只有大力搅动市场，才能有高质量的产出。促销活动是最常用的挑动市场的弦，但促销资源往往是区域营销经理心中难以言说的痛。渠道越来越扁平化，总部对推广资源的控制越来越严密，经销商对推广的要求也越来越高，但越来越反感营销人员总是要求自己为活动“放血”的方式。区域市场部夹在中间，越来越难。但这很难做到。我该怎么办？
作者认为思维决定出路，虽然推广资源不可能跳出《石头》的裂缝，但还是有办法的。首先要端正思想，树立资源短缺时代振兴市场的正确观念。区域经理必须首先扭转四种观念:
扭转四种思维方式
一种思路是不允许的:第一，作为区域市场的操盘手，营销经理在营销第一线，市场不等人，必须坚决摒弃“等、靠、要”的经营惯性；
有一种思想需要改变:在申请推广资源时，总部领导放下话说:如果没有推广资源，可以自己做。区域经理如何使用他们的大脑？有些推广资源不是写在纸上的，而是转化后成为推广资源。要改变只有总部分配的专项推广资源才能用于推广输出的观念。
一个要突破的思路:资源有了怎么操作？没有资源怎么运营？区域营销经理要有清晰的思路。比如你有资源的时候，一定要合理利用，坚决不铺张浪费，甚至把哭哭啼啼的问题交给总部，忘了仓库里的物资去“睡”；善于在资源稀缺时“创造”资源。
要坚持一个原则:为了争取促销资源，跟总公司和经销商拉锯不是营销的态度。资源集中在向外看。虽然经销商对“想让我流血”很警惕，但促销活动不应该是厂家单方面的，商家也应该投资。关键是如何合理投资。区域营销经理必须坚持厂商联合推广的原则，只有联合推广才能少花钱办大事。关键是要让经销商意识到，厂家的营销人员并不是把自己当成“提款机”，也不是双方之间的攻防，而是为了更好的销售，更多的利润。
有了以上正确的认识，区域经理接下来要做的就是细分可用于推广的成本来源，知道去哪里找资源。
宣传资源的“活水源”
要在该地区开展业务，从表面上看，促销资源有两个来源:
第一，制造商发布的资源成本。即厂商计入年度传播费用，统一分配到各地营销处的促销和推广活动专项费用；
另一个来源是区域办事处申请向总部报告的晋升资源。当真的觉得没有饭就很难做的时候，区域经理根据区域市场的特点和竞争不断变化的需求，制定了推广方案，然后上报总部审批，但往往不被批准，或者营销经理打电话“自己想办法”。
以上两种费用由厂家提前计划或预留。如果该区域很重要，且情况要求必须提供资源用于推广，制造商将根据情况从预留部分分配资源。但是，对于地区办事处来说，要想永久激活市场，以上资源远远不够。如何找到推广资源的“活水源”？
此时，区域经理应专注于资源的包装和利用。这是第三个来源:利用厂家出口给经销商的营销政策或利用涨价资源等。销售政策作为厂商的输出资源，充分利用地域个性，将部分政策打包作为促销资源，既不违法也不合理。政策就是资源，从政策中寻找合理的促销资源，是区域经理应该重点培养的业务能力。
第1页
如何从营销策略中寻找资源？对于区域经理来说，如果他们想从营销政策和包装促销资源中挖掘潜力，他们必须具备三个素质。一是注意大小，不要玩火自焚；第二，一定要提前保密，以免最后出现在经销商面前；第三，要从“生意”中拿过来，用在市场上。
1.定义可用于打包的策略部分
在区域内，厂商对经销商出口的政策适度偏紧，对于经销商来说，总是人太多。就区域经理而言，有些政策必须严格按照公司规定执行，而且必须全部出口给经销商，不能有非分之想。例如，制造商向经销商提供的供应价格和年度回扣用于保证经销商的合理利润率。如果被截取，只会被厂家发现，没有辩解的余地。
那么，如何定义哪些策略可以打包，哪些策略不能打包呢？
