背景:“挠头就写不出来！”"我泡了茶，抽了烟，一夜没写一个字。"“没事请我做销售。写总结对我来说不是很难吗？”年底了，写年终总结成了很多区域经理的心病，公司赶着交年终总结，很多区域经理都赶着。我彻底失去了带领一方冲锋的自豪感，感叹“做市场容易，写总结难。”
事实上，年终总结不仅仅是一项工作任务，它至少有三个功能:
1.及时总结优缺点，指导你未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销的人，给自己表演的时间不长，进入这个行业，一不小心就变成了三十多万。如果你不善于随时总结和调整自己，你很可能会成为一个“老”销售员。区域经理也是如此。如果他们一年比一年守旧，不自己学习成长，很快就会被“长江后浪推前浪”。
2.实现从实践到理论的飞跃。生于一门营销课程，总结一年的实践并与所学理论进行对比，思考新的营销方法或总结新的理论；如果你是半道和尚，年终总结可以帮助你把工作实践提升到理论水平。一是引导自己，二是教育自己的销售团队。
3.与公司管理层沟通的最佳机会。区域经理长期派驻国外，为了获得公司的支持和认可，与公司管理层沟通非常重要。这种沟通不是平时打几个电话就能解决的。不仅仅是互动，更是自我表现和表达。年底总会写出来，客观的汇报分析一年的成绩，表达自己一年的“艰辛”，得到管理层的认可，或在来年得到提升或得到更大的销售政策支持。做得好，但我不会借总结的机会来表达自己。我只能一边抱怨:“妈的，不如我，但是涨的比我快。”
下面以A品牌华南区年终经理为例，简单描述一下年终总结的结构和写作要点:
样本:
A品牌2005年华南地区工作总结
在公司的支持下，华南市场(广东、广西、福建)迅速拓展销售渠道，并在年中重新开发了曾经荒废的海南市场。销售任务完成，同期回款增长26.68%。过去一年的工作总结如下(年终总结的撰写要分两部分，一是今年的工作总结，二是来年的工作计划。今年总结部分，主要是回顾一年的销售情况；重点分析直接影响全年工作成果的业务情况，只谈重点，不记录流水账；客观报告市场存在的问题；呈现和撰写工作亮点不仅仅是为了展示优点，而是为了反映一个人的工作能力和团队的销售业绩。在下一年的工作计划中，专注于销售目标。达成销售目标的基础是什么？另外，写下来年的主要工作计划，把自己定位好，而不是写省经理的总结，具体分析某个渠道或网点的销售方式。不写销售总经理的总结，只谈大方向、大展望、大概念。):
一、今年工作总结
销售回顾
由于华南市场中小品牌众多，地材、梁体乌、地花秀等新品牌切入终端门店抢占份额，2003年、2004年销量下滑。今年止跌，实现23.48%的涨幅，主要有两个原因:一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前也有经销商供货结算。我们提供促销人员和促销支持，经销商享受利润。由于配送和运营资金有限，沃尔玛新店一家一家增加，经销商自上年末以来往往无法满足沃尔玛的订单需求；同时经销商对利润要求高，对店铺基本没有销售支持，导致沃尔玛对我们的品牌重视不够，给予展示或堆码支持较少。这些原因直接影响了销售额的增长，并在去年底开始与经销商谈判，并在今年年初成功收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛转为直营公司后，没有缺货的情况，增加了对门店的促销支持。沃尔玛全年直接增加销售额920万元。
另一方面，海南市场得到了重新开发。前年因为经销商的原因，海南市场被公司放弃了。今年6月，发现新经销商合作，重新开始运营，半年内直接增加销售额372万元。(分析增长的主要原因，销售有来源，没有无缘无故的增长或下降。你所在的地区发展壮大了，公司管理层投出的第一个东西不一定是正面的眼光，或许是一个问题:是不是货窜？表现好的是省级管理者。区域经理在增长中起决定性作用吗？管理站在不同的角度，用不同的方式思考。不能主观地认为管理层什么都懂，很多误解往往是因为缺乏沟通而产生的。增加了，因为什么？下降的原因是什么？客观地写出来，不仅可以减少误解，还能表明你一直在市场的第一线。市场的发展离不开你自己的规划和运营。作为区域经理，你不是“掌柜”。当然，如果销量下降，我会先承担责任。年度销售数据如下表所示:
(用数据说话，做生意，对数据敏感。公司可能已经有了销售报告，但管理层不会只看你的领域。如果是增长，很多时候管理层只知道增长了，但是增长了多少呢？费用是否超标？你最好亲自告诉管理层。)
操作分析
