很多企业主告诉我，由于宏观调控的影响，行业处于低谷，今年的业务工作受到了冲击。销量比原来预期下降了很多，公司突然失去了方向，员工们都在观望。不可预测的前景、残酷的竞争、低迷的行业，使公司逐渐失去过去的传统优势，发展受到严重制约。想转型，担心市场风险，想创新，恐怕自己的资源无法满足要求。我该怎么办？
对于这个普遍存在的问题，兰格智洋国际营销咨询认为，无论企业在经营中遇到什么困难和危险，都绝不能陷入混乱。企业一路走来，风风雨雨，风风雨雨逃不掉，但我们要做的是审时度势，静下心来，拿出切实可行的解决方案和措施，并坚决执行下去。一旦逆境过去，我们将迎来笑傲江湖的一天。另外，要记住的是:第一，要乐观；第二，要慎重。只有这样，我们才能在未来不迷路。
当我们回忆起通用汽车今天的成功并对其表示钦佩时，不要忘记当首席执行官斯隆在1918年加入通用汽车时，它面临着多么困难的局面。由于缺乏有效的管理组织以及汽车行业和外部市场的困难，公司也陷入了严重的财务危机。当时，斯隆也承认:“公司既面临外部经济压力，也面临内部管理危机。”然而，斯隆对汽车行业和通用汽车的未来表示乐观，并试图制定一个长期的管理计划。他说:“有些人被压抑的世界吓坏了。但我从未向经济悲观主义屈服。在那段时间里，我一直相信业务情况最终会好转，进入强劲增长期。”事实证明，他做到了。一系列措施迅速扭转了通用汽车的困境。20世纪30年代初，通用超越福特成为最大的汽车公司，当斯隆于1946年卸任时，通用正如火如荼地进行着。在斯隆30年的领导下，通用汽车已经成为世界上最大、最成功的工业公司。
那么，他是怎么做到的呢？
在市场策略方面，斯隆力促开发不同价格的车型，迎合不同购买力的客户；每年换车型刺激需求；引入彩色汽车；接受旧车作为抵押购买新车；坚持高端车以质取胜而非廉价；成立融资机构分期买车等等。这些做法我们公司空早就有了，但都是当年首创的。当时没有银行愿意提供信贷支持“高风险”私家车的享受。但老福特却被自己T型房车的成功迷住了，狂妄地扬言只要是黑色T型车，就让客户知道自己喜欢什么样的车。斯隆从战略合作伙伴的角度来对待汽车经销商，而不是把他们当成竞争对手来获取利润，这证实了双方共生共荣的关系，让他们尽可能地获利。斯隆经常走出总部走访全国各地的经销代理商，实地了解需求并听取他们的意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
其实从商业运营的角度来看，有些事情是可控的，但是随着客观环境的变化，有些事情是意料之外的，尤其是面对后者，被动等待不是办法，主动出击才是上策，就像日立一样。
为了扩大企业规模，发展生产，日本日立公司投入大量资金，为新建工厂买卖建筑材料，购置一些新设备。此时，它正赶上20世纪60年代初的整个日本经济。现在产品滞销卖不出去，扩大企业规模可想而知。
面对这种严峻的形势，日立有两个选择:一是继续投资，二是停止投资建设。经过深思熟虑的讨论、分析和研究，日立果断决定走后一条路，停止投资，转移战略目标，将资金投入到其他领域，节省资金用于备用发展。实践证明，日立的决定是正确的。自1962年以来，东芝和三菱在日本三大电气公司中的营业额大幅下降，但日立一直持续上升到1964年。20世纪60年代后半期，商业繁荣的新时期到来了。长期蓄势待发的日立，不失时机地积极投资。1967年投资102亿日元，1968年上升到160亿日元。1969年上半年突破千亿大关，达到1220亿日元。从1966年到1970年，5年间销售额增长了1.7倍，利润增长了1.8倍。
事实上，一旦有头有脸的企业不能坐视不管，放松下来，他们也需要面对严酷的市场环境。对于国内很多成长型企业来说，在发展壮大的过程中会遇到一系列的压力和问题。每当这个时候，我们都要树立科学的发展观，永远不要让自己迷茫。
