继格力、创维、TCL幸福树之后，美的、格兰仕近期大力发展三、四级市场的专卖店，以实现对广大乡镇市场的深度渗透，减少对家电连锁大卖场的依赖。美的集团准备与经销商合作，启动品牌专卖店网络，并成立合资公司，在8个城市(包括北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等)开设专卖店。).这些合资销售公司将于今年9月1日开始运营(注:2007年冰冻年的开始日期)。按照美的公司的假设，在这些合资销售公司中，当地经销商占80%左右的股份，美的空派遣的运营商占20%左右的股份。但经销商一般不参与合资销售公司的具体运作，而是由美的空指派的人员管理。但是，如果一些当地经销商能力强，也可以担任合资销售公司的董事长和总经理。据了解，美的空调整是去年通过这种销售模式在上海率先试点的。
家电行业的商业模式——洗牌与整合
一方面，2006年家电连锁销售经历了资本并购和扩张整合。一是百思买投资1.2亿美元收购五星电器51%股份，高调进入中国家电市场。几个月后，巨头国美+永乐诞生。[/k0/]，然后业界对大众的未来做了各种猜测。业内普遍认为，家电连锁领域将逐步呈现百思买、国美+永乐、苏宁的新格局。根据商务部商务改革司公布的今年上半年30强连锁企业名单中的数据，有5家3C连锁企业进入了商务部商务改革发展司制作的名单。国美和苏宁依次排名第二和第三，其他三家入围的3C零售商分别是江苏五星、山东三联和鸿图三宝，分别排名第十、第十五和第十九。在这30强榜单中，有3家家电连锁企业进入前十，销售额约占前十总销售额的40%。数据显示，国美开店最快，上半年开店555家，较去年同期增长79.6%；苏宁紧随其后，上半年有430家门店，较去年同期增长68.6%。苏宁上半年销售额为289亿元，同比增长62.4%；国美上半年销售额303亿元，同比增长54.8%。从单店销售额来看，今年上半年国美单店平均销售额为5459万元，而苏宁达到6721万元。
江苏吴兴、洪图三宝也在上半年快速发展。五星年上半年，门店224家，同比增长51.4%；销售额达91亿元，同比增长24.7%。洪图三宝是榜单的“新人”。上半年门店数量77家，同比增长54%；销售额达50.8亿元，同比增长49.2%。上半年单店销售额分别为4063万元和6597万元。山东三联销量大幅下滑。上半年销售额为61.8亿元，同比下降23.8%；门店数量为276家，仅增长0.7%；其单店销售额仅为2239万元。
另一方面，在家电制造行业领域，也正在经历洗牌阶段。根据国内住户空调控市场的具体情况，2006年上半年呈现出以下特点:
一是市场规模横向调整
经过近20年的快速增长，国内家庭空调节市场从去年开始呈现低迷状态。根据嘉汉数据，截至2006年6月，中国家用空调节行业累计销售3725万台，同比增长5.6%，其中出口空调节为211台。国内销量达到1547.5万辆，同比下降5.1%。国内空企业再次出现负增长。从今年上半年的销售情况来看，市场仍处于横盘调整阶段。
第二，竞争格局强大
随着市场需求的逐渐饱和，空将企业的增长模式从一个上升的市场转变为一种获取竞争对手市场份额的模式。在“洗牌”过程中，格力、美的、海尔等品牌脱颖而出，市场逐渐呈现出垄断竞争态势。2006年上半年，上述三大一线品牌累计市场份额达到50.7%，较去年同期增长5.3个百分点。在市场竞争日益激烈的背景下，龙头企业将利用自身优势掌握更多话语权，品牌集中度提升的趋势不可避免。
三是市场价格稳步回升
长期以来，我国空监管行业一直处于低利润水平，销售净利润不足4%。在规模效应无法放大、原材料价格持续上涨的情况下，低价已经开始威胁到整个行业的生存和发展。因此，与往年的价格战不同，今年上半年所有企业都开始自发涨价。虽然4月底企业“公开呼吁上涨”失败，但事实上，自2005年8月以来，空的市场价格一直在稳步上涨。嘉汉在全国175个城市2300家大中型商场的监测数据显示，2006年上半年各制冷细分市场的平均市场价空较去年同期均有不同程度的上涨，其中市场份额较高的制冷细分市场平均售价，如2200W-2800W挂机，同比上涨9.56%，2800W-3600W挂机上涨9.09%。
