与一级市场相对应的是，在发展中的市场，最大的市场空已经被很多企业发现，整个行业出现了很多竞争对手，竞争相对激烈。然而，市场仍有发展的机会，这有两个特点:
一是品牌席位刚刚建立，但不够稳定，仍有机会对领先品牌发起暴力攻击甚至颠覆。最有力的武器就是发现领先品牌的弱点，根据自己的优势攻击自己的弱点，用产品创新来划分市场。
第二，领先品牌容易出现品牌或产品老化，这是落后品牌超越竞争对手的绝佳机会。只要他们找到了使他们与竞争对手明显不同的差异，就能很快超越他们。
企业在开拓市场时，最大的任务是取长补短，以自己的差异攻击自己的衰老，以“升级”的战略引领竞争对手；无论是“长”还是“差”，都是相对而言的。更重要的是，如何利用一些外力或社会趋势，给自己的“长处”和“差异”加一把大火，让它们熊熊燃烧。这就是我们所说的“蓄势待发”。“蓄势待发”让你的营销手段更加强大，让你的企业越做越强。
一、更新，营销再造
1、主动创新，掌握市场主动权
做生意的最高境界是为自己寻求潜力，掌握棋艺。大儿子绝对不是为了一城一地的得失，而是为了整个战局。“与其求孩子，不如求潜力”。
做生意就是让自己主动。创造动力就是让自己主动。当你有潜力时，你站在高处看着人们。你不必要求别人要求你。你是积极的一方，规则由你决定。如果你创造的势头达到游戏规则由你决定的程度，那么整个局面就会打开。
在发展中市场，新品类众所周知，竞争对手纷纷效仿。你原有的新品类优势不复存在，也就是说你原有的潜力和主动性在市场发展过程中逐渐淡化。这个时候，你必须重建你的潜力，重新获得市场的主动权，等待机会找到新的战斗机进行升级。
而一切主动的根源都在于产品。所有的营销活动也是卖产品的，所有的营销策略都回来停留在产品上。因此，要重获市场主动权，必须从产品创新入手。
产品创新，消费者有了新的选择，他们会重新点燃对你品牌的印象和消费热情；产品创新，经销商有了新的赚钱方式，他们会更积极地帮你做好市场。可以说，产品的这一点决定了企业营销的成败。企业攻略一点，专注产品创新，盘活营销的整个游戏。
产品要升级，从第一代到第二代，从普通技术到先进技术，从普通应用到先进应用，从小众消费到大众消费，等等。各种升级方式必须升级，产品才会有创新的灵魂。
同时，不断改革行业规则、改变规则，是企业赢得市场主动权的有效途径。说圆如方，说平如圆，自己制定规则。企业有话语权，尤其是产品规则的改变，这是最重要的部分，产品的规则也必须改变。第一代产品是规则，别人说了算。如果你创造了第二代产品，规则由你决定。你是潮流的引领者，而不是追随者。
当然，开发阶段的产品创新不一定需要革命性的创新。普通的创新是可以的，只要你给消费者提供了新的购买理由，哪怕是产品包装的改变，哪怕是产品规格的改变，只要消费者认为你是创新的，那就被视为产品创新。
2.渠道质量和数量一样重要
在初始阶段，渠道的任务是创造，而不是扩大数量。在发展阶段，渠道的任务是扩张和抢占地盘。但是在抢占地盘的过程中，渠道也要更新，要兼顾质量和数量。在只能满足质量不能满足数量的情况下，渠道宁愿要质量也不要盲目追求数量。
因为企业渠道在发展阶段已经基本完成。企业规模由小变大，渠道成员由小变大，竞争对手不断窃取。这时，如果企业没有建立有效的渠道管理机制，渠道链就是一条松散的链条，经不起竞争对手的竞争。我们如何以分散的方式竞争？
在发展阶段，企业必须保证把撒了沙子的渠道成员聚集在一起，串成一串珍珠，要用一根线串起来。这条线就是渠道管理和机制，也就是渠道质量。
对于不符合要求的渠道成员，必须坚决取缔；应该支持关键通道成员。打一批、拉一批、撑一批，让渠道向规范化、高质量方向发展，让企业有战斗力，不至于一上战场就被对手冲走。
3.一个品牌的可信度比它的受欢迎程度更重要
品牌是分等级的，第一级是知名度，第二级是信誉度，第二级是美誉度，第四级是满意度，最后最高一级是忠诚度。有了忠诚度，消费者就会追随一个品牌。每一次企业的品牌升级到更高的层次，其利润也会升级到更高的层次。
