黄光裕说:“一件事只要有三分把握就开始，然后慢慢好转！”黄光裕依靠这种勇气和冲动，让国美电器成为中国最大的家电连锁企业，成为中国家电零售的旗舰。但是就目前的情况来看，国美在“慢慢改善”方面并没有很好的改善，或者说根本没有改善。无论是业内专家学者还是业内媒体，更不用说同行业的竞争对手，都对国美嗤之以鼻，怨声载道。
难道只是因为国美是老大，受到了更多的“特殊照顾”？个人认为，国美必须找到目前存在的一些弱点，学会熟练处理很多焦点问题。作者列举了以下几点:
一、零供应关系处理
零供应的矛盾并不是国美独有的。苏宁、永乐、家乐福都有，但提到零供应的矛盾，为什么还要在国美身上花钱？给大众的印象是，只有国美把零供关系处理得最差。是什么让国美在大众面前成为零供应的挡箭牌？这是国美通常处理零供应关系的手段。国美在零供应的关系上一向强硬霸道，让供应商敢怒不敢言。然后是董明珠，把格力变成了蝴蝶。去年底，创维、TCL、康佳、长虹、海信、美的、科龙、Xoceco、格兰仕、华凌、伊莱克斯、邰方、华帝等在渝代表向国美发出《重庆家电厂商(供应商)公开信》。这些供应商在公开信中列举了重庆国美一系列“无法容忍的行为”:任意为供应商降价、摊派各种费用、拖欠货款、强迫厂商加入国美开新店等。，并要求国美纠正。
重庆TCL电器销售公司总经理宋涛说:“国美从事的是1000打15折的购买活动。不通知我们，我们就拿出几款来打折。”正是因为国美在处理零供给的关系上过于强硬，最终导致自我形象的丧失。
双方的斗争无疑是一场利益博弈。只有双方都有利润，这种合作才能继续。也就是说，沃尔玛也因为价格低遭到了中小供应商的抵制。一旦沃尔玛提出价格，对方立马抢购走人。但是后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了很多措施，比如给供应商提供IT模板，从而提高效率，让供应商盈利，双方矛盾得到缓解。因此，高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。
因此，作为零售终端，仅仅完善内部供应链管理是不够的。现阶段，企业之间的竞争不是单个企业之间的竞争，而是由上下游企业组成的供应链之间的竞争，这些上下游企业之间有合作关系，对市场需求反应迅速。任何一个节点出了问题，供应链都不会顺畅，高效的物流系统就会“掉链子”。只有整合这些企业，优化人力、财力、物力等诸多要素的配置，让生产资料以最快的速度通过生产和配送成为增值产品，才能充分发挥供应链的强大竞争力。对于零售商来说，也要参与供应商的生产计划和控制，做好与供应商的信息共享，让供应商知道自己的库存，帮助供应商降低物流成本。毫无疑问，国美在这方面需要好好思考。
我总是说，和很多家电厂商相比，我还是一个“小哥”，但我们看不到任何大兄弟傲慢的迹象，但我们看到的是“小哥”的傲慢。
二，媒体关系
可以说，国美一方面依靠国美自身多年积累的经验和独特模式，另一方面依靠媒体宣传，迅速确立了全国家电连锁的霸主地位。国美扩张初期，全国家电连锁门店很少，人们对这种模式也没有清晰的认识。因此，国美通过新闻宣传，从连锁模式到连锁成本控制，包括厂商营销和团购降低成本，阐释国美低成本运营的原理。新闻攻势是国美两拳(另一个是低价)击败市场的最重要手段。在开业之前，我们应该制造强大的舆论攻势。开业时，我们可以看到国美电器的低价正好符合他们的预期。新闻攻势基本持续一个月左右。这已经成了惯例。
如今，成熟的国美似乎在处理媒体关系上有所欠缺。因为目前很多媒体关于国美的话题都是针对国美的缺点，更多的是将国美与苏宁等同行进行比较，对国美进行逐一的批评。从这些可以看出，国美对媒体关系的处理已经不像以前那么和谐了。在信息社会，各种新闻满天飞。作为传播的重要载体，媒体的作用可想而知。国美仍需努力处理媒体关系。据说黄光裕不喜欢舆论来计算他个人有多少钱。在这方面，黄光裕应该是大方的。因为，舆论算计往往是对财富的一种监督，只有那些非法的、来历不明的财富才害怕舆论的反复算计。