第四，重点品牌前景看好
在行业成长期，市场规模快速增长，每个参与者都有很大的市场份额。每一个空转让企业的行为都受到对手行为的很大影响。整个行业利益相关者众多，难以达成共识，导致价格“囚徒困境”，使得行业利润水平持续下滑。但随着市场需求逐渐饱和，上游原材料价格上涨，下游销售环境变化，中国空调整行业被迫提前进入行业整合阶段。
去年中国家电市场继续保持高位横盘态势，一、二级市场需求日趋饱和。从产业生命周期来看，我国家电产业正进入产业发展的成熟阶段，未来几年将进入产业调整阶段。现阶段市场需求差异显现，高端家电需求将上升。此外，该行业的产能接近饱和。目前，我国空调度行业整体产能已超过1.2亿台。在产能迅速扩大的同时，不得不面对供过于求的尴尬。市场的这种变化会催生“大鱼吃小鱼”的场景，很多中小品牌可能会被淘汰，市场资源会进一步向强势品牌集中，垄断性、竞争性的企业会逐渐占领市场。数据显示，2004年可以监测的剩余133个活跃品牌在2005年大幅减少到37个，而今年只剩下24个。海尔、格力、美的市场份额继续占据近半壁江山，品牌集中度进一步提升。而且前十大品牌的销量接近总量的80%，比去年同期高出近4个百分点。
这种国内家电制造销售领域的双重洗牌和整合期，使得供应商和零售商之间的矛盾不断升温，双方都有增加话语权的强烈需求。如果他们想改变自己，就必须改变别人。中国家电销售进入新旧业态转换时期，“渠道价格战”取代了“厂商价格战”。在之前的“价格战”中，产品价格的决定权掌握在厂商手中，销售渠道只是跟着厂商调整价格。品牌渠道发展后，渠道提供商的采购量增加，他们可以根据市场的需求和面临的竞争来决定自己的价格。一定程度上，价格决策权开始从厂商转向渠道，未来几年中国家电市场“价格战”的主角将是品牌渠道而非厂商。
显然，美的集团自建品牌店的主要目的是通过“改变自己”，进而“改变他人”，提升产品的品牌影响力，在与家电连锁店的谈判中获得更多主动权。
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自建品牌店——中国特色第一，我国家电连锁企业的发展还不成熟
目前我国家电零售渠道大致可以分为传统渠道和新兴渠道。传统渠道主要包括大型商场、中小型商场、五金化工店转型而来的电器专营店。新兴渠道主要包括综合连锁超市、家用电器专业连锁店、电器城、品牌店、团购、网上订购等。专业连锁经营虽然代表了现代流通产业的发展方向，具有较高的成长性和规模合理性，但从中国实际来看，由于资金、管理水平、经营理念、核心技术、专业人才、区域划分和地方保护等方面的限制和制约，这种经营形式不可能在一定时期内全面承担所有家电的配送责任。其次，在综合连锁，如家乐福、沃尔玛等。此外，网购已经成为一种新的渠道，但由于消费习惯无法在短时间内改变，这种渠道在不久的将来不会达到普及水平。此外，中国家电连锁企业的非理性疯狂扩张并没有带来销售收入的大幅增长，扩张后的单店经营、人才吸纳、单店利润完全跟不上扩张的步伐，问题重重。数据显示，家电连锁店的销售收入与扩张速度不成正比。国美2005年上半年的销售收入仅增长了32%。苏宁的销售收入仅增长了43.1%，规模却增长了82%。家电连锁巨头普遍存在单店利润率下降的情况。调查显示，我国家电厂商的平均利润在5%-10%左右，家电连锁的平均利润为10%。家电连锁行业这种不成熟的业态，无疑给家电厂商留下了发展空的渠道。
二、三、四线市场和农村市场潜力巨大
新兴渠道中，国美、苏宁等大型家电连锁已基本完成一、二级市场布局，形成了较为强势的市场地位。国美内地一级市场网络布局已全面完成。目前在内地160多个城市有560多家直营店，港澳地区门店总数已达12家；截至2005年12月底，苏宁电器在中国27个省市的90多个城市拥有近300家连锁店。但这些大型家电连锁的触角远未到达三四线市场，从而形成了空的连锁销售白点。