根据年初预算，华南地区销售费用点为27%，利润目标为10%。
由于我们主要从事终端销售，需要调配大量的销售推广人员，且销售代表和后台人员相对较多，所以人员的薪资一直居高不下，徘徊在14.5%左右，占销售费用的比重较大。华南市场因为成本高，连续两年未能实现盈利目标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南做了两个调整:一是优化人员。省办经理牵头管理区域经理和省办所在的部分门店，整个华南市场直接减少15名销售代表；批准每个省级办事处包括库管员、文员、出纳在内的内勤人员数量为3人，不能随意增加。另一方面改变了店铺的投资模式。以前由于多年的终端销售习惯，只要货物装车，销售额达到3000元，就会调配一个促销人员，人均产量极不合理。今年进行了调整，撤掉了单店产出低于4500元的驻店促销人员。同时，加大对家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、巨石、华联(广西)、柳州永嘉连锁(已被联华合并)等重点零售门店的投入，通过提高单位收益率降低销售费用。通过这两项任务，人均产量从2004年的9.5万/人提高到12.4万/人，直接降低了销售成本。(在一年的销售工作中，有些事件或决策直接影响到经营业绩。经营状况分析，重点分析这些对经营成果有重大影响的销售事件或决策。一方面展现了自身的管理能力，反映了整个销售团队的工作绩效；另一方面为管理层提供了一些新的工作方法和工作思路，有利于在全国推广优秀的工作方法，从而提升整个公司的销售业绩，而不是“偷快感”。)见下表:
(以表格形式报告，真实可信，有数据支持，强化了报告内容。)
第1页
存在的问题虽然华南地区销量有所增长，但仍存在较大问题，尤其是销售力量不稳定，销售渠道下沉不足。
销售队伍不稳定。由于广东市场日化品牌众多，整个华南市场对日化销售人才的需求过度。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员，获取经销商信息，往往会受到高薪的诱惑，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初，8名高级区域经理从兄弟市场调至广东市场。其中4人跳槽到类似的中小品牌，1人辞职，直接影响了在广东市场的工作。
销售渠道不够下沉。以目前注重大卖场、保护经销商利润的销售模式，我们的产品在一二线市场销售，很难看到我们的产品在三四线县级市场和工业区农民工聚居地销售。这主要是因为产品销售多年，价格一直透明，三四级县域市场经销商销售利润小空，让他们失去了销售我们产品的热情。然而，我们将精力和销售支持集中在一二线市场的大型零售店，对三四线县域分销商没有投资和支持。但不少中小品牌利用这一契机，加快市场开拓，在三四线县城市场和工业区农民工聚居地加大销售投入，建立了稳定的销售地位。(客观报道市场存在的问题不是抱怨。而是要分析问题，这样才能找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真正了解这些问题，为下一步自己的销售政策支持打下基础。不要担心谈论问题。销售的过程就是解决问题的过程。如果有一个完美的市场，营销人员就没有存在的理由。大多数公司的管理层都明白这个道理。)
总结经验
今年最值得关注的销售成绩就是准确把握了护发产品销量的上升趋势，加大了护发产品的推广力度，使护发产品的销量直接增长了120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州永嘉连锁店的销量排名，保持了5-11月护发第一的位置，比蜂花护发素卖的瓶子还多。
针对护发产品的推广，围绕销售终端做了以下工作:
1.制造了大量店内灯箱。年初要求营业面积5000平方米以上的零售网点制作不低于1.5平方米的店内广告灯箱。比如在南宁故宫华联店，发布了一个3平米的护发素广告灯箱；
2.大量店内样品免费发放。今年3-5月，整个华南市场在店前或店内免费发放护发素样品120万个。后来终端推广人员经常报道，很多客户来终端购买是因为试用后感觉不错。
3.专注于推广。每个月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、巨石、华联(广西)、柳州永嘉连锁等重点门店至少安排一次DM促销或店内端架促销，直接提升销量。
