中国零售业按经营范围划分，主要包括以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头，以华联、物美为代表的全国性本土零售企业，以及以新易佳、人人乐为代表的区域性零售企业。无论从资金、人才还是规模等方面，区域零售企业都处于弱势地位，竞争力明显不强；从中国零售企业未来的发展方向来看，跨国零售巨头和全国性本土零售企业将是中国零售业的主要发展方向。麦肯锡甚至大胆预测，未来三到五年，中国零售市场60%的份额将由三到五家世界级零售巨头控制，30%将由全国性零售巨头控制，剩下不到10%将掌握在区域性零售企业手中。虽然笔者认为这样的言论过于危言耸听，但不得不承认，未来中国零售业将被几家全国性零售企业垄断，区域性零售企业将面临严重的生存危机。
是否可以说区域零售企业没有生存空？
答案显然是否定的，生存的关键在于区域零售企业的战略发展视角来看待中国零售业的现状和困难。
一，中国零售业的发展现状
一个国家或地区零售业的发展有三个必要阶段:扩张阶段、效益提升阶段和差异化阶段。总的来说，中国零售业目前处于发展的第一阶段。现阶段可细分为两个小阶段:2004年12月我国零售业全面对外开放前，出于对本土零售业发展的保障，外资零售巨头在华发展缓慢。除了家乐福等少数外资零售巨头通过“曲线救国”的方式进入中国市场外，大多数外资零售巨头在中国的发展都处于探索阶段。这一时期，一些本土零售企业充分利用政策优势，从本土区域零售企业逐步发展成为全国性零售巨头。随着中国零售业全面对外开放，外资零售巨头以闪电般的速度在中国市场上狂奔。他们除了通过“遍地开花”的方式在全国各地开新店外，还利用资本运营手段收购当地零售企业进行快速布局。以家乐福为例，其在中国的布局可谓“无所不用其极”。以曲线方式进入中国市场后，中国门店数量已达72家。预计今年在中国新开门店15-20家，总行数接近100家；除了覆盖北京、上海、广州、深圳等一线城市，还深入中西部地区和部分二线城市；与此同时，家乐福也开始用资本手段尝试在中国的首次收购，并成功接手民营企业家刘永好旗下的乐科多上海店；此外，家乐福集团旗下的冠军生鲜超市计划今年在中国开设10至15家门店。同时。沃尔玛、莲花、麦德龙也不甘示弱，正在大举扩张。
外资零售企业在圈地布局大踏步前进的同时，内资零售企业迫于生存压力，不得不加快扩张步伐。安百里集团通过收购大商股份，基本完成了在北方市场的完整布局。拥有联华超市、华联超市、东方商厦、一号百货、华联百货、豪美佳建材等多家国内外知名超市、百货、专卖店；物美集团还通过收购新华百货加快了西部市场的扩张。
总的来说，国内外零售巨头在全国范围内的快速扩张，已经深深威胁到部分区域零售企业的生存底线。对此，以铜锣湾、苏果超市为首的区域零售企业，抱着“宁死不屈，或许还有一线生机”的想法，也开始了全国扩张路线。
然而，毕竟张之路区域零售企业的全国扩张不可能一帆风顺。最后一家在普尔玛和铜锣湾被收购的公司也陷入了资金短缺的困境...
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二、当前区域零售企业面临的问题与跨国、全国性零售企业的扩张布局相比，区域性零售企业的全国性扩张面临几个发展瓶颈，主要体现在以下几个方面:
1.资本瓶颈
资本是企业实施扩张战略的第一要素。没有资本扩张，无疑会以饮鸩止渴。在商业发展史上，远有“安然事件”，也有近期“格林科尔崩盘”、“德隆内幕”的教训。对于家乐福、沃尔玛等外资零售巨头，以及华联、物美等国内零售大鳄来说，他们在张之路的全国扩张要么拥有强大的企业集团实力，要么依靠自身多年的资本积累为其扩张提供持续的资本支持。这一切对区域零售企业来说都是“遥不可及”的奢侈品，没有强大资本支持的盲目扩张只能步铜锣湾等零售企业的后尘。
2.人才瓶颈
零售业人才短缺在时间和理论上都是不可避免的。从时间上看，中国零售业发展历史较短，近年来走了一条不平凡的发展道路，这使得零售人才的培养在时间上不可避免地脱节；从理论上讲，零售行业需要的中高级复合型人才，不仅要懂零售行业，还要懂管理、采购、金融、信息、交通等环节。这样的人才不仅零售行业缺乏，国内其他行业也缺乏。对于区域零售企业来说，无论是发展阶段还是薪酬待遇，都不如零售巨头有吸引力。同时，区域零售企业自身在发展过程中缺乏人才培养，大多数区域零售企业没有建立完整的人才培养机制。因此，无论从行业到企业，区域零售企业的全国扩张都面临着人才“瓶颈”制约。