很多企业主告诉我，由于宏观调控的影响，行业处于低谷，今年的业务工作受到了冲击。销量比原来预期下降了很多，公司突然失去了方向，员工们都在观望。不可预测的前景、残酷的竞争、低迷的行业，使公司逐渐失去过去的传统优势，发展受到严重制约。想转型，担心市场风险，想创新，恐怕自己的资源无法满足要求。我该怎么办？
对于这个普遍存在的问题，兰格智洋国际营销咨询认为，无论企业在经营中遇到什么困难和危险，都绝不能陷入混乱。企业一路走来，风风雨雨，风风雨雨逃不掉，但我们要做的是审时度势，静下心来，拿出切实可行的解决方案和措施，并坚决执行下去。一旦逆境过去，我们将迎来笑傲江湖的一天。另外，要记住的是:第一，要乐观；第二，要慎重。只有这样，我们才能在未来不迷路。
当我们回忆起通用汽车今天的成功并对其表示钦佩时，不要忘记当首席执行官斯隆在1918年加入通用汽车时，它面临着多么困难的局面。由于缺乏有效的管理组织以及汽车行业和外部市场的困难，公司也陷入了严重的财务危机。当时，斯隆也承认:“公司既面临外部经济压力，也面临内部管理危机。”然而，斯隆对汽车行业和通用汽车的未来表示乐观，并试图制定一个长期的管理计划。他说:“有些人被压抑的世界吓坏了。但我从未向经济悲观主义屈服。在那段时间里，我一直相信业务情况最终会好转，进入强劲增长期。”事实证明，他做到了。一系列措施迅速扭转了通用汽车的困境。20世纪30年代初，通用超越福特成为最大的汽车公司，当斯隆于1946年卸任时，通用正如火如荼地进行着。在斯隆30年的领导下，通用汽车已经成为世界上最大、最成功的工业公司。
那么，他是怎么做到的呢？
在市场策略方面，斯隆力促开发不同价格的车型，迎合不同购买力的客户；每年换车型刺激需求；引入彩色汽车；接受旧车作为抵押购买新车；坚持高端车以质取胜而非廉价；成立融资机构分期买车等等。这些做法我们公司空早就有了，但都是当年首创的。当时没有银行愿意提供信贷支持“高风险”私家车的享受。但老福特却被自己T型房车的成功迷住了，狂妄地扬言只要是黑色T型车，就让客户知道自己喜欢什么样的车。斯隆从战略合作伙伴的角度来对待汽车经销商，而不是把他们当成竞争对手来获取利润，这证实了双方共生共荣的关系，让他们尽可能地获利。斯隆经常走出总部走访全国各地的经销代理商，实地了解需求并听取他们的意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
其实从商业运营的角度来看，有些事情是可控的，但是随着客观环境的变化，有些事情是意料之外的，尤其是面对后者，被动等待不是办法，主动出击才是上策，就像日立一样。
为了扩大企业规模，发展生产，日本日立公司投入大量资金，为新建工厂买卖建筑材料，购置一些新设备。此时，它正赶上20世纪60年代初的整个日本经济。现在产品滞销卖不出去，扩大企业规模可想而知。
面对这种严峻的形势，日立有两个选择:一是继续投资，二是停止投资建设。经过深思熟虑的讨论、分析和研究，日立果断决定走后一条路，停止投资，转移战略目标，将资金投入到其他领域，节省资金用于备用发展。实践证明，日立的决定是正确的。自1962年以来，东芝和三菱在日本三大电气公司中的营业额大幅下降，但日立一直持续上升到1964年。20世纪60年代后半期，商业繁荣的新时期到来了。长期蓄势待发的日立，不失时机地积极投资。1967年投资102亿日元，1968年上升到160亿日元。1969年上半年突破千亿大关，达到1220亿日元。从1966年到1970年，5年间销售额增长了1.7倍，利润增长了1.8倍。
事实上，一旦有头有脸的企业不能坐视不管，放松下来，他们也需要面对严酷的市场环境。对于国内很多成长型企业来说，在发展壮大的过程中会遇到一系列的压力和问题。每当这个时候，我们都要树立科学的发展观，永远不要让自己迷茫。