中国还处于品牌扩张的初级阶段，行业内大部分产品都处于追求“人气”的阶段。现阶段，产品比品牌更重要，可以说是“产品时代”而不是“品牌时代”。
国内一些龙头企业现在已经超越了品牌知名度阶段，实现了“信誉”阶段。至于能达到“口碑”阶段的企业，已经是国内最成功的少数企业了。能做到“满意”和“忠诚”的企业很少。
因此，在发展阶段，所有企业的品牌目标都是超越知名度阶段，品牌的目的是建立品牌信誉。名声比名声更重要。
因为在发展阶段，企业已经有了一定的知名度。在此基础上，企业的品牌要升级，光有知名度是不够的，还要有信誉。有了信誉，产品才能走得长远，企业才能有资本走得下去，品牌才能争取口碑和忠实的消费者。忠诚的消费者是品牌建设的最终目标。有了忠诚度，一个企业品牌就能取得巨大的成功，成为百年品牌，就像可口可乐、宝洁、百事可乐，以及世界上所有最成功的品牌一样。
4.随着变化而变化，随着变化而加速
我国中小企业平均寿命为3-5年，集团公司平均寿命为7-8年。为什么有的企业可以天长地久，有的企业却快死了？
世界上唯一不变的就是变化。应对变化的唯一方法就是改变，先改变，再改变。
市场瞬息万变，竞争不是一成不变的，而是不断变化、不断向前的。对手在变，竞争优势在变。如果你还抱着活一辈子的想法，你肯定会被变化淘汰。
过去，企业制定了一个可以管理三到五年甚至十年的战略。既然游戏规则变了，企业的战略制定也要根据市场的变化进行修正和调整。
市场竞争呈现出高强度、高速度的动态趋势。没有一成不变的战略，也没有一成不变的竞争优势。你的优势随时可能因为对手的变化而改变。在这样的市场条件下，唯一的应对之道就是你要先于对手改变，先改变，以速度抢占战略实施制高点，在时间和速度上拿下对手。
在薄冰上滑冰，我们的安全来自速度。速度是企业的生命。做一个先锋或者非常接近它，速度和善良胜过缓慢和完美。让速度成为企业的文化价值取向。速度是应对紧急情况的哲学方法。只有保持速度，始终领先对手变化，领先一步，才能保持领先地位。
为了保持速度，你必须继续推。连招就是在不断的变化当中不断的攻击对手，同时不断的寻找对手的弱点，找机会一招制敌。进攻是最好的防守。要持续攻击对手，持续攻击也是为了保证你在不断变化，让对手找不到攻击你的方向，避免在静止状态下与对手进行一场你赢我输的决斗。
中小企业不需要打，也不该打。我们还没有发展到应该战斗的阶段，所以应该避免战斗。最好的时候，我们通过不断的变化保持高速，让对手找不到我们，甚至掉对手，让我们在没有对手的情况下发展。“没有竞争就是最好的竞争”。
所以，我们不想和一群狼抢一块奶酪，我们想找到新的奶酪，找到新的奶酪，我们会甩开对手，保持不竞争。然后，我们迅速把奶酪拿给自己，然后寻找新的奶酪。那些打算抢唯一奶酪的企业，注定会被别人吃掉或者吃掉别人，失去了取胜的把握。我们必须通过改变来寻找获胜的机会。
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关于作者：第1页第二，学会成长1.树立“先大后强”的理念
我们已经先说了变大的原因，现在再强调一下。对于中小企业来说，一定要转变观念，不要照搬西方的理论，不要听学院教授的教导，不要照搬国内成功企业的老做法。
我们向别人学习，不是复制别人的做法，而是让自己与别人不一样，找到自己的路，这比跟着别人的路更安全。
中小企业的核心目的是让自己快速成长。不择手段做大自己，就会失去和对手竞争的资格。你在50公斤级，你的对手将来肯定会在300公斤级。你必须和他在拳击场上竞争。如果你没有成长到至少150公斤级，你怎么和300公斤级决斗？你不合格，只能和50公斤级竞争。这样，你的市场和你的机会就变成了50公斤级。你只能在一个区域市场比较，不能在全国市场比较，更不能在全世界比较。
即使你只想成为区域市场的王者，你也必须先做大，因为区域市场也有强大的竞争对手。
2、先容易后难，先吃肉再舔骨头
