内部培训机制的建立，成为国内外众多知名厂商打造精英团队、推动企业发展的有效力量和长期投入，受到厂商前所未有的重视。比如海尔、IBM、可口可乐等国内外生产企业都建立了自己的培训基地和员工培训计划，推动内部培训机制的建设和完善，为进入不同时期、不同阶段岗位的员工提供教育培训，有效提高了内部员工素质，增强了企业的市场竞争力与厂商相比，只有沃尔玛、国美、尹田等少数大型零售商和代理商在不断建立和完善内部培训机制，实施有计划的内部培训；然而，大多数中小渠道根本不重视或开展有效的内部培训。
大多数渠道提供商未能重视并有效实施内部培训的主要原因如下:1。企业主的经营意识存在问题，认为企业没有必要实施内部培训或培训成本高投入与产出不成正比；2.企业小，培训预算有限，要进行有计划的内部培训真的“不可能”；3.在已经开展内部培训的企业，由于前期培训效果不佳，培训得不到员工应有的重视，达不到应有的效果，使得计划中的“内部培训计划”流产；4.企业老板对内部培训有计划、有想法，但考虑到培训师的聘任、培训内容的具体选择、员工的组织、时间的安排等一系列问题，认为培训的可操作性差，导致培训思路无法落实。
大部分渠道提供者由于规模小、操作不规范，难以实施内部培训；但是，中小渠道提供商真的不能实施有效的内部培训，通过培训达到打造精英团队，提高企业可持续竞争力的目的吗？内部培训离渠道提供商有多远？
我以前负责手机和快消品的区域销售，任职期间对中小型零售商和代理商的内部员工进行了销售培训，取得了非常好的培训效果。以此为例，阐述了建立和实施渠道销售商内部培训机制的可行性。
场景1:零售商的培训计划体验
2002年，笔者在负责国内某手机高清市场的销售时，经常走访区域内的手机店，与大多数手机连锁超市的零售经理建立了良好的私人管理。当时应区域内恒通手机超市经理的邀请，为了提升手机超市店员的素质，提升连锁超市的可持续竞争力，他为店员规划了一套系统的内部方案。培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等；培训讲师主要由连锁超市的业务经理、销售主管和门店经理组成。培训时间主要选择在周一到周四下班时间和客流量较少的销售之间空；培训目标包括连锁超市的所有店员，但根据工作任务和场所容量分批进行；根据培训时间和内容的不同，培训地点选择在总部会议室和各门店。
由于培训计划完善，恒通领导更加重视，同时吸引各厂家区域经理、销售主管参与，保证培训工作效果；整个培训讲师采用内部邀请的方式安排(为了促进品牌产品的销售，所有品牌经理都非常愿意参与)，培训地点采用现场选材的方式，培训时间选择工作间隔，培训方式采用批量培训的形式。培训内容涵盖礼仪、产品知识、销售技巧等方面，培训对象包括所有店员。这次培训没有产生任何费用。同时得到了内部员工的广泛重视，创造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使恒通手机销售成为高清领域的独特展现。这种培训方式很快被业内人士模仿，成为区域内手机零售商广泛采用的内部培训方式。
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关于作者：第1页场景2:区域代理的培训规划经验2003年，笔者就职于S品牌乳业公司，负责RZ区域市场销售。由于S品牌采取了依靠区域代理商的销售模式，产品销售主要依靠代理商，但RZ代理商的专业素质和管理存在诸多不足，影响了S品牌在RZ的销售。经过与代理商和业务人员一个多月的交流，笔者根据代理商的业务和管理状况，为代理商开设了一系列的培训课程(如:
培训课程和培训计划确定后，我和代理的两位业务经理将担任主要讲师；思想培训期间，邀请我公司区域经理进行半天销售培训；训练时间从每周的工作(一般安排在周六下午)中抽出半天时间进行训练。两个月后，我们完成了对代理商业务人员的系统培训。通过此次培训，代理商业务人员的个人素质得到明显提升，日常销售管理进入规范化状态，整体市场销量和地位得到显著提升。会后，在与代理商和业务人员的沟通中，我得到反馈，这次系统培训最成功的部分在于系统全面的会议内容和整体培训计划安排。
