手机行业:和以前一样
从2000年到2001年，记忆犹新。为了最大化各自的市场份额，诺基亚和摩托罗拉在产品高度同质化的情况下采取了更多的促销和价格暴涨:百元手机火爆，1元开拍，尤其是基于“国代-省代-地代-零售商”的多渠道、全覆盖销售体系，带来了“跑货、价格倒挂”的市场局面，经销商们叫嚣，“卖白菜不如卖手机。”到目前为止，占据当时手机市场90%份额的国外品牌，在心理上被经销商一致拒绝。国外品牌的手机面临着全渠道的崩溃，甚至很多手机都经历了以价格倒挂、收货为名的“逆流”现象。一方面，渠道利润高的国产品牌手机空开启了“区域代理制”扁平化的渠道，虽然国产品牌面临着低人气，产品核心技术无法突破，甚至产品质量也不太硬，即便如此，因为赚到了钱空，还是赢得了一批实力雄厚的经销商大胆试水，但国产品牌手机通过非核心技术创新向中国靠拢。
我们刚刚跳出了原来的“核心分销体系”，打着“垄断链”的旗号，建立了“核心零售体系”，获得了国产品牌手机厂商的青睐，大规模招聘人才，成立了市场部，制造了一批丰富多彩的终端推广设施，如帐篷、柜台、移动篮板等。，并下大力气打造了一支能推能拉的营销团队，取得了巨大的成功。
如今，手机行业迎来了一场彩屏大战，4096色到26万色，还有一场相机大战，从30万到百万像素。技术稍差的手机厂商在产品再生产的年份同质化，延长了手机用户的更换周期。此外，手机消费市场日趋成熟，增长势头放缓。此外，他们还要面对新手机品牌的进入，因此不得不开始新一轮的价格竞争阶段。* *手机如何赚取利润？不多，也就是十个或者二十个”。三年在河东，三年在河西。三年前，国产品牌手机店路演如火如荼，来来往往的人纷纷回头空。
产业周期往往与产业技术创新密切相关。手机越来越与人们的生活和工作息息相关，声称第六媒体已经开始在市场上显示出自己的优势。随着3G手机的推出，“流媒体”的概念也随之问世；正如模拟手机向第二代通信技术GSM转变时诺基亚跃居摩托罗拉成为行业龙头，正如“简易手机”向“个性化手机”转变时国产品牌手机一举超越国外品牌手机，每一次变革或进步都会带来手机行业的重新洗牌。在3G手机正式上线、新一轮手机更新周期触发之前，处于移动通信行业价值链底端的手机经销商们，不知道自己是否准备好了过冬的粮食，是否准备好了赤手空拳、刀光剑影的战斗，是否准备好了谋生的手段？我们的应对策略:一手抓精简高效，一手抓终端管控。
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手机行业的应对策略之一就是精简高效，控制成本，注重效率。具体措施:首先，有能力的员工是高效的。通过新一轮的薪酬改革，提高了关键员工的收入水平，明确了岗位产出和相应的绩效工资标准。比如城市经理每月必须有300台以上的销售任务，对应的工资标准是2500元，那么业绩会根据任务完成情况波动。当然，细化每个岗位的评价，尤其是管理、行政、服务岗位的评价，是一项复杂而长期的系统工程，是一个难点。在制定工作标准和评价规则的过程中，我们可以从四个维度量化评价的要点:数量、质量、成本和时间；量化的过程可以遵循三个步骤:第一量化，不能量化的细化，不能量化和细化的过程；而所有考核点的评价标准都是基于两个提示:是否有工作成果，是否开展了工作行动；因此，考核点的量化可以归纳为一个原则:SMART、s(工作标准明确)、m(工作标准可衡量)、a(工作标准可实现)、r(工作相互关联)、t(工作有时限)。高效的员工不仅是手机经销商应该做的，现在国内很多手机厂商也在悄悄做。比如TCL在一个省内多达600人的市场团队，现在已经达到了1200人。所有的企业都有一定的流程，对人才的招聘和选拔都足够重视。但大多数企业还把半张脸藏在她的吉他后面不让我们看，做不到相应的准备和动员工作，往往会产生“劣币替代良币”和“恐军”的负面影响，极大地损害了企业的活力。
二是对员工进行职业生涯教育，一方面增加骨干队伍的稳定性，另一方面提高骨干队伍的素质。对于快速发展的企业来说，有强烈的人才短缺意识，但另一方面，却有熙熙攘攘的求职大军。这里的关键是供需双方存在很大的“差距”。企业需要能够用上自己的“才能”和“奉献”，而求职者则需要上升的“前景”和上升的“钱景”，而这种连续的周期大多是6-18个月。对于中小企业来说，大多是不愿意或者没有能力培养人才和适应时间，希望“用得其所，用得其所见其利”。同样，企业引进人才的成本也很高，因为双方都注重“短期利益，进行贸易或合作”，因为缺乏互信和共同的文化基础，也面临“水土不服”和“派系纷争”的风险。因此，对于企业来说，如何培养和挖掘企业原有人才的潜力，无疑是成本风险最小化和长远利益最大化