4.训练。对推广人员进行了4期护发知识和护发素销售知识的培训，强化了他们的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论依据。(亮点，工作亮点。在看你的总结之前，你可能已经看了其他区域经理的总结，也可能看了你的之后还要看别人的，中间可能会有一个文员签字；如果是集体开会做报告，会有更多的杂念。如何让管理层记住，你的销售额不仅增加了，而且为了实现销售额的增长，你想了很多办法，做了很多工作，所以汇报你工作的亮点就显得尤为重要。销售的今天，可能没有太多稀奇古怪的招数，但通过大量的信息收集，改变旧的销售方式，实现销售突破，对市场做出准确判断的例子却有很多。关键是你做没做。你做总结报告了吗？或者你管辖的某个区域，你是否及时在各个区域进行总结推广？工作亮点汇报不是简单的绩优展示，而是与公司管理层的互动交流，让公司管理层看到你在努力，在进步，而不是“坐山观虎斗空”。)
第2页
二、2006年销售工作计划销售计划
公司要求2006年华南市场销售额比2005年增长15%。根据华南市场目前的销售力量和市场情况，华南市场将自己的销售增长目标设定为25%，如下表所示:
(以数据的形式明确未来一年的销售目标，重点看销售的构成，应该实现多少销售？什么样的产品才能达到这样的销量？哪种产品是销售的主要来源？成本应该集中在哪个产品上？将销售计划以表格的形式清晰快速地传达给管理层，明确告诉管理层你已经知道明年的工作，这不仅是自信的表现，也是工作能力的展现。)
工作方向
为实现25%的整体增长，除了帮助省办做好后勤保障外，根据华南市场实际情况，确定了明年的几项工作重点:
1.稳定销售队伍。今年年底，我和公司人事部沟通。为规范用工，留住优秀的销售人员，华南市场所有销售人员和推广主管将纳入公司购买社会保险人员，并缴纳三金；跨省转华南市场的，一年享受4次探亲，每次在途9天(含春节)报销往返路费；对于广东市场，考虑到消费水平高，所有人员基本工资提高20%；提供培训机会，每季度选派两名优秀区域经理参加中山大学营销管理短训班，提升区域经理整体素质，增加对公司的归属感。
2.销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销量，一年内月均销量达到设定标准，给予销售费用和人员支持。销量大的三四线县级市场或者工业区的农民工聚居地，可以直接把分销商变成公司分销商，给予分销商政策支持。比如广西月均销量3万的县级市场，可以投入2个促销员和促销品；广东省小榄镇直接将经销商变更为公司经销商。(总结第一部分提到了影响2005年销售增长的两个问题:一是销售队伍稳定；二是销售渠道未能下沉到三四线县级市场。如果你提出自己的问题，你应该提出自己的解决方案，这样你就可以清楚地向管理层传达，你有能力和信心管理好一个市场。也是对明年销售来源的进一步解读，让公司管理层更加信任你提出的销售增长目标。)
3.为KA店设计特殊产品。华南地区KA店销量占总销量的45%，份额较大。今年下半年，产品在不同的促销组合中被沃尔玛、家乐福、百佳独家使用，销售效果良好。实践证明，在KA店以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现有利于销售。一是因为是以促销服的形式销售，不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品与其他销售渠道销售的产品不同，可以在一定程度上保持价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。
2006年，我们与公司市场部、KA管理部沟通，继续为KA门店设计特价促销服，为不需要条码费的沃尔玛门店定制其他渠道没有销售的特价产品。通过促销设备的细分快速增加销量，通过一定的产品细分保护其他销售渠道的利润。(让实现销售的强势渠道变得越来越强，一方面说明可以看到市场变化趋势；另一方面，它反映了它的整体观点，并将该地区的成功经验提交给公司分享。能为KA提供专属产品？为什么不能为其他渠道提供独家产品？这就是g点激发管理层思考新的发展战略，并以这种沟通方式表达自己才能更被公司管理层认可。同时，从自己的工作经验中总结出的认知，是从实践到理论的一次很大的飞跃，是一次很大的提升和自我训练。)
我将以广东省办事处经理的身份承担责任，以实际行动带领整个团队冲击计划目标。(让公司管理层看到你的工作能力和你带来的销售团队的表现，让公司管理层清楚地了解到你会继续为公司服务的进取思想，并通过自己的表现获得认可。)