场景3:诊断失败的培训案例
在与现任区域经销商经理范的培训交流中，作者向我解释了他所在公司一次悲惨的内部培训失败的原因。范经理是一个接受新鲜事物和想法很快的民营企业老板。随着公司业务规模的不断扩大，范经理深刻认识到对员工实施内部培训的重要性。因此，年初范经理邀请了市内某大学市场营销专业的两位教授，在市内某星级酒店对员工实施了为期三天的封闭式内部培训。培训内容包括员工职业生涯规划、营销现状、销售理论和技能；虽然培训费用不小，但整体培训班的氛围还是很不错的。会后被员工谈论了很久，也引起了同行的羡慕，让范经理很满意。然而，美好的时光并不总是发生。范经理发现公司员工的工作越来越松懈，有些人开始顶撞领导。说话的时候旗帜鲜明，就是没看到工作效果，员工流失空前频繁。
在交流中，笔者指出了范培训失败的原因:1 .教练的选择是错误的。培训讲师都是空，不了解企业和员工的培训需求。他们只是基于个人知识和良好的语言能力在培训班上做了个人发言，并没有达到实际的培训效果；2.训练时间选择错误。时间过于集中，没有员工结合实际学习消化的过程；3.培训内容选择有误。培训内容的选择没有考虑员工的水平和具体需求；4.培训缺乏系统规划。大型内部培训需要在培训对象和培训规划方面进行系统的考虑和组织，需要与员工签订培训和服务协议。
通过以上案例，我们不难发现，一个渠道提供商实施内部员工培训并不难，培训过程中也不需要投入太多的培训成本。关键是对培训内容、培训者的选择、培训对象和整体培训时间进行规划，对整个培训计划进行系统安排。内训是一项系统而艰巨的任务，但我们只需要做好以上准备工作。其实内部培训真的离渠道提供商不远！
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:ligangguo@126.com
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关于作者：内部培训机制的建立，成为国内外众多知名厂商打造精英团队、推动企业发展的有效力量和长期投入，受到厂商前所未有的重视。比如海尔、IBM、可口可乐等国内外生产企业都建立了自己的培训基地和员工培训计划，推动内部培训机制的建设和完善，为进入不同时期、不同阶段岗位的员工提供教育培训，有效提高了内部员工素质，增强了企业的市场竞争力与厂商相比，只有沃尔玛、国美、尹田等少数大型零售商和代理商在不断建立和完善内部培训机制，实施有计划的内部培训；然而，大多数中小渠道根本不重视或开展有效的内部培训。
大多数渠道提供商未能重视并有效实施内部培训的主要原因如下:1。企业主的经营意识存在问题，认为企业没有必要实施内部培训或培训成本高投入与产出不成正比；2.企业小，培训预算有限，要进行有计划的内部培训真的“不可能”；3.在已经开展内部培训的企业，由于前期培训效果不佳，培训得不到员工应有的重视，达不到应有的效果，使得计划中的“内部培训计划”流产；4.企业老板对内部培训有计划、有想法，但考虑到培训师的聘任、培训内容的具体选择、员工的组织、时间的安排等一系列问题，认为培训的可操作性差，导致培训思路无法落实。
大部分渠道提供者由于规模小、操作不规范，难以实施内部培训；但是，中小渠道提供商真的不能实施有效的内部培训，通过培训达到打造精英团队，提高企业可持续竞争力的目的吗？内部培训离渠道提供商有多远？
我以前负责手机和快消品的区域销售，任职期间对中小型零售商和代理商的内部员工进行了销售培训，取得了非常好的培训效果。以此为例，阐述了建立和实施渠道销售商内部培训机制的可行性。
场景1:零售商的培训计划体验