第三，放眼未来，立足发展，打造企业文化，加强团队协作和工作主动性。尤其是在淡季市场或者销量不好的时候，团队中洋溢着一种不张扬的思想，比如“市场淡季，什么都不用做”、“我们的资源不好，怎么跟别人比”等。四面楚歌，败得像座山，不仅仅是因为决策失误，更是因为全队的战斗意志被击溃。小米与步枪、飞机大炮的较量，赢得了军队的政治思想工作，赢得了远大的志向。我想问一句，“与天斗其乐，与地斗其乐，与人斗其乐。”这种英雄主义是长征的根本。同样，对于一个企业来说，没有企业文化，尤其是团队比较大，工作场所比较分散的时候，就像一团乱麻。
四是加大信息化建设，提高市场响应效率，降低沟通和管理成本，采用OA办公系统进行团队信息共享和团队管理；利用视频电话会议系统加强远程管理和团队教育，充分利用现代技术平台完善企业文化建设。
二是提升核心竞争力，打造零售门店，精耕细作，加强重点零售门店管控。至于手机面向大众的时尚消费品，尤其是在地域辽阔、人口众多的中国，在可预见的时期内，手机的销售必然依赖于广泛分布在各大社区的销售网点，谁掌握了销售网点，谁就拥有了手机市场的话语权。对于手机分销的代理商来说，他们已经抬头看清楚了路。他们需要做的是埋头拉车，加强在移动终端零售中的份额。有两种方法。一是自行建设终端零售店，实现对零售的绝对控制，但也面临人才、管理、选址等瓶颈，以及业务投资风险和建设周期长；二是加强市场管理，控制重点零售门店在现有市场中的目标份额(如月零售量在300台以上)，以强化其市场地位。
手机市场经历了快速增长的手机市场下的“重水长流，无路可退”、“人海战术”，以及稳步增长、竞争激烈的市场条件下的“强兵”过程，说明手机市场正在从原来的粗放式管理模式向集约化管理转变。同样，手机行业价值链各环节的企业也要以形势为导向，及时做出战略调整。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:www582168@126.com
手机行业:和以前一样
从2000年到2001年，记忆犹新。为了最大化各自的市场份额，诺基亚和摩托罗拉在产品高度同质化的情况下采取了更多的促销和价格暴涨:百元手机火爆，1元开拍，尤其是基于“国代-省代-地代-零售商”的多渠道、全覆盖销售体系，带来了“跑货、价格倒挂”的市场局面，经销商们叫嚣，“卖白菜不如卖手机。”到目前为止，占据当时手机市场90%份额的国外品牌，在心理上被经销商一致拒绝。国外品牌的手机面临着全渠道的崩溃，甚至很多手机都经历了以价格倒挂、收货为名的“逆流”现象。一方面，渠道利润高的国产品牌手机空开启了“区域代理制”扁平化的渠道，虽然国产品牌面临着低人气，产品核心技术无法突破，甚至产品质量也不太硬，即便如此，因为赚到了钱空，还是赢得了一批实力雄厚的经销商大胆试水，但国产品牌手机通过非核心技术创新向中国靠拢。
我们刚刚跳出了原来的“核心分销体系”，打着“垄断链”的旗号，建立了“核心零售体系”，获得了国产品牌手机厂商的青睐，大规模招聘人才，成立了市场部，制造了一批丰富多彩的终端推广设施，如帐篷、柜台、移动篮板等。，并下大力气打造了一支能推能拉的营销团队，取得了巨大的成功。
如今，手机行业迎来了一场彩屏大战，4096色到26万色，还有一场相机大战，从30万到百万像素。技术稍差的手机厂商在产品再生产的年份同质化，延长了手机用户的更换周期。此外，手机消费市场日趋成熟，增长势头放缓。此外，他们还要面对新手机品牌的进入，因此不得不开始新一轮的价格竞争阶段。* *手机如何赚取利润？不多，也就是十个或者二十个”。三年在河东，三年在河西。三年前，国产品牌手机店路演如火如荼，来来往往的人纷纷回头空。
产业周期往往与产业技术创新密切相关。手机越来越与人们的生活和工作息息相关，声称第六媒体已经开始在市场上显示出自己的优势。随着3G手机的推出，“流媒体”的概念也随之问世；正如模拟手机向第二代通信技术GSM转变时诺基亚跃居摩托罗拉成为行业龙头，正如“简易手机”向“个性化手机”转变时国产品牌手机一举超越国外品牌手机，每一次变革或进步都会带来手机行业的重新洗牌。在3G手机正式上线、新一轮手机更新周期触发之前，处于移动通信行业价值链底端的手机经销商们，不知道自己是否准备好了过冬的粮食，是否准备好了赤手空拳、刀光剑影的战斗，是否准备好了谋生的手段？我们的应对策略:一手抓精简高效，一手抓终端管控。