一个客观的边界就是行业内经销商的正常利润率有多高。例如，对于某一地区的批发商，区域营销中心将其合理利润率控制在2%至4%之间(取决于批发商的不同级别)。然后根据区域经理的估算，按照今年各级的返利政策，一个批发商能拿到的返利大概在4%左右，在扣除批发商的交通、员工工资等常规费用，加上批发商允许的2%加价资源后，批发商的利润在2%到2.6%之间，完全可以满足批发商的利润要求。然后，厂家对批发商的运输补贴、一些原型补贴等政策内的促销资源都可以用于包装。此外，为了防止事故发生，掌握不准确的规模，区域经理可以向总部汇报，说明情况，说明资源是如何用于经销商推广和市场推广的。
2.资源被适当地输出，好的钢被用在刀刃上
此外，区域经理可以根据各级经销商的业务规模和他们对品牌的主要推力，为他们设定销售目标，并根据经销商任务的完成百分比给予一定的产出奖励。使“好钢用在刀刃上”，储备的资源可以用来做各种促销活动，并激发经销商的积极性。比如在某个区域市场，一个冰箱品牌有四个核心传统经销商。最近连锁巨头国美、苏宁也进入了这个区域，之前空的竞争变得异常激烈。所有经销商都需要经常从事促销活动来争夺客户。区域经理面临着来自商家的促销支持信。我该怎么办？区域经理只有在要求经销商完成月销量任务的前提下，才能将手头的预留资源以促销补贴的形式分解输出给经销商。
再次，对于一些销量小的经销商和有暴利想法的经销商，区域经理不能输出厂家的政策，而是利用资源进行终端和渠道推广，提高业绩。例如，由于竞争日益激烈，某个行业品牌积累了大量库存。厂家将库存机转化为专用机，大量输出给经销商，但专用机不享受任何返利，影响该区域批发商下游核心经销商的定期奖励总额。因此，区域经理不会将制造商的政策资源输出给其他较小的经销商，而是保留一些用于弥补批发商的利润以稳定市场。
3.个别政策的差异化包装
除了各种返利政策，还有运输补贴、样机补贴、降价等其他出口政策。对于这些单一的政策资源，适当使用也可以解决区域营销中心的推广费用问题。
以交通补贴为例。批发商采购货物时，制造商一般根据其采购总额确定运输补贴金额。区域经理可以根据批发商的情况进行有针对性的分析。对于那些分销商数量多，但发货少，配送成本高的批发商，所有补贴都可以出口。专注于批发利润，对单笔利润要求不高的批发商，可以打包让厂家免费配送给他们，但其下游批发配送费用由自己承担。这样只需要为仓库提货部分补贴运输费用，其余部分可以转化为不定期的促销资源。
保留资源，长期流动
只要打包的预留资源取之于民，用之于民，使用方式就灵活多样。比如可以用于终端推广，增加店铺销量；你可以为竞争对手的畅销产品选择自己的产品，打击他们的嚣张气焰；可以处理滞销车型，消化库存等等。但是区域经理必须注意谨慎、实用和良好地使用它。如果总想策划一个大规模、大规模的促销活动，从计划的制定、人力的组织、演出团体的聘请到促销礼品等等，都要花费很多。相反，它可能会浪费金钱和劳动力。区域管理者要避免蓬勃发展，注重水的长期流动，这是应有的提升意识。
商业竞争越来越激烈，促销越来越频繁。比如每个周末，每个商场都会开展促销活动。如果你不跟进促销，你可能会落后于竞争对手，被商店忽视。这种推广是如何运作的？请查看区域经理计划的“长流水”:
第一，在周末促销中，他为竞争品牌的畅销产品选择了相应的车型进行限时特价促销，吸引了门店人气，打击了竞争对手。
其次，对手头预留的资源进行了详细规划。在研究了竞争对手的产品后，他选择了两个有库存的老产品进行针对性的促销，先估算出当月合理的销量，并将估算出的销量平均分配在当月的四个周末，从而计算出周末的日销量。此外，预定数量的冰箱将在四周内平均分四次发给顾客，以防止导购和门店人员一次性全部售出，造成资源浪费或抢货进入批发渠道。
第三，召集门店导购开会，请这两个模特当导购，吸引消费者，再介绍其他模特。这样做的目的是由于资源有限，无法将专用的促销机作为主要产品，避免在短时间内消耗掉所有资源。
第四，每个周末，在店门口和摊位前，以海报的形式输出限量销售信息。
通过如上的精心策划和部署，预留资源流动缓慢，抑制了竞争对手的销量。自己这边的销量也是一个接一个的上涨，这让商场越来越重视。