我们对农村市场做一个简单的分析。目前中国农村人口超过8亿，家庭超过2.1亿，农村家庭占中国家庭总数的67.6%，是中国最大的消费群体。据中国家用电器协会统计，目前城镇每百户有冰箱90台、洗衣机95台、80 空和彩电135台；而农村地区每100户家庭只有18台冰箱、37台洗衣机、5个空开关和75台彩电。从目前农民收入的增长来看，已经开始接近家电普及的要求，增长潜力巨大。调查显示，目前有1/6的农村家庭计划购买耐用消费品，18.4%的农户表示计划在近期购买耐用消费品。根据这一估计，在2.1亿多农村家庭中，有4000多万人打算在不久的将来购买耐用消费品。近年来，农村家电市场以每年15%的速度稳步增长。到2008年，中国三、四级市场家电产能将达到2300亿元以上。
另一方面，由于农村复杂的消费环境，要求产品具有很强的适应性和可靠性，如能适应低电压或不稳定电压的电器，同时要求产品具有较长的使用寿命、耐久性和抗损耗性。制造企业作为专业的家电制造商，能够提供比连锁企业更好、更专业的家电维修服务，因此更容易得到农民朋友这一庞大消费群体的青睐。
因此家电厂商主要在第三、第四、农村市场布局自建品牌店，既弥补了空大型连锁的不足，又避免了与大型家电连锁的直接冲突。
第三，整合资源，组织渠道，摆脱依赖
2002年，格力向国美发起挑战，起因是国美擅自调价格力空。家电厂商之间矛盾的根源是什么？业内公认，家电卖场的盈利模式是建立在一定程度上压榨企业利润的基础上。然而，在市场竞争和低价市场需求的驱动下，家电企业往往难以从家电卖场的渠道中逃离，另辟蹊径。但在“一方愿战，一方愿受”的特殊情况下，厂商之间的矛盾不能归结于市场对无尽低价的需求。家电卖场的霸权和“不成熟”来自于厂商之间的“非正常”关系，即没有诚信互利共赢的合作基础，一方的收益建立在另一方的损失之上。
家电卖场将压马成本分摊给家电企业，占用厂商资金。这种利益矛盾使得连锁企业与制造企业之间的合作关系充满了潜在的危机。此外，门店对厂商产品价格的主导作用更具影响力，使得制造企业品牌在市场竞争中的自主性和差异性越来越小。至于这种情况到底是终端消费者需求的结果，还是门店之间竞争的结果，厂家说不准。久而久之，这种沉迷低价的竞争趋势，对于一个企业、一个产品乃至整个行业都是扭曲的、不计后果的。销售渠道对家电企业的意义相当于运输对国家的意义。如今，以国美、苏宁为首的家电连锁店的“版图”越来越大。虽然这意味着企业接触消费者的“路”越来越短、越来越宽，但对于企业来说，在厂商之间的矛盾还没有完全解决的情况下，渠道建设中“鸡蛋放在不同的篮子里”的做法，不失为一种以企业安全为第一要务的保守发展策略。
美国的商业化冲动是“中国特色”，而不是“不务正业”。在可预见的未来，这种“冲动”更符合中国国情，连锁大卖场不可能称霸全国。老牌制造商连锁品牌店是未来家电流通领域的重要业态。
事实上，这种“中国特色”曾经似乎是“日本特色”。
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附录:松下启示电器王国日本也经历了家电企业与大型零售商的渠道之争。在泡沫经济崩溃之前，也就是战后到90年代初，1985年以前的日本经济从物质短缺发展到物质充足，其基本特征是卖方市场。日本制造商和零售商之间的竞争主要是在市场份额方面。企业继续采取市场份额竞争策略的前提是份额越大，利润越多。以戴蓉为代表的大型零售业和以松下为代表的模仿制造业的份额扩张成为那个时代企业竞争的主旋律。两者的扩展也极具代表性。
大型零售店的扩张就像一场赛马。由于大型零售店具有批发、连接产地和消费地、流通调节等功能，粉碎了许多以前的批发店和小型零售企业。大型连锁门店的批发调节功能，不仅缩短了流通渠道，还为大型门店带来了相对丰厚的利润，使其能够以比传统零售业务更低的价格销售商品。这一时期销售份额的增加主要依靠新开业门店的销售增加，而对开业门店的销售增加关注较少，也就是说企业的发展重规模轻利润。