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手机行业的应对策略之一就是精简高效，控制成本，注重效率。具体措施:首先，有能力的员工是高效的。通过新一轮的薪酬改革，提高了关键员工的收入水平，明确了岗位产出和相应的绩效工资标准。比如城市经理每月必须有300台以上的销售任务，对应的工资标准是2500元，那么业绩会根据任务完成情况波动。当然，细化每个岗位的评价，尤其是管理、行政、服务岗位的评价，是一项复杂而长期的系统工程，是一个难点。在制定工作标准和评价规则的过程中，我们可以从四个维度量化评价的要点:数量、质量、成本和时间；量化的过程可以遵循三个步骤:第一量化，不能量化的细化，不能量化和细化的过程；而所有考核点的评价标准都是基于两个提示:是否有工作成果，是否开展了工作行动；因此，考核点的量化可以归纳为一个原则:SMART、s(工作标准明确)、m(工作标准可衡量)、a(工作标准可实现)、r(工作相互关联)、t(工作有时限)。高效的员工不仅是手机经销商应该做的，现在国内很多手机厂商也在悄悄做。比如TCL在一个省内多达600人的市场团队，现在已经达到了1200人。所有的企业都有一定的流程，对人才的招聘和选拔都足够重视。但大多数企业还把半张脸藏在她的吉他后面不让我们看，做不到相应的准备和动员工作，往往会产生“劣币替代良币”和“恐军”的负面影响，极大地损害了企业的活力。
二是对员工进行职业生涯教育，一方面增加骨干队伍的稳定性，另一方面提高骨干队伍的素质。对于快速发展的企业来说，有强烈的人才短缺意识，但另一方面，却有熙熙攘攘的求职大军。这里的关键是供需双方存在很大的“差距”。企业需要能够用上自己的“才能”和“奉献”，而求职者则需要上升的“前景”和上升的“钱景”，而这种连续的周期大多是6-18个月。对于中小企业来说，大多是不愿意或者没有能力培养人才和适应时间，希望“用得其所，用得其所见其利”。同样，企业引进人才的成本也很高，因为双方都注重“短期利益，进行贸易或合作”，因为缺乏互信和共同的文化基础，也面临“水土不服”和“派系纷争”的风险。因此，对于企业来说，如何培养和挖掘企业原有人才的潜力，无疑是成本风险最小化和长远利益最大化
第三，放眼未来，立足发展，打造企业文化，加强团队协作和工作主动性。尤其是在淡季市场或者销量不好的时候，团队中洋溢着一种不张扬的思想，比如“市场淡季，什么都不用做”、“我们的资源不好，怎么跟别人比”等。四面楚歌，败得像座山，不仅仅是因为决策失误，更是因为全队的战斗意志被击溃。小米与步枪、飞机大炮的较量，赢得了军队的政治思想工作，赢得了远大的志向。我想问一句，“与天斗其乐，与地斗其乐，与人斗其乐。”这种英雄主义是长征的根本。同样，对于一个企业来说，没有企业文化，尤其是团队比较大，工作场所比较分散的时候，就像一团乱麻。
四是加大信息化建设，提高市场响应效率，降低沟通和管理成本，采用OA办公系统进行团队信息共享和团队管理；利用视频电话会议系统加强远程管理和团队教育，充分利用现代技术平台完善企业文化建设。
二是提升核心竞争力，打造零售门店，精耕细作，加强重点零售门店管控。至于手机面向大众的时尚消费品，尤其是在地域辽阔、人口众多的中国，在可预见的时期内，手机的销售必然依赖于广泛分布在各大社区的销售网点，谁掌握了销售网点，谁就拥有了手机市场的话语权。对于手机分销的代理商来说，他们已经抬头看清楚了路。他们需要做的是埋头拉车，加强在移动终端零售中的份额。有两种方法。一是自行建设终端零售店，实现对零售的绝对控制，但也面临人才、管理、选址等瓶颈，以及业务投资风险和建设周期长；二是加强市场管理，控制重点零售门店在现有市场中的目标份额(如月零售量在300台以上)，以强化其市场地位。
手机市场经历了快速增长的手机市场下的“重水长流，无路可退”、“人海战术”，以及稳步增长、竞争激烈的市场条件下的“强兵”过程，说明手机市场正在从原来的粗放式管理模式向集约化管理转变。同样，手机行业价值链各环节的企业也要以形势为导向，及时做出战略调整。
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