企业的发展，一步一个脚印，越往上走越难。我们不可能一口吃成一个胖子，除非你比别人多几个头，就像中国乳业头最硬的蒙牛一样，所以你敢先下手为强。
事实上，蒙牛选择了先攻超级城市，即先难后易。但是在进攻城市的具体战术上，还是采用先易后难的方法，即先从城市外围下手，先圆后心的方法进攻。
对于中小企业来说，先易后难是可行的。渠道先于品牌，二三线城市先行，超等城市后；先把企业做大，再啃硬骨头。
同时，在很多地方，先易后难的策略是可以应用的。比如在配送商品的时候，一定要先攻击容易进入的中型超市，然后再攻击大店；发展分销商，首先要争取想做我们产品的分销商，然后再逼其他分销商；在产品创新上，要先创新能创新的产品，再创新技术难度大甚至需要核心技术的产品。。。。
总之，饭要一点一点吃，企业要一步一步走，从低到高，从小到大，从弱到强，从游击战到运动战，最后到阵地战和硬仗。
这个循环，一年一步，吃的肉越来越多，企业未来啃硬骨头的能力越来越大。
3.个人驱动的转型到系统驱动的转型
个人驱动是中国企业的典型特征。在企业中，老板说了算，老板是指挥者，员工是执行者。老板下命令，员工就会执行。
这样的驱动模式在起步阶段和企业规模小的时候是完全可行和必要的。但是随着企业的不断发展，已经到了发展的阶段，规模大、人员多、渠道复杂、内部管理松散，完全依赖老板的指挥，已经不能带动企业良性向前。
企业规模从量变到质变，企业管理也必须从量变到质变。至此，企业的管理机制开始变得重要起来。企业必须进行管理机制改革，逐步将原来一个老板驱动的模式调整为制度驱动、老板主导的模式。
企业应从组织流程再造、决策机制改革、人才队伍改革、建立奖惩机制等方面进行机制转型。，并将企业从老板的单一决策转变为骨干的联合决策和老板的最终决策。企业必须走机制约束人、管理驱动企业的道路，从人治走向半人治、半法治。
从个人驱动到系统驱动，这是企业成立以来必须跨越的一道坎。跨过这道坎后，企业将获得重生，赢得新生；如果你不能克服这个障碍，企业就会停滞不前，等死。死不如死，因为还有活着的机会，而死往往会带来活着的机会。
4.在战略机遇期，我们必须编制“收获”
商战就像战场。从初级阶段到发展阶段，企业打了一场大仗。战争结束后，战场必须清理干净。战场上有很多水果，包括俘虏、战利品和枪支。这时，企业要学会打扫战场，提前编织好自己的“收获筐”，做好收集战利品的准备。而且，这个“筐”要做得像铁筐一样，要在战场上扫而不漏水。
战后，是收获。企业的收获是什么？我们认为，企业从五个方面获益:
收获成果:企业获得实实在在的效益和项目的成功；
收获机制:通过打大仗、打硬仗，促使企业形成有效的管理机制；
收获团队:在战争中学习战争，企业得到一支能抽到、敢打、打得好的硬团队；
收获网:建立和规范自有渠道网络的管理，渠道也要建立自己的管理机制；
收获品牌:企业品牌的知名度和信誉度同步提升，品牌的根基建立。
其实我们在强调企业的收获，并不是说企业管理者只注重收获而不顾其他，而是希望企业老板们形成“全局观”，“不求大局者不足以求一域”。企业管理者要明白，每打一场大仗，都会有无数的收获，明知收获不够，更重要的是要提前编织一个“收获篮子”。
也就是说，要提前从以上几个方面安排好企业的工作，做好各方面的准备，准备人才，完善机制，战前调整网络等等。事情预测到了就站住脚，没有预测到就让企业按照自己预定的方向前进，按照预定的方向完善其机制，即战前编织“收割筐”，战时锤炼“收割筐”，战争。
第三，战术升级
当中国经济最有希望的时候，为什么很多最优秀的中国企业开始退步？根本原因是那些在八九十年代成长起来的企业，现在已经发展到了一个全新的市场阶段，即“战略转折点”。
战略转折点是企业的根基即将发生根本性的变化。这种变化最有可能把一个企业带到一个新的高度，走向未来的发展，但也可能意味着一个企业衰落的开始。
我们需要的是让企业迎来更加辉煌的未来，而不是没落。每一次企业陷入危机和停滞，都要辩证看待，看到潜伏在背后的企业机遇。