每转一圈发一封律师函，总给人一种缺乏一些宽容的感觉。他们最多是害怕。他们顶多不愿意“心服口服”，但很难“服众”。
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三，企业文化的升级国美的企业文化给外人一种过于炫耀和轻浮的感觉。比如今天的国美，就像以前的诸侯王，手握重兵，飞扬跋扈。这种文化无疑是国美曾经征服全国，突破传统百货行业时最有用的。但现在它保留了这条河，这种文化需要升级，从当国王变成当皇帝。如果说得详细一点，就是企业的概念文化。所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最简洁的部分，也是最“虚”的部分。之所以简洁，是因为企业文化中不应该有太多的想法。如果你把好的想法和好的创意作为自己企业的文化理念，那就说明你没有自己的想法，所以一定是反复凝练后最精华的东西。都说是最“虚”的，因为它没有直接告诉你什么该做，什么不该做，而只是一个原则性的导向，并不是具体的要求。
国美现在需要的就是这种转变。作为行业领导者和规则制定者，这种宣传文化显然是不合适的。要有皇帝的大度和冷静，就像一则广告说的:“不表现出来也是犀利！”要升级，必须从黄光裕本人做起。
黄光裕在国美有足够的权威。他是这个“国美帝国”的王者。甚至有传言说，他的一个亲信和他的姐夫在黄的办公室里看起来像个小媳妇，其他员工在谈论黄时都太轻了，以至于无法释放气氛。最可怕的是，每一次CEO会议结束后，在最终理解黄的意思之前，五位首席运营官并没有亲自向黄询问或请示，而是在会后互相打电话猜测黄的意思。“两个人的猜测基本一致，大家才敢执行，不然再打电话听第三个人的猜测。”这种“黑社会老大”的企业文化显然不是一种适合现代企业管理的文化。这种文化带来的另一大弊端是，高层领导更注重“政治”而不是“政绩”，他们想的是如何让黄对自己满意，而不是靠政绩做官。
财富和权威，这是看得见的，改变人们批判的现状也不难。难的是企业文化的转型。国美的企业风格强调“勇敢”胜于“战略”，“人治”胜于“法治”，“控制”胜于“引导”，“惩罚”胜于“奖励”，服从胜于“沟通”...国美发展初期，企业在频繁的攻城战、抢地战中，在现有文化中形成，其可持续发展需要一种人性化的管理。这种管理做得好，需要“取悦客户，取悦员工”，但现在国美依然是以“双赢”思维为主。
国美急需“王变帝”，或许那才是真正的“不怒而骄君临天下”，而“可敬的公司”应该是国美目前的必修课。
第四，服务水平的提高
随便在网上搜索一下，就能看到客户关于国美分公司的投诉帖子，所有跟随者无一例外都认同楼主的意见，没有一个人为国美辩护。这是什么意思？说明国美需要提升服务水平。很多人提到国美，已经把它等同于批发市场。作为这个行业的领导者，被这样对待是不可思议的。
国美的服务改善应该从以下三个方向进行:
1、销售服务思想。只有把好服务的意识牢固地树立在头脑中，这种服务才是发自内心的服务。既有职业道德，又有敬业精神。
2.服务质量体系。服务质量体系能够将服务思想制度化、规范化、程序化，是服务思想的具体落实，是服务水平持续提升的保障。
3.服务技能和艺术服务技能是零售企业为员工提供服务的表现和艺术。提高服务技能不仅是企业竞争的需要，也是满足客户消费档次变化的需要。当技能成为一门艺术时，对顾客来说是一种乐趣，销售变成了服务。国美还有很长的路要走。
国美唯一的产品应该是“服务”。
第五，盈利模式的变化
其实大家都知道麦当劳的盈利模式，但大家都心照不宣。为什么国美全球皆知，频频曝光，连看不见的利润都变得显而易见。内地连锁零售业态并非无懈可击，连锁零售企业的生存和发展不仅因为基础薄弱而丧失，更因为其利益链成为“资本消费洞穴”，而不是单纯的扩张入不敷出造成的。他们的危险来自很多方面。比如很多资深人士提到:供应商的觉醒，依赖自身生存发展的“偏门”无法长久，低价“倾销”的法宝是一把三棱剑，逐渐变薄的利润正在稀释，管理的魔盒难以驯服，物流配送的弱点不强，去哪里找这么好的店以及“圈钱”的局限。
很多人都在说国美疯狂扩张，如此嚣张。如果资金链出了什么问题，会不会变成另一个顾维钧？等等，这样的言论真的是“王”的错。