背景:“挠头就写不出来！”"我泡了茶，抽了烟，一夜没写一个字。"“没事请我做销售。写总结对我来说不是很难吗？”年底了，写年终总结成了很多区域经理的心病，公司赶着交年终总结，很多区域经理都赶着。我彻底失去了带领一方冲锋的自豪感，感叹“做市场容易，写总结难。”
事实上，年终总结不仅仅是一项工作任务，它至少有三个功能:
1.及时总结优缺点，指导你未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销的人，给自己表演的时间不长，进入这个行业，一不小心就变成了三十多万。如果你不善于随时总结和调整自己，你很可能会成为一个“老”销售员。区域经理也是如此。如果他们一年比一年守旧，不自己学习成长，很快就会被“长江后浪推前浪”。
2.实现从实践到理论的飞跃。生于一门营销课程，总结一年的实践并与所学理论进行对比，思考新的营销方法或总结新的理论；如果你是半道和尚，年终总结可以帮助你把工作实践提升到理论水平。一是引导自己，二是教育自己的销售团队。
3.与公司管理层沟通的最佳机会。区域经理长期派驻国外，为了获得公司的支持和认可，与公司管理层沟通非常重要。这种沟通不是平时打几个电话就能解决的。不仅仅是互动，更是自我表现和表达。年底总会写出来，客观的汇报分析一年的成绩，表达自己一年的“艰辛”，得到管理层的认可，或在来年得到提升或得到更大的销售政策支持。做得好，但我不会借总结的机会来表达自己。我只能一边抱怨:“妈的，不如我，但是涨的比我快。”
下面以A品牌华南区年终经理为例，简单描述一下年终总结的结构和写作要点:
样本:
A品牌2005年华南地区工作总结
在公司的支持下，华南市场(广东、广西、福建)迅速拓展销售渠道，并在年中重新开发了曾经荒废的海南市场。销售任务完成，同期回款增长26.68%。过去一年的工作总结如下(年终总结的撰写要分两部分，一是今年的工作总结，二是来年的工作计划。今年总结部分，主要是回顾一年的销售情况；重点分析直接影响全年工作成果的业务情况，只谈重点，不记录流水账；客观报告市场存在的问题；呈现和撰写工作亮点不仅仅是为了展示优点，而是为了反映一个人的工作能力和团队的销售业绩。在下一年的工作计划中，专注于销售目标。达成销售目标的基础是什么？另外，写下来年的主要工作计划，把自己定位好，而不是写省经理的总结，具体分析某个渠道或网点的销售方式。不写销售总经理的总结，只谈大方向、大展望、大概念。):
一、今年工作总结
销售回顾
由于华南市场中小品牌众多，地材、梁体乌、地花秀等新品牌切入终端门店抢占份额，2003年、2004年销量下滑。今年止跌，实现23.48%的涨幅，主要有两个原因:一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前也有经销商供货结算。我们提供促销人员和促销支持，经销商享受利润。由于配送和运营资金有限，沃尔玛新店一家一家增加，经销商自上年末以来往往无法满足沃尔玛的订单需求；同时经销商对利润要求高，对店铺基本没有销售支持，导致沃尔玛对我们的品牌重视不够，给予展示或堆码支持较少。这些原因直接影响了销售额的增长，并在去年底开始与经销商谈判，并在今年年初成功收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛转为直营公司后，没有缺货的情况，增加了对门店的促销支持。沃尔玛全年直接增加销售额920万元。
另一方面，海南市场得到了重新开发。前年因为经销商的原因，海南市场被公司放弃了。今年6月，发现新经销商合作，重新开始运营，半年内直接增加销售额372万元。(分析增长的主要原因，销售有来源，没有无缘无故的增长或下降。你所在的地区发展壮大了，公司管理层投出的第一个东西不一定是正面的眼光，或许是一个问题:是不是货窜？表现好的是省级管理者。区域经理在增长中起决定性作用吗？管理站在不同的角度，用不同的方式思考。不能主观地认为管理层什么都懂，很多误解往往是因为缺乏沟通而产生的。增加了，因为什么？下降的原因是什么？客观地写出来，不仅可以减少误解，还能表明你一直在市场的第一线。市场的发展离不开你自己的规划和运营。作为区域经理，你不是“掌柜”。当然，如果销量下降，我会先承担责任。年度销售数据如下表所示:
(用数据说话，做生意，对数据敏感。公司可能已经有了销售报告，但管理层不会只看你的领域。如果是增长，很多时候管理层只知道增长了，但是增长了多少呢？费用是否超标？你最好亲自告诉管理层。)
操作分析