就像一个人，从孩子到青年，有一天，他发现嘴唇上有毛，腋下等地方有很多毛，他会感到困惑。其实这标志着他的成长，但大多数人并不知道自己当初已经长大，所以很苦恼。你甚至必须用手拔你的头发。
拔毛是希望留在童年的表达，但这是不可能的。我们必须接受它，接受我们自己的头发，接受我们已经成长为年轻人。
有了这种接纳，我们就会调整自己的心态，我们的行为，我们的战略战术。我再也不能和我妈妈睡觉了。我必须独立，有一个房间。
企业到了发展阶段也应该有这种认识。先意识到自己成长了，再根据自己的成长做出调整。尤其是营销策略的调整。
初期多数企业采取游击战术，无法发动阵地战；在发展阶段，企业不仅可以进行运动战，还可以在运动中不断歼灭敌人，在变化中创造胜利的机会；同时，在一些地区，企业还可以进行阵地战，以优势兵力歼灭敌人。
从游击战到运动战、局部阵地战，企业的战术在升级，逐步升级，越来越强，越来越大。直到有一天，企业终于壮大起来，可以找到敌人的主力，发动阵地战、硬仗，甚至决战。
但要记住，在发展阶段，企业不可能打响决战，决战就是死战。现阶段要避免决战和过多的阵地战，但要懂得保留自己的力量，避开敌人的锐边，攻击它，发现敌人的薄弱环节，发动运动战，以速度和变化对付敌人，以创新创新产品，不断创新产品，调整渠道，使我们的对手跟不上我们的步伐，甩开我们的对手，找到我们自己的战场，再一次制造“没有竞争的竞争”
综上所述，产品的不断创新升级是发展阶段成功的基础。以产品替代为龙头，带动渠道调整升级、企业内部机制改革、人才队伍培育，使企业规模和利润持续增长，带动企业不断前行；即产品创新驱动企业系统性变革，渠道驱动企业持续成长。
总之，我们要偷偷长大，不失时机地长大。“深挖多积粮，慢慢称王”是我们发展阶段的指导思想和战略。
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关于作者：与一级市场相对应的是，在发展中的市场，最大的市场空已经被很多企业发现，整个行业出现了很多竞争对手，竞争相对激烈。然而，市场仍有发展的机会，这有两个特点:
一是品牌席位刚刚建立，但不够稳定，仍有机会对领先品牌发起暴力攻击甚至颠覆。最有力的武器就是发现领先品牌的弱点，根据自己的优势攻击自己的弱点，用产品创新来划分市场。
第二，领先品牌容易出现品牌或产品老化，这是落后品牌超越竞争对手的绝佳机会。只要他们找到了使他们与竞争对手明显不同的差异，就能很快超越他们。
企业在开拓市场时，最大的任务是取长补短，以自己的差异攻击自己的衰老，以“升级”的战略引领竞争对手；无论是“长”还是“差”，都是相对而言的。更重要的是，如何利用一些外力或社会趋势，给自己的“长处”和“差异”加一把大火，让它们熊熊燃烧。这就是我们所说的“蓄势待发”。“蓄势待发”让你的营销手段更加强大，让你的企业越做越强。
一、更新，营销再造
1、主动创新，掌握市场主动权
做生意的最高境界是为自己寻求潜力，掌握棋艺。大儿子绝对不是为了一城一地的得失，而是为了整个战局。“与其求孩子，不如求潜力”。
做生意就是让自己主动。创造动力就是让自己主动。当你有潜力时，你站在高处看着人们。你不必要求别人要求你。你是积极的一方，规则由你决定。如果你创造的势头达到游戏规则由你决定的程度，那么整个局面就会打开。
在发展中市场，新品类众所周知，竞争对手纷纷效仿。你原有的新品类优势不复存在，也就是说你原有的潜力和主动性在市场发展过程中逐渐淡化。这个时候，你必须重建你的潜力，重新获得市场的主动权，等待机会找到新的战斗机进行升级。
而一切主动的根源都在于产品。所有的营销活动也是卖产品的，所有的营销策略都回来停留在产品上。因此，要重获市场主动权，必须从产品创新入手。
产品创新，消费者有了新的选择，他们会重新点燃对你品牌的印象和消费热情；产品创新，经销商有了新的赚钱方式，他们会更积极地帮你做好市场。可以说，产品的这一点决定了企业营销的成败。企业攻略一点，专注产品创新，盘活营销的整个游戏。