以松下为代表的厂商在不断推出“改良货”的同时，也采取了通过中小零售企业“系列化”打造自营流通体系的策略。
松下的系列门店始于战前。1923年，松下开始在报纸上招揽批发“代理店”。当时的代理店并不是完全独家的，他们也经营其他厂家的同样商品。在大约33年的时间里，松下开始根据商品类别改变代理合同，并根据商品分类实行独家代理制度，并为此实行红利积累制。即累计代理店每月进货金额的3%，每年分两次决算给代理店作为分红。其实相当于“返利制”。
对于零售店，“联合商店”系统创建于1935年。当时所有的电器厂商都以便宜的销量争夺客户，零售店夹在中间。联盟商店系统是通过在制造商、批发商和零售商之间建立固定的关系来确保自身商品销售的一种方式。具体方法是通过各种批发机构将下属零售店注册为联盟店。注册后，他们将从批发商那里购买商品，并根据订单金额每年从松下获得两次股息。通过实施联盟商店系统，松下的联盟商店在1941年达到了1万家。
战后，松下于1946年恢复了代理店制度，1949年恢复了“联盟店制度”。此时由于电器产品种类急剧增加，单一商品的联盟店已经过渡到“综合联盟店”。同时开始对加盟店进行分类，将优秀加盟店评选为“国货店”，进一步加强业务联系。
20世纪50年代中期以来，日本经济开始高速增长，日立、三菱、东芝等主要厂商开始进入家电市场，家电行业竞争日趋激烈。当时在大型零售商业不发达的情况下，生产、消费和连接它们的流通产业处于哑铃状态，连接巨大产能和旺盛消费需求的是又细又长的销售渠道。厂家不断向批发行业注入大量商品，急于获得现金的批发商将商品注入二、三级批发渠道，还直接“摊派”给小规模零售商获取资金。几乎每个阶段的结算都是支票。当时日本消费者刚刚尝到分期付款的甜头，很多零售商用自己的资金分期付款销售商品。因此，资金流通困难，库存商品不得不以极低的价格抵押给典当借贷行业。在小规模零售店持续破产的同时，典当产品低价转售，重新进入流通，成为价格暴跌的原因。
为了打破这种“瓶颈状态”，大厂商吸收了一级批发商作为子公司，绕过二级、三级批发商直接将商品批发给零售企业(很多二级、三级批发商后来成为大型零售店)，通过返利、非价格补贴等方式将零售商形成系列店。这就形成了当时大型电器厂商“系列化”“排斥批发商”的趋势。
独立于厂商的批发机构无法适应日益激烈的竞争，于是松下开始构建区域销售公司网络。区域销售公司的成立是以松下资本参与“代理店”的形式进行的。20世纪60年代中期，通过松下与代销店的共同投资，以及松下派遣干部，将所有的“代销店”汇集组织成区域销售公司。
对于系列店，松下主要通过提供商标和商业知识来系列化分销渠道，形成自营销售店体系。第一步是为我们的产品建立一个批发公司，然后建立一个代理店、专卖店和直营店的体系，并与零售店签订独家合同。把以这种方式建立起来的批发和零售系统置于自己的管理之下，作为商品战略的一部分。同时继续设置返利制度，根据销售周期和销售数量，将一部分利润分配到销售系统。建立严格的价格管理制度，禁止低价销售商品，对超出公司规定价格水平销售商品的批发、零售经营者，停止供货或取消商品经营权。
为了抵制大型零售店的扩张，松下在20世纪80年代和90年代初对其系列零售店进行了数次“优化”。松下系列门店最大数量达到2.7万家，1990年减少到2.4万家，90年代进一步减少，2001年进一步减少到2万家左右。
这是一组20世纪90年代初的数据:
制造商系列商店的数量
1990年
松下24000
东芝11000
日立11000
夏普3500
三洋电气5000
三菱电机5000
据统计，到2000年，日本家电流通领域各种分销渠道的份额，厂商系列店为25%，超市、百货、大型电器店为53%，其他为22%。
以松下为首的日本家电企业与大型连锁企业的渠道之争，为中国国内家电企业的渠道建设提供了一些启示。松下在自建渠道的过程中也经历了很多市场变化，采用了各种厂商的系列店来迎合市场。