3.管理瓶颈
自古以来就有内功与外功之争，企业也存在内功与外功之争。企业发展速度重要还是内部管理重要？中国的特殊情况使得企业的发展总是注重速度先于管理。盛大、国美等企业是典型代表。他们都抓住了行业快速发展的机遇，规模大了之后才意识到内部管理的重要性。然而，具有这种思维的零售企业的发展正面临着挑战。零售企业以连锁经营的形式快速扩张，需要统一的经营理念、企业识别、商品服务、管理和扩张渗透。区域零售企业的全国扩张如果没有强大的管理能力，就无法通过连锁经营保证快速统一的扩张和渗透。但现实情况是，大部分盲目追求扩张的区域零售企业并没有很强的管理能力，面临着扩张与管理不匹配的现状。
三、区域零售企业的出路
区域零售企业要想通过国家扩张实现发展战略，就必须解决以上三个方面的瓶颈问题，否则只能寻求自己的死路。
但是，对于无法进行全国范围渗透扩张的区域零售企业来说，难道就只能“等死”吗？答案自然是否定的，西方谚语和中国古人都给出了答案，“条条大路通罗马”，“你有墙有梯，我有好计策”。
理论上讲，扩张、效率提升、分化三个阶段有严格的先后顺序和时间限制。实现规模经营后，要注重效率提升，最终实行差异化经营。但打破这一时间序列，将为区域零售企业找到另一条出路:立足区域市场，注重效率提升，实施差异化管理，最终实现规模扩张。
德国的阿迪超市是这条路上走出来的最好的一家，德国流传的一个笑话就说明了阿迪超市的成功——男人去的地方却从来不说是红灯区，女人去的地方却从来不说是阿迪超市。阿迪超市是一家立足区域市场，精耕细作，然后遍布德国各地的本土零售企业。它甚至在德国市场上彻底击败了世界领先的零售巨头沃尔玛。中国国内市场也有很多人，其中天津家居世界是基于区域市场的零售企业代表。家居世界总裁杜霞认为，在较短的时间内集中在某个城市，迅速成为当地最大的零售企业，比增加总销量更重要，也比先后排名重要得多。杜霞坚持:“我们从来不跑，因为在某个地方有开店的机会，我们不想白给。这需要实力”，“坚守二线城市”，“辐射城市周边”，“2008年前。但是长江！”。正是这种基于区域市场和精耕细作的发展战略，让世界在天津等北方地区获得了先发优势。
然而，区域零售企业要实现这样的区域先发优势并不容易，这就需要区域零售企业在几个方面做好工作。
1.拒绝“押马”诱惑，精耕区域市场
零售业大鳄的快速扩张引人注目，“押马”带来的销售增长诱惑立竿见影。区域零售企业必须坚持既定战略，抵御外界的诸多诱惑。零售大鳄的扩张必然导致其无法深度培育某一区域市场，因此区域零售企业必须抓住零售大鳄留下的空白，深入区域市场。比如可以利用区域市场狭小，就地采购，最大限度降低物流成本；又如在选址上，通过科学的计算和预测，完成对区域市场的严格布局，抵御外敌入侵，培养消费者的购买习惯。
2.工业联系的适度多样化，以降低商业风险
与零售大鳄们采取的“遍地开花，遍地开花，遍地结果”的策略相比，区域零售企业面临着“一胎出问题，菜全丢”的高度集中风险。为此，区域零售企业可以采取适当的产业关联多元化，向产业链上下游拓展。比如可以在上游实施自己的品牌战略，或者根据消费者要求设计产品，甚至直接自己制造产品；下游可以为消费者提供送货、安装、售后服务、维修等多元化策略，深入消费者日常生活。
3.建立有特色的内部人才培养体系，结合引进外部新鲜血液
零售效益的提升和差异化竞争最终会落到零售人才的竞争上。因此，如何培育自身的人才优势成为区域零售企业对抗零售大鳄成功的关键。区域零售企业无论是人才职业发展规划，还是薪酬竞争，都比不上零售大鳄。取胜的关键在于在“特色”二字上下功夫，重点是形成完整的人才培养体系。比如虽然是类似的人才培养体系，但可以融入区域零售企业独特的企业文化，具体操作形成尽可能使用本地零售人才，优先考虑员工的相关家庭或朋友在相关企业获得工作机会等特色的人才体系。但在这个过程中，也要注意引进外部新鲜血液，防止人才过度本土化导致的小集团主义。
区域零售企业无论是采取全国扩张还是区域市场精耕细作，都没有优劣之分。关键是要根据自身的发展水平，制定出自己的发展战略，避免盲目给风，贪多求快，将自己带入永远沉沦的状态。