产品要升级，从第一代到第二代，从普通技术到先进技术，从普通应用到先进应用，从小众消费到大众消费，等等。各种升级方式必须升级，产品才会有创新的灵魂。
同时，不断改革行业规则、改变规则，是企业赢得市场主动权的有效途径。说圆如方，说平如圆，自己制定规则。企业有话语权，尤其是产品规则的改变，这是最重要的部分，产品的规则也必须改变。第一代产品是规则，别人说了算。如果你创造了第二代产品，规则由你决定。你是潮流的引领者，而不是追随者。
当然，开发阶段的产品创新不一定需要革命性的创新。普通的创新是可以的，只要你给消费者提供了新的购买理由，哪怕是产品包装的改变，哪怕是产品规格的改变，只要消费者认为你是创新的，那就被视为产品创新。
2.渠道质量和数量一样重要
在初始阶段，渠道的任务是创造，而不是扩大数量。在发展阶段，渠道的任务是扩张和抢占地盘。但是在抢占地盘的过程中，渠道也要更新，要兼顾质量和数量。在只能满足质量不能满足数量的情况下，渠道宁愿要质量也不要盲目追求数量。
因为企业渠道在发展阶段已经基本完成。企业规模由小变大，渠道成员由小变大，竞争对手不断窃取。这时，如果企业没有建立有效的渠道管理机制，渠道链就是一条松散的链条，经不起竞争对手的竞争。我们如何以分散的方式竞争？
在发展阶段，企业必须保证把撒了沙子的渠道成员聚集在一起，串成一串珍珠，要用一根线串起来。这条线就是渠道管理和机制，也就是渠道质量。
对于不符合要求的渠道成员，必须坚决取缔；应该支持关键通道成员。打一批、拉一批、撑一批，让渠道向规范化、高质量方向发展，让企业有战斗力，不至于一上战场就被对手冲走。
3.一个品牌的可信度比它的受欢迎程度更重要
品牌是分等级的，第一级是知名度，第二级是信誉度，第二级是美誉度，第四级是满意度，最后最高一级是忠诚度。有了忠诚度，消费者就会追随一个品牌。每一次企业的品牌升级到更高的层次，其利润也会升级到更高的层次。
中国还处于品牌扩张的初级阶段，行业内大部分产品都处于追求“人气”的阶段。现阶段，产品比品牌更重要，可以说是“产品时代”而不是“品牌时代”。
国内一些龙头企业现在已经超越了品牌知名度阶段，实现了“信誉”阶段。至于能达到“口碑”阶段的企业，已经是国内最成功的少数企业了。能做到“满意”和“忠诚”的企业很少。
因此，在发展阶段，所有企业的品牌目标都是超越知名度阶段，品牌的目的是建立品牌信誉。名声比名声更重要。
因为在发展阶段，企业已经有了一定的知名度。在此基础上，企业的品牌要升级，光有知名度是不够的，还要有信誉。有了信誉，产品才能走得长远，企业才能有资本走得下去，品牌才能争取口碑和忠实的消费者。忠诚的消费者是品牌建设的最终目标。有了忠诚度，一个企业品牌就能取得巨大的成功，成为百年品牌，就像可口可乐、宝洁、百事可乐，以及世界上所有最成功的品牌一样。
4.随着变化而变化，随着变化而加速
我国中小企业平均寿命为3-5年，集团公司平均寿命为7-8年。为什么有的企业可以天长地久，有的企业却快死了？
世界上唯一不变的就是变化。应对变化的唯一方法就是改变，先改变，再改变。
市场瞬息万变，竞争不是一成不变的，而是不断变化、不断向前的。对手在变，竞争优势在变。如果你还抱着活一辈子的想法，你肯定会被变化淘汰。
过去，企业制定了一个可以管理三到五年甚至十年的战略。既然游戏规则变了，企业的战略制定也要根据市场的变化进行修正和调整。
市场竞争呈现出高强度、高速度的动态趋势。没有一成不变的战略，也没有一成不变的竞争优势。你的优势随时可能因为对手的变化而改变。在这样的市场条件下，唯一的应对之道就是你要先于对手改变，先改变，以速度抢占战略实施制高点，在时间和速度上拿下对手。
在薄冰上滑冰，我们的安全来自速度。速度是企业的生命。做一个先锋或者非常接近它，速度和善良胜过缓慢和完美。让速度成为企业的文化价值取向。速度是应对紧急情况的哲学方法。只有保持速度，始终领先对手变化，领先一步，才能保持领先地位。