继格力、创维、TCL幸福树之后，美的、格兰仕近期大力发展三、四级市场的专卖店，以实现对广大乡镇市场的深度渗透，减少对家电连锁大卖场的依赖。美的集团准备与经销商合作，启动品牌专卖店网络，并成立合资公司，在8个城市(包括北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等)开设专卖店。).这些合资销售公司将于今年9月1日开始运营(注:2007年冰冻年的开始日期)。按照美的公司的假设，在这些合资销售公司中，当地经销商占80%左右的股份，美的空派遣的运营商占20%左右的股份。但经销商一般不参与合资销售公司的具体运作，而是由美的空指派的人员管理。但是，如果一些当地经销商能力强，也可以担任合资销售公司的董事长和总经理。据了解，美的空调整是去年通过这种销售模式在上海率先试点的。
家电行业的商业模式——洗牌与整合
一方面，2006年家电连锁销售经历了资本并购和扩张整合。一是百思买投资1.2亿美元收购五星电器51%股份，高调进入中国家电市场。几个月后，巨头国美+永乐诞生。[/k0/]，然后业界对大众的未来做了各种猜测。业内普遍认为，家电连锁领域将逐步呈现百思买、国美+永乐、苏宁的新格局。根据商务部商务改革司公布的今年上半年30强连锁企业名单中的数据，有5家3C连锁企业进入了商务部商务改革发展司制作的名单。国美和苏宁依次排名第二和第三，其他三家入围的3C零售商分别是江苏五星、山东三联和鸿图三宝，分别排名第十、第十五和第十九。在这30强榜单中，有3家家电连锁企业进入前十，销售额约占前十总销售额的40%。数据显示，国美开店最快，上半年开店555家，较去年同期增长79.6%；苏宁紧随其后，上半年有430家门店，较去年同期增长68.6%。苏宁上半年销售额为289亿元，同比增长62.4%；国美上半年销售额303亿元，同比增长54.8%。从单店销售额来看，今年上半年国美单店平均销售额为5459万元，而苏宁达到6721万元。
江苏吴兴、洪图三宝也在上半年快速发展。五星年上半年，门店224家，同比增长51.4%；销售额达91亿元，同比增长24.7%。洪图三宝是榜单的“新人”。上半年门店数量77家，同比增长54%；销售额达50.8亿元，同比增长49.2%。上半年单店销售额分别为4063万元和6597万元。山东三联销量大幅下滑。上半年销售额为61.8亿元，同比下降23.8%；门店数量为276家，仅增长0.7%；其单店销售额仅为2239万元。
另一方面，在家电制造行业领域，也正在经历洗牌阶段。根据国内住户空调控市场的具体情况，2006年上半年呈现出以下特点:
一是市场规模横向调整
经过近20年的快速增长，国内家庭空调节市场从去年开始呈现低迷状态。根据嘉汉数据，截至2006年6月，中国家用空调节行业累计销售3725万台，同比增长5.6%，其中出口空调节为211台。国内销量达到1547.5万辆，同比下降5.1%。国内空企业再次出现负增长。从今年上半年的销售情况来看，市场仍处于横盘调整阶段。
第二，竞争格局强大
随着市场需求的逐渐饱和，空将企业的增长模式从一个上升的市场转变为一种获取竞争对手市场份额的模式。在“洗牌”过程中，格力、美的、海尔等品牌脱颖而出，市场逐渐呈现出垄断竞争态势。2006年上半年，上述三大一线品牌累计市场份额达到50.7%，较去年同期增长5.3个百分点。在市场竞争日益激烈的背景下，龙头企业将利用自身优势掌握更多话语权，品牌集中度提升的趋势不可避免。
三是市场价格稳步回升
长期以来，我国空监管行业一直处于低利润水平，销售净利润不足4%。在规模效应无法放大、原材料价格持续上涨的情况下，低价已经开始威胁到整个行业的生存和发展。因此，与往年的价格战不同，今年上半年所有企业都开始自发涨价。虽然4月底企业“公开呼吁上涨”失败，但事实上，自2005年8月以来，空的市场价格一直在稳步上涨。嘉汉在全国175个城市2300家大中型商场的监测数据显示，2006年上半年各制冷细分市场的平均市场价空较去年同期均有不同程度的上涨，其中市场份额较高的制冷细分市场平均售价，如2200W-2800W挂机，同比上涨9.56%，2800W-3600W挂机上涨9.09%。