黄光裕说:“一件事只要有三分把握就开始，然后慢慢好转！”黄光裕依靠这种勇气和冲动，让国美电器成为中国最大的家电连锁企业，成为中国家电零售的旗舰。但是就目前的情况来看，国美在“慢慢改善”方面并没有很好的改善，或者说根本没有改善。无论是业内专家学者还是业内媒体，更不用说同行业的竞争对手，都对国美嗤之以鼻，怨声载道。
难道只是因为国美是老大，受到了更多的“特殊照顾”？个人认为，国美必须找到目前存在的一些弱点，学会熟练处理很多焦点问题。作者列举了以下几点:
一、零供应关系处理
零供应的矛盾并不是国美独有的。苏宁、永乐、家乐福都有，但提到零供应的矛盾，为什么还要在国美身上花钱？给大众的印象是，只有国美把零供关系处理得最差。是什么让国美在大众面前成为零供应的挡箭牌？这是国美通常处理零供应关系的手段。国美在零供应的关系上一向强硬霸道，让供应商敢怒不敢言。然后是董明珠，把格力变成了蝴蝶。去年底，创维、TCL、康佳、长虹、海信、美的、科龙、Xoceco、格兰仕、华凌、伊莱克斯、邰方、华帝等在渝代表向国美发出《重庆家电厂商(供应商)公开信》。这些供应商在公开信中列举了重庆国美一系列“无法容忍的行为”:任意为供应商降价、摊派各种费用、拖欠货款、强迫厂商加入国美开新店等。，并要求国美纠正。
重庆TCL电器销售公司总经理宋涛说:“国美从事的是1000打15折的购买活动。不通知我们，我们就拿出几款来打折。”正是因为国美在处理零供给的关系上过于强硬，最终导致自我形象的丧失。
双方的斗争无疑是一场利益博弈。只有双方都有利润，这种合作才能继续。也就是说，沃尔玛也因为价格低遭到了中小供应商的抵制。一旦沃尔玛提出价格，对方立马抢购走人。但是后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了很多措施，比如给供应商提供IT模板，从而提高效率，让供应商盈利，双方矛盾得到缓解。因此，高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。
因此，作为零售终端，仅仅完善内部供应链管理是不够的。现阶段，企业之间的竞争不是单个企业之间的竞争，而是由上下游企业组成的供应链之间的竞争，这些上下游企业之间有合作关系，对市场需求反应迅速。任何一个节点出了问题，供应链都不会顺畅，高效的物流系统就会“掉链子”。只有整合这些企业，优化人力、财力、物力等诸多要素的配置，让生产资料以最快的速度通过生产和配送成为增值产品，才能充分发挥供应链的强大竞争力。对于零售商来说，也要参与供应商的生产计划和控制，做好与供应商的信息共享，让供应商知道自己的库存，帮助供应商降低物流成本。毫无疑问，国美在这方面需要好好思考。
我总是说，和很多家电厂商相比，我还是一个“小哥”，但我们看不到任何大兄弟傲慢的迹象，但我们看到的是“小哥”的傲慢。
二，媒体关系
可以说，国美一方面依靠国美自身多年积累的经验和独特模式，另一方面依靠媒体宣传，迅速确立了全国家电连锁的霸主地位。国美扩张初期，全国家电连锁门店很少，人们对这种模式也没有清晰的认识。因此，国美通过新闻宣传，从连锁模式到连锁成本控制，包括厂商营销和团购降低成本，阐释国美低成本运营的原理。新闻攻势是国美两拳(另一个是低价)击败市场的最重要手段。在开业之前，我们应该制造强大的舆论攻势。开业时，我们可以看到国美电器的低价正好符合他们的预期。新闻攻势基本持续一个月左右。这已经成了惯例。
如今，成熟的国美似乎在处理媒体关系上有所欠缺。因为目前很多媒体关于国美的话题都是针对国美的缺点，更多的是将国美与苏宁等同行进行比较，对国美进行逐一的批评。从这些可以看出，国美对媒体关系的处理已经不像以前那么和谐了。在信息社会，各种新闻满天飞。作为传播的重要载体，媒体的作用可想而知。国美仍需努力处理媒体关系。据说黄光裕不喜欢舆论来计算他个人有多少钱。在这方面，黄光裕应该是大方的。因为，舆论算计往往是对财富的一种监督，只有那些非法的、来历不明的财富才害怕舆论的反复算计。