为了保持速度，你必须继续推。连招就是在不断的变化当中不断的攻击对手，同时不断的寻找对手的弱点，找机会一招制敌。进攻是最好的防守。要持续攻击对手，持续攻击也是为了保证你在不断变化，让对手找不到攻击你的方向，避免在静止状态下与对手进行一场你赢我输的决斗。
中小企业不需要打，也不该打。我们还没有发展到应该战斗的阶段，所以应该避免战斗。最好的时候，我们通过不断的变化保持高速，让对手找不到我们，甚至掉对手，让我们在没有对手的情况下发展。“没有竞争就是最好的竞争”。
所以，我们不想和一群狼抢一块奶酪，我们想找到新的奶酪，找到新的奶酪，我们会甩开对手，保持不竞争。然后，我们迅速把奶酪拿给自己，然后寻找新的奶酪。那些打算抢唯一奶酪的企业，注定会被别人吃掉或者吃掉别人，失去了取胜的把握。我们必须通过改变来寻找获胜的机会。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页第二，学会成长1.树立“先大后强”的理念
我们已经先说了变大的原因，现在再强调一下。对于中小企业来说，一定要转变观念，不要照搬西方的理论，不要听学院教授的教导，不要照搬国内成功企业的老做法。
我们向别人学习，不是复制别人的做法，而是让自己与别人不一样，找到自己的路，这比跟着别人的路更安全。
中小企业的核心目的是让自己快速成长。不择手段做大自己，就会失去和对手竞争的资格。你在50公斤级，你的对手将来肯定会在300公斤级。你必须和他在拳击场上竞争。如果你没有成长到至少150公斤级，你怎么和300公斤级决斗？你不合格，只能和50公斤级竞争。这样，你的市场和你的机会就变成了50公斤级。你只能在一个区域市场比较，不能在全国市场比较，更不能在全世界比较。
即使你只想成为区域市场的王者，你也必须先做大，因为区域市场也有强大的竞争对手。
2、先容易后难，先吃肉再舔骨头
企业的发展，一步一个脚印，越往上走越难。我们不可能一口吃成一个胖子，除非你比别人多几个头，就像中国乳业头最硬的蒙牛一样，所以你敢先下手为强。
事实上，蒙牛选择了先攻超级城市，即先难后易。但是在进攻城市的具体战术上，还是采用先易后难的方法，即先从城市外围下手，先圆后心的方法进攻。
对于中小企业来说，先易后难是可行的。渠道先于品牌，二三线城市先行，超等城市后；先把企业做大，再啃硬骨头。
同时，在很多地方，先易后难的策略是可以应用的。比如在配送商品的时候，一定要先攻击容易进入的中型超市，然后再攻击大店；发展分销商，首先要争取想做我们产品的分销商，然后再逼其他分销商；在产品创新上，要先创新能创新的产品，再创新技术难度大甚至需要核心技术的产品。。。。
总之，饭要一点一点吃，企业要一步一步走，从低到高，从小到大，从弱到强，从游击战到运动战，最后到阵地战和硬仗。
这个循环，一年一步，吃的肉越来越多，企业未来啃硬骨头的能力越来越大。
3.个人驱动的转型到系统驱动的转型
个人驱动是中国企业的典型特征。在企业中，老板说了算，老板是指挥者，员工是执行者。老板下命令，员工就会执行。
这样的驱动模式在起步阶段和企业规模小的时候是完全可行和必要的。但是随着企业的不断发展，已经到了发展的阶段，规模大、人员多、渠道复杂、内部管理松散，完全依赖老板的指挥，已经不能带动企业良性向前。
企业规模从量变到质变，企业管理也必须从量变到质变。至此，企业的管理机制开始变得重要起来。企业必须进行管理机制改革，逐步将原来一个老板驱动的模式调整为制度驱动、老板主导的模式。
企业应从组织流程再造、决策机制改革、人才队伍改革、建立奖惩机制等方面进行机制转型。，并将企业从老板的单一决策转变为骨干的联合决策和老板的最终决策。企业必须走机制约束人、管理驱动企业的道路，从人治走向半人治、半法治。