只有大力搅动市场，才能有高质量的产出。促销活动是最常用的挑动市场的弦，但促销资源往往是区域营销经理心中难以言说的痛。渠道越来越扁平化，总部对推广资源的控制越来越严密，经销商对推广的要求也越来越高，但越来越反感营销人员总是要求自己为活动“放血”的方式。区域市场部夹在中间，越来越难。但这很难做到。我该怎么办？
作者认为思维决定出路，虽然推广资源不可能跳出《石头》的裂缝，但还是有办法的。首先要端正思想，树立资源短缺时代振兴市场的正确观念。区域经理必须首先扭转四种观念:
扭转四种思维方式
一种思路是不允许的:第一，作为区域市场的操盘手，营销经理在营销第一线，市场不等人，必须坚决摒弃“等、靠、要”的经营惯性；
有一种思想需要改变:在申请推广资源时，总部领导放下话说:如果没有推广资源，可以自己做。区域经理如何使用他们的大脑？有些推广资源不是写在纸上的，而是转化后成为推广资源。要改变只有总部分配的专项推广资源才能用于推广输出的观念。
一个要突破的思路:资源有了怎么操作？没有资源怎么运营？区域营销经理要有清晰的思路。比如你有资源的时候，一定要合理利用，坚决不铺张浪费，甚至把哭哭啼啼的问题交给总部，忘了仓库里的物资去“睡”；善于在资源稀缺时“创造”资源。
要坚持一个原则:为了争取促销资源，跟总公司和经销商拉锯不是营销的态度。资源集中在向外看。虽然经销商对“想让我流血”很警惕，但促销活动不应该是厂家单方面的，商家也应该投资。关键是如何合理投资。区域营销经理必须坚持厂商联合推广的原则，只有联合推广才能少花钱办大事。关键是要让经销商意识到，厂家的营销人员并不是把自己当成“提款机”，也不是双方之间的攻防，而是为了更好的销售，更多的利润。
有了以上正确的认识，区域经理接下来要做的就是细分可用于推广的成本来源，知道去哪里找资源。
宣传资源的“活水源”
要在该地区开展业务，从表面上看，促销资源有两个来源:
第一，制造商发布的资源成本。即厂商计入年度传播费用，统一分配到各地营销处的促销和推广活动专项费用；
另一个来源是区域办事处申请向总部报告的晋升资源。当真的觉得没有饭就很难做的时候，区域经理根据区域市场的特点和竞争不断变化的需求，制定了推广方案，然后上报总部审批，但往往不被批准，或者营销经理打电话“自己想办法”。
以上两种费用由厂家提前计划或预留。如果该区域很重要，且情况要求必须提供资源用于推广，制造商将根据情况从预留部分分配资源。但是，对于地区办事处来说，要想永久激活市场，以上资源远远不够。如何找到推广资源的“活水源”？
此时，区域经理应专注于资源的包装和利用。这是第三个来源:利用厂家出口给经销商的营销政策或利用涨价资源等。销售政策作为厂商的输出资源，充分利用地域个性，将部分政策打包作为促销资源，既不违法也不合理。政策就是资源，从政策中寻找合理的促销资源，是区域经理应该重点培养的业务能力。
第1页
如何从营销策略中寻找资源？对于区域经理来说，如果他们想从营销政策和包装促销资源中挖掘潜力，他们必须具备三个素质。一是注意大小，不要玩火自焚；第二，一定要提前保密，以免最后出现在经销商面前；第三，要从“生意”中拿过来，用在市场上。
1.定义可用于打包的策略部分
在区域内，厂商对经销商出口的政策适度偏紧，对于经销商来说，总是人太多。就区域经理而言，有些政策必须严格按照公司规定执行，而且必须全部出口给经销商，不能有非分之想。例如，制造商向经销商提供的供应价格和年度回扣用于保证经销商的合理利润率。如果被截取，只会被厂家发现，没有辩解的余地。
那么，如何定义哪些策略可以打包，哪些策略不能打包呢？