2002年，笔者在负责国内某手机高清市场的销售时，经常走访区域内的手机店，与大多数手机连锁超市的零售经理建立了良好的私人管理。当时应区域内恒通手机超市经理的邀请，为了提升手机超市店员的素质，提升连锁超市的可持续竞争力，他为店员规划了一套系统的内部方案。培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等；培训讲师主要由连锁超市的业务经理、销售主管和门店经理组成。培训时间主要选择在周一到周四下班时间和客流量较少的销售之间空；培训目标包括连锁超市的所有店员，但根据工作任务和场所容量分批进行；根据培训时间和内容的不同，培训地点选择在总部会议室和各门店。
由于培训计划完善，恒通领导更加重视，同时吸引各厂家区域经理、销售主管参与，保证培训工作效果；整个培训讲师采用内部邀请的方式安排(为了促进品牌产品的销售，所有品牌经理都非常愿意参与)，培训地点采用现场选材的方式，培训时间选择工作间隔，培训方式采用批量培训的形式。培训内容涵盖礼仪、产品知识、销售技巧等方面，培训对象包括所有店员。这次培训没有产生任何费用。同时得到了内部员工的广泛重视，创造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使恒通手机销售成为高清领域的独特展现。这种培训方式很快被业内人士模仿，成为区域内手机零售商广泛采用的内部培训方式。
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关于作者：第1页场景2:区域代理的培训规划经验2003年，笔者就职于S品牌乳业公司，负责RZ区域市场销售。由于S品牌采取了依靠区域代理商的销售模式，产品销售主要依靠代理商，但RZ代理商的专业素质和管理存在诸多不足，影响了S品牌在RZ的销售。经过与代理商和业务人员一个多月的交流，笔者根据代理商的业务和管理状况，为代理商开设了一系列的培训课程(如:
培训课程和培训计划确定后，我和代理的两位业务经理将担任主要讲师；思想培训期间，邀请我公司区域经理进行半天销售培训；训练时间从每周的工作(一般安排在周六下午)中抽出半天时间进行训练。两个月后，我们完成了对代理商业务人员的系统培训。通过此次培训，代理商业务人员的个人素质得到明显提升，日常销售管理进入规范化状态，整体市场销量和地位得到显著提升。会后，在与代理商和业务人员的沟通中，我得到反馈，这次系统培训最成功的部分在于系统全面的会议内容和整体培训计划安排。
场景3:诊断失败的培训案例
在与现任区域经销商经理范的培训交流中，作者向我解释了他所在公司一次悲惨的内部培训失败的原因。范经理是一个接受新鲜事物和想法很快的民营企业老板。随着公司业务规模的不断扩大，范经理深刻认识到对员工实施内部培训的重要性。因此，年初范经理邀请了市内某大学市场营销专业的两位教授，在市内某星级酒店对员工实施了为期三天的封闭式内部培训。培训内容包括员工职业生涯规划、营销现状、销售理论和技能；虽然培训费用不小，但整体培训班的氛围还是很不错的。会后被员工谈论了很久，也引起了同行的羡慕，让范经理很满意。然而，美好的时光并不总是发生。范经理发现公司员工的工作越来越松懈，有些人开始顶撞领导。说话的时候旗帜鲜明，就是没看到工作效果，员工流失空前频繁。
在交流中，笔者指出了范培训失败的原因:1 .教练的选择是错误的。培训讲师都是空，不了解企业和员工的培训需求。他们只是基于个人知识和良好的语言能力在培训班上做了个人发言，并没有达到实际的培训效果；2.训练时间选择错误。时间过于集中，没有员工结合实际学习消化的过程；3.培训内容选择有误。培训内容的选择没有考虑员工的水平和具体需求；4.培训缺乏系统规划。大型内部培训需要在培训对象和培训规划方面进行系统的考虑和组织，需要与员工签订培训和服务协议。
通过以上案例，我们不难发现，一个渠道提供商实施内部员工培训并不难，培训过程中也不需要投入太多的培训成本。关键是对培训内容、培训者的选择、培训对象和整体培训时间进行规划，对整个培训计划进行系统安排。内训是一项系统而艰巨的任务，但我们只需要做好以上准备工作。其实内部培训真的离渠道提供商不远！
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