从个人驱动到系统驱动，这是企业成立以来必须跨越的一道坎。跨过这道坎后，企业将获得重生，赢得新生；如果你不能克服这个障碍，企业就会停滞不前，等死。死不如死，因为还有活着的机会，而死往往会带来活着的机会。
4.在战略机遇期，我们必须编制“收获”
商战就像战场。从初级阶段到发展阶段，企业打了一场大仗。战争结束后，战场必须清理干净。战场上有很多水果，包括俘虏、战利品和枪支。这时，企业要学会打扫战场，提前编织好自己的“收获筐”，做好收集战利品的准备。而且，这个“筐”要做得像铁筐一样，要在战场上扫而不漏水。
战后，是收获。企业的收获是什么？我们认为，企业从五个方面获益:
收获成果:企业获得实实在在的效益和项目的成功；
收获机制:通过打大仗、打硬仗，促使企业形成有效的管理机制；
收获团队:在战争中学习战争，企业得到一支能抽到、敢打、打得好的硬团队；
收获网:建立和规范自有渠道网络的管理，渠道也要建立自己的管理机制；
收获品牌:企业品牌的知名度和信誉度同步提升，品牌的根基建立。
其实我们在强调企业的收获，并不是说企业管理者只注重收获而不顾其他，而是希望企业老板们形成“全局观”，“不求大局者不足以求一域”。企业管理者要明白，每打一场大仗，都会有无数的收获，明知收获不够，更重要的是要提前编织一个“收获篮子”。
也就是说，要提前从以上几个方面安排好企业的工作，做好各方面的准备，准备人才，完善机制，战前调整网络等等。事情预测到了就站住脚，没有预测到就让企业按照自己预定的方向前进，按照预定的方向完善其机制，即战前编织“收割筐”，战时锤炼“收割筐”，战争。
第三，战术升级
当中国经济最有希望的时候，为什么很多最优秀的中国企业开始退步？根本原因是那些在八九十年代成长起来的企业，现在已经发展到了一个全新的市场阶段，即“战略转折点”。
战略转折点是企业的根基即将发生根本性的变化。这种变化最有可能把一个企业带到一个新的高度，走向未来的发展，但也可能意味着一个企业衰落的开始。
我们需要的是让企业迎来更加辉煌的未来，而不是没落。每一次企业陷入危机和停滞，都要辩证看待，看到潜伏在背后的企业机遇。
就像一个人，从孩子到青年，有一天，他发现嘴唇上有毛，腋下等地方有很多毛，他会感到困惑。其实这标志着他的成长，但大多数人并不知道自己当初已经长大，所以很苦恼。你甚至必须用手拔你的头发。
拔毛是希望留在童年的表达，但这是不可能的。我们必须接受它，接受我们自己的头发，接受我们已经成长为年轻人。
有了这种接纳，我们就会调整自己的心态，我们的行为，我们的战略战术。我再也不能和我妈妈睡觉了。我必须独立，有一个房间。
企业到了发展阶段也应该有这种认识。先意识到自己成长了，再根据自己的成长做出调整。尤其是营销策略的调整。
初期多数企业采取游击战术，无法发动阵地战；在发展阶段，企业不仅可以进行运动战，还可以在运动中不断歼灭敌人，在变化中创造胜利的机会；同时，在一些地区，企业还可以进行阵地战，以优势兵力歼灭敌人。
从游击战到运动战、局部阵地战，企业的战术在升级，逐步升级，越来越强，越来越大。直到有一天，企业终于壮大起来，可以找到敌人的主力，发动阵地战、硬仗，甚至决战。
但要记住，在发展阶段，企业不可能打响决战，决战就是死战。现阶段要避免决战和过多的阵地战，但要懂得保留自己的力量，避开敌人的锐边，攻击它，发现敌人的薄弱环节，发动运动战，以速度和变化对付敌人，以创新创新产品，不断创新产品，调整渠道，使我们的对手跟不上我们的步伐，甩开我们的对手，找到我们自己的战场，再一次制造“没有竞争的竞争”
综上所述，产品的不断创新升级是发展阶段成功的基础。以产品替代为龙头，带动渠道调整升级、企业内部机制改革、人才队伍培育，使企业规模和利润持续增长，带动企业不断前行；即产品创新驱动企业系统性变革，渠道驱动企业持续成长。
总之，我们要偷偷长大，不失时机地长大。“深挖多积粮，慢慢称王”是我们发展阶段的指导思想和战略。
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