一个客观的边界就是行业内经销商的正常利润率有多高。例如，对于某一地区的批发商，区域营销中心将其合理利润率控制在2%至4%之间(取决于批发商的不同级别)。然后根据区域经理的估算，按照今年各级的返利政策，一个批发商能拿到的返利大概在4%左右，在扣除批发商的交通、员工工资等常规费用，加上批发商允许的2%加价资源后，批发商的利润在2%到2.6%之间，完全可以满足批发商的利润要求。然后，厂家对批发商的运输补贴、一些原型补贴等政策内的促销资源都可以用于包装。此外，为了防止事故发生，掌握不准确的规模，区域经理可以向总部汇报，说明情况，说明资源是如何用于经销商推广和市场推广的。
2.资源被适当地输出，好的钢被用在刀刃上
此外，区域经理可以根据各级经销商的业务规模和他们对品牌的主要推力，为他们设定销售目标，并根据经销商任务的完成百分比给予一定的产出奖励。使“好钢用在刀刃上”，储备的资源可以用来做各种促销活动，并激发经销商的积极性。比如在某个区域市场，一个冰箱品牌有四个核心传统经销商。最近连锁巨头国美、苏宁也进入了这个区域，之前空的竞争变得异常激烈。所有经销商都需要经常从事促销活动来争夺客户。区域经理面临着来自商家的促销支持信。我该怎么办？区域经理只有在要求经销商完成月销量任务的前提下，才能将手头的预留资源以促销补贴的形式分解输出给经销商。
再次，对于一些销量小的经销商和有暴利想法的经销商，区域经理不能输出厂家的政策，而是利用资源进行终端和渠道推广，提高业绩。例如，由于竞争日益激烈，某个行业品牌积累了大量库存。厂家将库存机转化为专用机，大量输出给经销商，但专用机不享受任何返利，影响该区域批发商下游核心经销商的定期奖励总额。因此，区域经理不会将制造商的政策资源输出给其他较小的经销商，而是保留一些用于弥补批发商的利润以稳定市场。
3.个别政策的差异化包装
除了各种返利政策，还有运输补贴、样机补贴、降价等其他出口政策。对于这些单一的政策资源，适当使用也可以解决区域营销中心的推广费用问题。
以交通补贴为例。批发商采购货物时，制造商一般根据其采购总额确定运输补贴金额。区域经理可以根据批发商的情况进行有针对性的分析。对于那些分销商数量多，但发货少，配送成本高的批发商，所有补贴都可以出口。专注于批发利润，对单笔利润要求不高的批发商，可以打包让厂家免费配送给他们，但其下游批发配送费用由自己承担。这样只需要为仓库提货部分补贴运输费用，其余部分可以转化为不定期的促销资源。
保留资源，长期流动
只要打包的预留资源取之于民，用之于民，使用方式就灵活多样。比如可以用于终端推广，增加店铺销量；你可以为竞争对手的畅销产品选择自己的产品，打击他们的嚣张气焰；可以处理滞销车型，消化库存等等。但是区域经理必须注意谨慎、实用和良好地使用它。如果总想策划一个大规模、大规模的促销活动，从计划的制定、人力的组织、演出团体的聘请到促销礼品等等，都要花费很多。相反，它可能会浪费金钱和劳动力。区域管理者要避免蓬勃发展，注重水的长期流动，这是应有的提升意识。
商业竞争越来越激烈，促销越来越频繁。比如每个周末，每个商场都会开展促销活动。如果你不跟进促销，你可能会落后于竞争对手，被商店忽视。这种推广是如何运作的？请查看区域经理计划的“长流水”:
第一，在周末促销中，他为竞争品牌的畅销产品选择了相应的车型进行限时特价促销，吸引了门店人气，打击了竞争对手。
其次，对手头预留的资源进行了详细规划。在研究了竞争对手的产品后，他选择了两个有库存的老产品进行针对性的促销，先估算出当月合理的销量，并将估算出的销量平均分配在当月的四个周末，从而计算出周末的日销量。此外，预定数量的冰箱将在四周内平均分四次发给顾客，以防止导购和门店人员一次性全部售出，造成资源浪费或抢货进入批发渠道。
第三，召集门店导购开会，请这两个模特当导购，吸引消费者，再介绍其他模特。这样做的目的是由于资源有限，无法将专用的促销机作为主要产品，避免在短时间内消耗掉所有资源。
第四，每个周末，在店门口和摊位前，以海报的形式输出限量销售信息。
通过如上的精心策划和部署，预留资源流动缓慢，抑制了竞争对手的销量。自己这边的销量也是一个接一个的上涨，这让商场越来越重视。