每转一圈发一封律师函，总给人一种缺乏一些宽容的感觉。他们最多是害怕。他们顶多不愿意“心服口服”，但很难“服众”。
第1页
三，企业文化的升级国美的企业文化给外人一种过于炫耀和轻浮的感觉。比如今天的国美，就像以前的诸侯王，手握重兵，飞扬跋扈。这种文化无疑是国美曾经征服全国，突破传统百货行业时最有用的。但现在它保留了这条河，这种文化需要升级，从当国王变成当皇帝。如果说得详细一点，就是企业的概念文化。所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最简洁的部分，也是最“虚”的部分。之所以简洁，是因为企业文化中不应该有太多的想法。如果你把好的想法和好的创意作为自己企业的文化理念，那就说明你没有自己的想法，所以一定是反复凝练后最精华的东西。都说是最“虚”的，因为它没有直接告诉你什么该做，什么不该做，而只是一个原则性的导向，并不是具体的要求。
国美现在需要的就是这种转变。作为行业领导者和规则制定者，这种宣传文化显然是不合适的。要有皇帝的大度和冷静，就像一则广告说的:“不表现出来也是犀利！”要升级，必须从黄光裕本人做起。
黄光裕在国美有足够的权威。他是这个“国美帝国”的王者。甚至有传言说，他的一个亲信和他的姐夫在黄的办公室里看起来像个小媳妇，其他员工在谈论黄时都太轻了，以至于无法释放气氛。最可怕的是，每一次CEO会议结束后，在最终理解黄的意思之前，五位首席运营官并没有亲自向黄询问或请示，而是在会后互相打电话猜测黄的意思。“两个人的猜测基本一致，大家才敢执行，不然再打电话听第三个人的猜测。”这种“黑社会老大”的企业文化显然不是一种适合现代企业管理的文化。这种文化带来的另一大弊端是，高层领导更注重“政治”而不是“政绩”，他们想的是如何让黄对自己满意，而不是靠政绩做官。
财富和权威，这是看得见的，改变人们批判的现状也不难。难的是企业文化的转型。国美的企业风格强调“勇敢”胜于“战略”，“人治”胜于“法治”，“控制”胜于“引导”，“惩罚”胜于“奖励”，服从胜于“沟通”...国美发展初期，企业在频繁的攻城战、抢地战中，在现有文化中形成，其可持续发展需要一种人性化的管理。这种管理做得好，需要“取悦客户，取悦员工”，但现在国美依然是以“双赢”思维为主。
国美急需“王变帝”，或许那才是真正的“不怒而骄君临天下”，而“可敬的公司”应该是国美目前的必修课。
第四，服务水平的提高
随便在网上搜索一下，就能看到客户关于国美分公司的投诉帖子，所有跟随者无一例外都认同楼主的意见，没有一个人为国美辩护。这是什么意思？说明国美需要提升服务水平。很多人提到国美，已经把它等同于批发市场。作为这个行业的领导者，被这样对待是不可思议的。
国美的服务改善应该从以下三个方向进行:
1、销售服务思想。只有把好服务的意识牢固地树立在头脑中，这种服务才是发自内心的服务。既有职业道德，又有敬业精神。
2.服务质量体系。服务质量体系能够将服务思想制度化、规范化、程序化，是服务思想的具体落实，是服务水平持续提升的保障。
3.服务技能和艺术服务技能是零售企业为员工提供服务的表现和艺术。提高服务技能不仅是企业竞争的需要，也是满足客户消费档次变化的需要。当技能成为一门艺术时，对顾客来说是一种乐趣，销售变成了服务。国美还有很长的路要走。
国美唯一的产品应该是“服务”。
第五，盈利模式的变化
其实大家都知道麦当劳的盈利模式，但大家都心照不宣。为什么国美全球皆知，频频曝光，连看不见的利润都变得显而易见。内地连锁零售业态并非无懈可击，连锁零售企业的生存和发展不仅因为基础薄弱而丧失，更因为其利益链成为“资本消费洞穴”，而不是单纯的扩张入不敷出造成的。他们的危险来自很多方面。比如很多资深人士提到:供应商的觉醒，依赖自身生存发展的“偏门”无法长久，低价“倾销”的法宝是一把三棱剑，逐渐变薄的利润正在稀释，管理的魔盒难以驯服，物流配送的弱点不强，去哪里找这么好的店以及“圈钱”的局限。
很多人都在说国美疯狂扩张，如此嚣张。如果资金链出了什么问题，会不会变成另一个顾维钧？等等，这样的言论真的是“王”的错。