中国零售业按经营范围划分，主要包括以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头，以华联、物美为代表的全国性本土零售企业，以及以新易佳、人人乐为代表的区域性零售企业。无论从资金、人才还是规模等方面，区域零售企业都处于弱势地位，竞争力明显不强；从中国零售企业未来的发展方向来看，跨国零售巨头和全国性本土零售企业将是中国零售业的主要发展方向。麦肯锡甚至大胆预测，未来三到五年，中国零售市场60%的份额将由三到五家世界级零售巨头控制，30%将由全国性零售巨头控制，剩下不到10%将掌握在区域性零售企业手中。虽然笔者认为这样的言论过于危言耸听，但不得不承认，未来中国零售业将被几家全国性零售企业垄断，区域性零售企业将面临严重的生存危机。
是否可以说区域零售企业没有生存空？
答案显然是否定的，生存的关键在于区域零售企业的战略发展视角来看待中国零售业的现状和困难。
一，中国零售业的发展现状
一个国家或地区零售业的发展有三个必要阶段:扩张阶段、效益提升阶段和差异化阶段。总的来说，中国零售业目前处于发展的第一阶段。现阶段可细分为两个小阶段:2004年12月我国零售业全面对外开放前，出于对本土零售业发展的保障，外资零售巨头在华发展缓慢。除了家乐福等少数外资零售巨头通过“曲线救国”的方式进入中国市场外，大多数外资零售巨头在中国的发展都处于探索阶段。这一时期，一些本土零售企业充分利用政策优势，从本土区域零售企业逐步发展成为全国性零售巨头。随着中国零售业全面对外开放，外资零售巨头以闪电般的速度在中国市场上狂奔。他们除了通过“遍地开花”的方式在全国各地开新店外，还利用资本运营手段收购当地零售企业进行快速布局。以家乐福为例，其在中国的布局可谓“无所不用其极”。以曲线方式进入中国市场后，中国门店数量已达72家。预计今年在中国新开门店15-20家，总行数接近100家；除了覆盖北京、上海、广州、深圳等一线城市，还深入中西部地区和部分二线城市；与此同时，家乐福也开始用资本手段尝试在中国的首次收购，并成功接手民营企业家刘永好旗下的乐科多上海店；此外，家乐福集团旗下的冠军生鲜超市计划今年在中国开设10至15家门店。同时。沃尔玛、莲花、麦德龙也不甘示弱，正在大举扩张。
外资零售企业在圈地布局大踏步前进的同时，内资零售企业迫于生存压力，不得不加快扩张步伐。安百里集团通过收购大商股份，基本完成了在北方市场的完整布局。拥有联华超市、华联超市、东方商厦、一号百货、华联百货、豪美佳建材等多家国内外知名超市、百货、专卖店；物美集团还通过收购新华百货加快了西部市场的扩张。
总的来说，国内外零售巨头在全国范围内的快速扩张，已经深深威胁到部分区域零售企业的生存底线。对此，以铜锣湾、苏果超市为首的区域零售企业，抱着“宁死不屈，或许还有一线生机”的想法，也开始了全国扩张路线。
然而，毕竟张之路区域零售企业的全国扩张不可能一帆风顺。最后一家在普尔玛和铜锣湾被收购的公司也陷入了资金短缺的困境...
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二、当前区域零售企业面临的问题与跨国、全国性零售企业的扩张布局相比，区域性零售企业的全国性扩张面临几个发展瓶颈，主要体现在以下几个方面:
1.资本瓶颈
资本是企业实施扩张战略的第一要素。没有资本扩张，无疑会以饮鸩止渴。在商业发展史上，远有“安然事件”，也有近期“格林科尔崩盘”、“德隆内幕”的教训。对于家乐福、沃尔玛等外资零售巨头，以及华联、物美等国内零售大鳄来说，他们在张之路的全国扩张要么拥有强大的企业集团实力，要么依靠自身多年的资本积累为其扩张提供持续的资本支持。这一切对区域零售企业来说都是“遥不可及”的奢侈品，没有强大资本支持的盲目扩张只能步铜锣湾等零售企业的后尘。
2.人才瓶颈
零售业人才短缺在时间和理论上都是不可避免的。从时间上看，中国零售业发展历史较短，近年来走了一条不平凡的发展道路，这使得零售人才的培养在时间上不可避免地脱节；从理论上讲，零售行业需要的中高级复合型人才，不仅要懂零售行业，还要懂管理、采购、金融、信息、交通等环节。这样的人才不仅零售行业缺乏，国内其他行业也缺乏。对于区域零售企业来说，无论是发展阶段还是薪酬待遇，都不如零售巨头有吸引力。同时，区域零售企业自身在发展过程中缺乏人才培养，大多数区域零售企业没有建立完整的人才培养机制。因此，无论从行业到企业，区域零售企业的全国扩张都面临着人才“瓶颈”制约。