第四，重点品牌前景看好
在行业成长期，市场规模快速增长，每个参与者都有很大的市场份额。每一个空转让企业的行为都受到对手行为的很大影响。整个行业利益相关者众多，难以达成共识，导致价格“囚徒困境”，使得行业利润水平持续下滑。但随着市场需求逐渐饱和，上游原材料价格上涨，下游销售环境变化，中国空调整行业被迫提前进入行业整合阶段。
去年中国家电市场继续保持高位横盘态势，一、二级市场需求日趋饱和。从产业生命周期来看，我国家电产业正进入产业发展的成熟阶段，未来几年将进入产业调整阶段。现阶段市场需求差异显现，高端家电需求将上升。此外，该行业的产能接近饱和。目前，我国空调度行业整体产能已超过1.2亿台。在产能迅速扩大的同时，不得不面对供过于求的尴尬。市场的这种变化会催生“大鱼吃小鱼”的场景，很多中小品牌可能会被淘汰，市场资源会进一步向强势品牌集中，垄断性、竞争性的企业会逐渐占领市场。数据显示，2004年可以监测的剩余133个活跃品牌在2005年大幅减少到37个，而今年只剩下24个。海尔、格力、美的市场份额继续占据近半壁江山，品牌集中度进一步提升。而且前十大品牌的销量接近总量的80%，比去年同期高出近4个百分点。
这种国内家电制造销售领域的双重洗牌和整合期，使得供应商和零售商之间的矛盾不断升温，双方都有增加话语权的强烈需求。如果他们想改变自己，就必须改变别人。中国家电销售进入新旧业态转换时期，“渠道价格战”取代了“厂商价格战”。在之前的“价格战”中，产品价格的决定权掌握在厂商手中，销售渠道只是跟着厂商调整价格。品牌渠道发展后，渠道提供商的采购量增加，他们可以根据市场的需求和面临的竞争来决定自己的价格。一定程度上，价格决策权开始从厂商转向渠道，未来几年中国家电市场“价格战”的主角将是品牌渠道而非厂商。
显然，美的集团自建品牌店的主要目的是通过“改变自己”，进而“改变他人”，提升产品的品牌影响力，在与家电连锁店的谈判中获得更多主动权。
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自建品牌店——中国特色第一，我国家电连锁企业的发展还不成熟
目前我国家电零售渠道大致可以分为传统渠道和新兴渠道。传统渠道主要包括大型商场、中小型商场、五金化工店转型而来的电器专营店。新兴渠道主要包括综合连锁超市、家用电器专业连锁店、电器城、品牌店、团购、网上订购等。专业连锁经营虽然代表了现代流通产业的发展方向，具有较高的成长性和规模合理性，但从中国实际来看，由于资金、管理水平、经营理念、核心技术、专业人才、区域划分和地方保护等方面的限制和制约，这种经营形式不可能在一定时期内全面承担所有家电的配送责任。其次，在综合连锁，如家乐福、沃尔玛等。此外，网购已经成为一种新的渠道，但由于消费习惯无法在短时间内改变，这种渠道在不久的将来不会达到普及水平。此外，中国家电连锁企业的非理性疯狂扩张并没有带来销售收入的大幅增长，扩张后的单店经营、人才吸纳、单店利润完全跟不上扩张的步伐，问题重重。数据显示，家电连锁店的销售收入与扩张速度不成正比。国美2005年上半年的销售收入仅增长了32%。苏宁的销售收入仅增长了43.1%，规模却增长了82%。家电连锁巨头普遍存在单店利润率下降的情况。调查显示，我国家电厂商的平均利润在5%-10%左右，家电连锁的平均利润为10%。家电连锁行业这种不成熟的业态，无疑给家电厂商留下了发展空的渠道。
二、三、四线市场和农村市场潜力巨大
新兴渠道中，国美、苏宁等大型家电连锁已基本完成一、二级市场布局，形成了较为强势的市场地位。国美内地一级市场网络布局已全面完成。目前在内地160多个城市有560多家直营店，港澳地区门店总数已达12家；截至2005年12月底，苏宁电器在中国27个省市的90多个城市拥有近300家连锁店。但这些大型家电连锁的触角远未到达三四线市场，从而形成了空的连锁销售白点。