根据年初预算，华南地区销售费用点为27%，利润目标为10%。
由于我们主要从事终端销售，需要调配大量的销售推广人员，且销售代表和后台人员相对较多，所以人员的薪资一直居高不下，徘徊在14.5%左右，占销售费用的比重较大。华南市场因为成本高，连续两年未能实现盈利目标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南做了两个调整:一是优化人员。省办经理牵头管理区域经理和省办所在的部分门店，整个华南市场直接减少15名销售代表；批准每个省级办事处包括库管员、文员、出纳在内的内勤人员数量为3人，不能随意增加。另一方面改变了店铺的投资模式。以前由于多年的终端销售习惯，只要货物装车，销售额达到3000元，就会调配一个促销人员，人均产量极不合理。今年进行了调整，撤掉了单店产出低于4500元的驻店促销人员。同时，加大对家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、巨石、华联(广西)、柳州永嘉连锁(已被联华合并)等重点零售门店的投入，通过提高单位收益率降低销售费用。通过这两项任务，人均产量从2004年的9.5万/人提高到12.4万/人，直接降低了销售成本。(在一年的销售工作中，有些事件或决策直接影响到经营业绩。经营状况分析，重点分析这些对经营成果有重大影响的销售事件或决策。一方面展现了自身的管理能力，反映了整个销售团队的工作绩效；另一方面为管理层提供了一些新的工作方法和工作思路，有利于在全国推广优秀的工作方法，从而提升整个公司的销售业绩，而不是“偷快感”。)见下表:
(以表格形式报告，真实可信，有数据支持，强化了报告内容。)
第1页
存在的问题虽然华南地区销量有所增长，但仍存在较大问题，尤其是销售力量不稳定，销售渠道下沉不足。
销售队伍不稳定。由于广东市场日化品牌众多，整个华南市场对日化销售人才的需求过度。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员，获取经销商信息，往往会受到高薪的诱惑，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初，8名高级区域经理从兄弟市场调至广东市场。其中4人跳槽到类似的中小品牌，1人辞职，直接影响了在广东市场的工作。
销售渠道不够下沉。以目前注重大卖场、保护经销商利润的销售模式，我们的产品在一二线市场销售，很难看到我们的产品在三四线县级市场和工业区农民工聚居地销售。这主要是因为产品销售多年，价格一直透明，三四级县域市场经销商销售利润小空，让他们失去了销售我们产品的热情。然而，我们将精力和销售支持集中在一二线市场的大型零售店，对三四线县域分销商没有投资和支持。但不少中小品牌利用这一契机，加快市场开拓，在三四线县城市场和工业区农民工聚居地加大销售投入，建立了稳定的销售地位。(客观报道市场存在的问题不是抱怨。而是要分析问题，这样才能找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真正了解这些问题，为下一步自己的销售政策支持打下基础。不要担心谈论问题。销售的过程就是解决问题的过程。如果有一个完美的市场，营销人员就没有存在的理由。大多数公司的管理层都明白这个道理。)
总结经验
今年最值得关注的销售成绩就是准确把握了护发产品销量的上升趋势，加大了护发产品的推广力度，使护发产品的销量直接增长了120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州永嘉连锁店的销量排名，保持了5-11月护发第一的位置，比蜂花护发素卖的瓶子还多。
针对护发产品的推广，围绕销售终端做了以下工作:
1.制造了大量店内灯箱。年初要求营业面积5000平方米以上的零售网点制作不低于1.5平方米的店内广告灯箱。比如在南宁故宫华联店，发布了一个3平米的护发素广告灯箱；
2.大量店内样品免费发放。今年3-5月，整个华南市场在店前或店内免费发放护发素样品120万个。后来终端推广人员经常报道，很多客户来终端购买是因为试用后感觉不错。
3.专注于推广。每个月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、巨石、华联(广西)、柳州永嘉连锁等重点门店至少安排一次DM促销或店内端架促销，直接提升销量。