3.管理瓶颈
自古以来就有内功与外功之争，企业也存在内功与外功之争。企业发展速度重要还是内部管理重要？中国的特殊情况使得企业的发展总是注重速度先于管理。盛大、国美等企业是典型代表。他们都抓住了行业快速发展的机遇，规模大了之后才意识到内部管理的重要性。然而，具有这种思维的零售企业的发展正面临着挑战。零售企业以连锁经营的形式快速扩张，需要统一的经营理念、企业识别、商品服务、管理和扩张渗透。区域零售企业的全国扩张如果没有强大的管理能力，就无法通过连锁经营保证快速统一的扩张和渗透。但现实情况是，大部分盲目追求扩张的区域零售企业并没有很强的管理能力，面临着扩张与管理不匹配的现状。
三、区域零售企业的出路
区域零售企业要想通过国家扩张实现发展战略，就必须解决以上三个方面的瓶颈问题，否则只能寻求自己的死路。
但是，对于无法进行全国范围渗透扩张的区域零售企业来说，难道就只能“等死”吗？答案自然是否定的，西方谚语和中国古人都给出了答案，“条条大路通罗马”，“你有墙有梯，我有好计策”。
理论上讲，扩张、效率提升、分化三个阶段有严格的先后顺序和时间限制。实现规模经营后，要注重效率提升，最终实行差异化经营。但打破这一时间序列，将为区域零售企业找到另一条出路:立足区域市场，注重效率提升，实施差异化管理，最终实现规模扩张。
德国的阿迪超市是这条路上走出来的最好的一家，德国流传的一个笑话就说明了阿迪超市的成功——男人去的地方却从来不说是红灯区，女人去的地方却从来不说是阿迪超市。阿迪超市是一家立足区域市场，精耕细作，然后遍布德国各地的本土零售企业。它甚至在德国市场上彻底击败了世界领先的零售巨头沃尔玛。中国国内市场也有很多人，其中天津家居世界是基于区域市场的零售企业代表。家居世界总裁杜霞认为，在较短的时间内集中在某个城市，迅速成为当地最大的零售企业，比增加总销量更重要，也比先后排名重要得多。杜霞坚持:“我们从来不跑，因为在某个地方有开店的机会，我们不想白给。这需要实力”，“坚守二线城市”，“辐射城市周边”，“2008年前。但是长江！”。正是这种基于区域市场和精耕细作的发展战略，让世界在天津等北方地区获得了先发优势。
然而，区域零售企业要实现这样的区域先发优势并不容易，这就需要区域零售企业在几个方面做好工作。
1.拒绝“押马”诱惑，精耕区域市场
零售业大鳄的快速扩张引人注目，“押马”带来的销售增长诱惑立竿见影。区域零售企业必须坚持既定战略，抵御外界的诸多诱惑。零售大鳄的扩张必然导致其无法深度培育某一区域市场，因此区域零售企业必须抓住零售大鳄留下的空白，深入区域市场。比如可以利用区域市场狭小，就地采购，最大限度降低物流成本；又如在选址上，通过科学的计算和预测，完成对区域市场的严格布局，抵御外敌入侵，培养消费者的购买习惯。
2.工业联系的适度多样化，以降低商业风险
与零售大鳄们采取的“遍地开花，遍地开花，遍地结果”的策略相比，区域零售企业面临着“一胎出问题，菜全丢”的高度集中风险。为此，区域零售企业可以采取适当的产业关联多元化，向产业链上下游拓展。比如可以在上游实施自己的品牌战略，或者根据消费者要求设计产品，甚至直接自己制造产品；下游可以为消费者提供送货、安装、售后服务、维修等多元化策略，深入消费者日常生活。
3.建立有特色的内部人才培养体系，结合引进外部新鲜血液
零售效益的提升和差异化竞争最终会落到零售人才的竞争上。因此，如何培育自身的人才优势成为区域零售企业对抗零售大鳄成功的关键。区域零售企业无论是人才职业发展规划，还是薪酬竞争，都比不上零售大鳄。取胜的关键在于在“特色”二字上下功夫，重点是形成完整的人才培养体系。比如虽然是类似的人才培养体系，但可以融入区域零售企业独特的企业文化，具体操作形成尽可能使用本地零售人才，优先考虑员工的相关家庭或朋友在相关企业获得工作机会等特色的人才体系。但在这个过程中，也要注意引进外部新鲜血液，防止人才过度本土化导致的小集团主义。
区域零售企业无论是采取全国扩张还是区域市场精耕细作，都没有优劣之分。关键是要根据自身的发展水平，制定出自己的发展战略，避免盲目给风，贪多求快，将自己带入永远沉沦的状态。
