这个市场来保证他的收入和获得晋升。因此，作为区域经理，当你的市场在年初规划时被公司列为非重点市场时，不必气馁。你应该多和经销商一起思考市场的推广，努力在非重点市场做出突出成绩，以回报经销商，证明自己的能力。相对而言，以下建议可能有助于你驱散心中的阴狸:
1、无论如何都要得到公司领导的支持。虽然你不在公司的重点市场当中，但是在领导的支持下，只要不违背原则，领导一般都会为了市场考虑而睁一只眼闭一只眼，让你去做，这样你就成为了非重点市场的重点市场，你得到的收益有时候不一定比重点市场少。陈明在外省做过几年游击市场，一锤子买卖比较强。他也很擅长向领导寻求政策支持，所以经销商和陈明的合作很到位，市场走势自然好很多。
都说哭的孩子有奶吃，做生意也是。你应该向领导者尖叫，要求领导者访问他们自己的市场。领导在，自然会对市场的困难深有感触，买单的时候肯定会更加关注。因此，同一个市场应该由不同的区域经理来做。经销商还是那个经销商，市场还是那个市场，套路还是那些套路。为什么效果不一样？真的值得思考。
2.学会提前申报，事后评估。最好在做某件事之前向公司形成一份报告，让老板充分了解你的想法，认可你的想法。即使出了问题，也有人分担风险；后评价就是把这项工作的结果告诉你的老板，如果有预期的效果，你的下一份报告会更快地被你的领导批准。
目前，无论是国企还是民企，都越来越重视费用，对事情的问责制度也越来越完善。区域经理不仅要学会保护自己，还要学会尊重上级。提前写好的报告，让你可以根据证据做每一件事，拍着脑袋做决定，承诺永远不做。5月，陈明曾与联合经销商开展大规模的社区购买赠送活动。因为下了大力气，很多不是直接消费者的批零店也冒充消费者收货，一度造成渠道价格体系混乱，一些大型经销商打电话到马奴公司总部投诉。幸运的是，陈明之前的报告得到了公司领导的批准和执行，这一事件的后果并没有完全影响到陈明。事情过去了，陈明被躲开了。
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3.了解自己产品的品牌特征。只有了解自己的产品和它们的定位，才能想出一个低成本启动市场的好办法。你做的是一个非重点市场，市场的支持力度无疑小于重点市场。如何使用有限的费用，是运营非重点市场的区域经理重点考虑的问题。他们都制造牛奶。蒙牛几年就实现了几十亿元的销售额。公牛公司近十年的发展仍然是8000万元的销售额。差距大吗？当然，这些事情不是陈明这样的区域经理能解决的，但是在同一个区域市场，你只能看到竞争产品每年都在突飞猛进。你和你的经销商在市场上像乞丐一样乞讨食物吗？所以，区域经理有时候要从公司的角度来看待自己的品牌，提高眼界，熟悉自己品牌的特点，有信心把自己的品牌做大做强。至少在你负责的区域市场，让你的品牌跻身市场前三。
4.借用更多现有市场资源。省去了老产品的市场成本后，可以用在新产品上，在现有范围内使用，避免了总是向公司要成本而被诟病。此外，如发起人和业务人员的整合和渠道的共享。
非重点市场的运营很大程度上取决于我们的区域经理能否调动经销商的积极性，借用经销商更多的现有市场资源。经销商一般选择我们的品牌主要有两个原因:一是第一品牌能否为自己带货，提升渠道的嫌疑；第二，是否是盈利产品可以增加其盈利能力。Bull在非重点市场的操作是第二点，让经销商感受到了超常的利润，让我们在借用他们的资源的时候可以让经销商没有怨言。
5.学会多做促销。重点市场的支持多在广告和大型综合推广活动，因为这些费用的支出比较大，比较敏感，总部一般不会轻易放权。而且有些地面推广活动，尤其是小规模、多频次的推广活动，是重点和非重点市场共享的，所以要看谁能拿出更多的想法和更有利的借口和理由向公司申请。
大品牌的全国广告支持和整合推广行动将强于小品牌。如果遇到小品牌的重点市场，小品牌的本土广告投入肯定会大于大品牌，对市场的推动会更有利。但如果广告局限在非重点市场，就要利用船小、掉头好的特点，持续进行渠道推广和消费者推广，拦截在空。多卖一包就是一包，主要是抢市场份额。
6.尽快进入重点市场。重点市场和非重点市场没有明显的界限。如果你的市场经销商合作度高，市场启动快，你很快就会让领导把你的市场变成重点市场。所以，在最短的时间内，你的市场表现会好于公司的重点市场，你进入重点市场的机会来了。
如果陈明的非重点市场表现好于其他非重点市场，即使今年的情况无法改变，明年的重点市场很可能就是他负责的W市，潜在市场可以有优先权。作为非重点市场的区域经理，我们绝不能自我减压，放松警惕。现在做市场就像逆水行舟，不进则退。当然，这是以你想成为一名优秀的区域经理为前提的。
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