我们对农村市场做一个简单的分析。目前中国农村人口超过8亿，家庭超过2.1亿，农村家庭占中国家庭总数的67.6%，是中国最大的消费群体。据中国家用电器协会统计，目前城镇每百户有冰箱90台、洗衣机95台、80 空和彩电135台；而农村地区每100户家庭只有18台冰箱、37台洗衣机、5个空开关和75台彩电。从目前农民收入的增长来看，已经开始接近家电普及的要求，增长潜力巨大。调查显示，目前有1/6的农村家庭计划购买耐用消费品，18.4%的农户表示计划在近期购买耐用消费品。根据这一估计，在2.1亿多农村家庭中，有4000多万人打算在不久的将来购买耐用消费品。近年来，农村家电市场以每年15%的速度稳步增长。到2008年，中国三、四级市场家电产能将达到2300亿元以上。
另一方面，由于农村复杂的消费环境，要求产品具有很强的适应性和可靠性，如能适应低电压或不稳定电压的电器，同时要求产品具有较长的使用寿命、耐久性和抗损耗性。制造企业作为专业的家电制造商，能够提供比连锁企业更好、更专业的家电维修服务，因此更容易得到农民朋友这一庞大消费群体的青睐。
因此家电厂商主要在第三、第四、农村市场布局自建品牌店，既弥补了空大型连锁的不足，又避免了与大型家电连锁的直接冲突。
第三，整合资源，组织渠道，摆脱依赖
2002年，格力向国美发起挑战，起因是国美擅自调价格力空。家电厂商之间矛盾的根源是什么？业内公认，家电卖场的盈利模式是建立在一定程度上压榨企业利润的基础上。然而，在市场竞争和低价市场需求的驱动下，家电企业往往难以从家电卖场的渠道中逃离，另辟蹊径。但在“一方愿战，一方愿受”的特殊情况下，厂商之间的矛盾不能归结于市场对无尽低价的需求。家电卖场的霸权和“不成熟”来自于厂商之间的“非正常”关系，即没有诚信互利共赢的合作基础，一方的收益建立在另一方的损失之上。
家电卖场将压马成本分摊给家电企业，占用厂商资金。这种利益矛盾使得连锁企业与制造企业之间的合作关系充满了潜在的危机。此外，门店对厂商产品价格的主导作用更具影响力，使得制造企业品牌在市场竞争中的自主性和差异性越来越小。至于这种情况到底是终端消费者需求的结果，还是门店之间竞争的结果，厂家说不准。久而久之，这种沉迷低价的竞争趋势，对于一个企业、一个产品乃至整个行业都是扭曲的、不计后果的。销售渠道对家电企业的意义相当于运输对国家的意义。如今，以国美、苏宁为首的家电连锁店的“版图”越来越大。虽然这意味着企业接触消费者的“路”越来越短、越来越宽，但对于企业来说，在厂商之间的矛盾还没有完全解决的情况下，渠道建设中“鸡蛋放在不同的篮子里”的做法，不失为一种以企业安全为第一要务的保守发展策略。
美国的商业化冲动是“中国特色”，而不是“不务正业”。在可预见的未来，这种“冲动”更符合中国国情，连锁大卖场不可能称霸全国。老牌制造商连锁品牌店是未来家电流通领域的重要业态。
事实上，这种“中国特色”曾经似乎是“日本特色”。
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附录:松下启示电器王国日本也经历了家电企业与大型零售商的渠道之争。在泡沫经济崩溃之前，也就是战后到90年代初，1985年以前的日本经济从物质短缺发展到物质充足，其基本特征是卖方市场。日本制造商和零售商之间的竞争主要是在市场份额方面。企业继续采取市场份额竞争策略的前提是份额越大，利润越多。以戴蓉为代表的大型零售业和以松下为代表的模仿制造业的份额扩张成为那个时代企业竞争的主旋律。两者的扩展也极具代表性。
大型零售店的扩张就像一场赛马。由于大型零售店具有批发、连接产地和消费地、流通调节等功能，粉碎了许多以前的批发店和小型零售企业。大型连锁门店的批发调节功能，不仅缩短了流通渠道，还为大型门店带来了相对丰厚的利润，使其能够以比传统零售业务更低的价格销售商品。这一时期销售份额的增加主要依靠新开业门店的销售增加，而对开业门店的销售增加关注较少，也就是说企业的发展重规模轻利润。