4.训练。对推广人员进行了4期护发知识和护发素销售知识的培训，强化了他们的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论依据。(亮点，工作亮点。在看你的总结之前，你可能已经看了其他区域经理的总结，也可能看了你的之后还要看别人的，中间可能会有一个文员签字；如果是集体开会做报告，会有更多的杂念。如何让管理层记住，你的销售额不仅增加了，而且为了实现销售额的增长，你想了很多办法，做了很多工作，所以汇报你工作的亮点就显得尤为重要。销售的今天，可能没有太多稀奇古怪的招数，但通过大量的信息收集，改变旧的销售方式，实现销售突破，对市场做出准确判断的例子却有很多。关键是你做没做。你做总结报告了吗？或者你管辖的某个区域，你是否及时在各个区域进行总结推广？工作亮点汇报不是简单的绩优展示，而是与公司管理层的互动交流，让公司管理层看到你在努力，在进步，而不是“坐山观虎斗空”。)
第2页
二、2006年销售工作计划销售计划
公司要求2006年华南市场销售额比2005年增长15%。根据华南市场目前的销售力量和市场情况，华南市场将自己的销售增长目标设定为25%，如下表所示:
(以数据的形式明确未来一年的销售目标，重点看销售的构成，应该实现多少销售？什么样的产品才能达到这样的销量？哪种产品是销售的主要来源？成本应该集中在哪个产品上？将销售计划以表格的形式清晰快速地传达给管理层，明确告诉管理层你已经知道明年的工作，这不仅是自信的表现，也是工作能力的展现。)
工作方向
为实现25%的整体增长，除了帮助省办做好后勤保障外，根据华南市场实际情况，确定了明年的几项工作重点:
1.稳定销售队伍。今年年底，我和公司人事部沟通。为规范用工，留住优秀的销售人员，华南市场所有销售人员和推广主管将纳入公司购买社会保险人员，并缴纳三金；跨省转华南市场的，一年享受4次探亲，每次在途9天(含春节)报销往返路费；对于广东市场，考虑到消费水平高，所有人员基本工资提高20%；提供培训机会，每季度选派两名优秀区域经理参加中山大学营销管理短训班，提升区域经理整体素质，增加对公司的归属感。
2.销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销量，一年内月均销量达到设定标准，给予销售费用和人员支持。销量大的三四线县级市场或者工业区的农民工聚居地，可以直接把分销商变成公司分销商，给予分销商政策支持。比如广西月均销量3万的县级市场，可以投入2个促销员和促销品；广东省小榄镇直接将经销商变更为公司经销商。(总结第一部分提到了影响2005年销售增长的两个问题:一是销售队伍稳定；二是销售渠道未能下沉到三四线县级市场。如果你提出自己的问题，你应该提出自己的解决方案，这样你就可以清楚地向管理层传达，你有能力和信心管理好一个市场。也是对明年销售来源的进一步解读，让公司管理层更加信任你提出的销售增长目标。)
3.为KA店设计特殊产品。华南地区KA店销量占总销量的45%，份额较大。今年下半年，产品在不同的促销组合中被沃尔玛、家乐福、百佳独家使用，销售效果良好。实践证明，在KA店以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现有利于销售。一是因为是以促销服的形式销售，不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品与其他销售渠道销售的产品不同，可以在一定程度上保持价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。
2006年，我们与公司市场部、KA管理部沟通，继续为KA门店设计特价促销服，为不需要条码费的沃尔玛门店定制其他渠道没有销售的特价产品。通过促销设备的细分快速增加销量，通过一定的产品细分保护其他销售渠道的利润。(让实现销售的强势渠道变得越来越强，一方面说明可以看到市场变化趋势；另一方面，它反映了它的整体观点，并将该地区的成功经验提交给公司分享。能为KA提供专属产品？为什么不能为其他渠道提供独家产品？这就是g点激发管理层思考新的发展战略，并以这种沟通方式表达自己才能更被公司管理层认可。同时，从自己的工作经验中总结出的认知，是从实践到理论的一次很大的飞跃，是一次很大的提升和自我训练。)
我将以广东省办事处经理的身份承担责任，以实际行动带领整个团队冲击计划目标。(让公司管理层看到你的工作能力和你带来的销售团队的表现，让公司管理层清楚地了解到你会继续为公司服务的进取思想，并通过自己的表现获得认可。)