以松下为代表的厂商在不断推出“改良货”的同时，也采取了通过中小零售企业“系列化”打造自营流通体系的策略。
松下的系列门店始于战前。1923年，松下开始在报纸上招揽批发“代理店”。当时的代理店并不是完全独家的，他们也经营其他厂家的同样商品。在大约33年的时间里，松下开始根据商品类别改变代理合同，并根据商品分类实行独家代理制度，并为此实行红利积累制。即累计代理店每月进货金额的3%，每年分两次决算给代理店作为分红。其实相当于“返利制”。
对于零售店，“联合商店”系统创建于1935年。当时所有的电器厂商都以便宜的销量争夺客户，零售店夹在中间。联盟商店系统是通过在制造商、批发商和零售商之间建立固定的关系来确保自身商品销售的一种方式。具体方法是通过各种批发机构将下属零售店注册为联盟店。注册后，他们将从批发商那里购买商品，并根据订单金额每年从松下获得两次股息。通过实施联盟商店系统，松下的联盟商店在1941年达到了1万家。
战后，松下于1946年恢复了代理店制度，1949年恢复了“联盟店制度”。此时由于电器产品种类急剧增加，单一商品的联盟店已经过渡到“综合联盟店”。同时开始对加盟店进行分类，将优秀加盟店评选为“国货店”，进一步加强业务联系。
20世纪50年代中期以来，日本经济开始高速增长，日立、三菱、东芝等主要厂商开始进入家电市场，家电行业竞争日趋激烈。当时在大型零售商业不发达的情况下，生产、消费和连接它们的流通产业处于哑铃状态，连接巨大产能和旺盛消费需求的是又细又长的销售渠道。厂家不断向批发行业注入大量商品，急于获得现金的批发商将商品注入二、三级批发渠道，还直接“摊派”给小规模零售商获取资金。几乎每个阶段的结算都是支票。当时日本消费者刚刚尝到分期付款的甜头，很多零售商用自己的资金分期付款销售商品。因此，资金流通困难，库存商品不得不以极低的价格抵押给典当借贷行业。在小规模零售店持续破产的同时，典当产品低价转售，重新进入流通，成为价格暴跌的原因。
为了打破这种“瓶颈状态”，大厂商吸收了一级批发商作为子公司，绕过二级、三级批发商直接将商品批发给零售企业(很多二级、三级批发商后来成为大型零售店)，通过返利、非价格补贴等方式将零售商形成系列店。这就形成了当时大型电器厂商“系列化”“排斥批发商”的趋势。
独立于厂商的批发机构无法适应日益激烈的竞争，于是松下开始构建区域销售公司网络。区域销售公司的成立是以松下资本参与“代理店”的形式进行的。20世纪60年代中期，通过松下与代销店的共同投资，以及松下派遣干部，将所有的“代销店”汇集组织成区域销售公司。
对于系列店，松下主要通过提供商标和商业知识来系列化分销渠道，形成自营销售店体系。第一步是为我们的产品建立一个批发公司，然后建立一个代理店、专卖店和直营店的体系，并与零售店签订独家合同。把以这种方式建立起来的批发和零售系统置于自己的管理之下，作为商品战略的一部分。同时继续设置返利制度，根据销售周期和销售数量，将一部分利润分配到销售系统。建立严格的价格管理制度，禁止低价销售商品，对超出公司规定价格水平销售商品的批发、零售经营者，停止供货或取消商品经营权。
为了抵制大型零售店的扩张，松下在20世纪80年代和90年代初对其系列零售店进行了数次“优化”。松下系列门店最大数量达到2.7万家，1990年减少到2.4万家，90年代进一步减少，2001年进一步减少到2万家左右。
这是一组20世纪90年代初的数据:
制造商系列商店的数量
1990年
松下24000
东芝11000
日立11000
夏普3500
三洋电气5000
三菱电机5000
据统计，到2000年，日本家电流通领域各种分销渠道的份额，厂商系列店为25%，超市、百货、大型电器店为53%，其他为22%。
以松下为首的日本家电企业与大型连锁企业的渠道之争，为中国国内家电企业的渠道建设提供了一些启示。松下在自建渠道的过程中也经历了很多市场变化，采用了各种厂商的系列店来迎合市场。
