桌子上有两个装满液体的杯子，一个是水，另一个是油。如何将油倒入装满水的杯子里？正常的解释是，只有当水倒出，变成空杯时，才有可能接受新的。
但是任何细心的人都会发现，当你把一个杯子里的水倒掉，然后再倒入油的时候，原来装满水的杯子底部总有一层水，新倒的油总是浮在水面上，碰不到杯底。
为什么会这样？
因为倒掉杯子里的水是不可能倒掉的！后面的油总是比原来的水轻，最后只能浮在水面上。对于很多企业来说，新员工的培训几乎都是在原有方法的基础上临时抱佛脚。但是经过培训，知识和技能都传授了，但是员工的效率却从来没有像预期的那样提高。事实上，工作中没有干净的“水”。这里的“水”分为两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易被甩的“水”往往是旧知识、旧技能，因为新事物带来明显的提升，更容易让你接受；不易倒掉的“水”，是旧的态度和思维。毕竟，人们很难接受一种新的思维模式。但是新的知识和技能往往与新的思维联系在一起。
那么如何解决问题呢？
解决这个问题有两种方法:1。倒完后擦干杯子；从杯底抽水的同时，慢慢从杯口倒油。换句话说，企业应该树立长期培训和短期培训相结合的观点，塑造态度和思维，培训知识和技能。台湾著名学者余世维博士曾说过，态度是一个人做事的决定性因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期训练就能改变的，必须长期塑造，辅以短期的知识和技能，才能达到理想的训练效果。只有这样，才能把杯子里原来的“水”完全抽出来，换上新的“油”。
那么，企业如何培养新员工呢？
第一，对于新员工的培训，一定要做好前期准备
1.将企业文化转化为制度准备油
很多企业的文化建设只停留在概念宣传阶段，无法深入塑造。一方面，领导者缺乏系统构建企业文化的决心和勇气；另一方面，领导者误解了企业文化的塑造，认为企业文化是基于理念塑造的。如果变成制度，会削弱企业文化的凝聚力。其实优秀的文化应该只是落在纸上，让每个人都能有法可依，有章可循。尤其是对于人力资源系统，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等。，它应该深刻地反映公司的企业文化。
2.训练前做好准备——称杯子的重量
就像幼儿园一样，培训前的启蒙是正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道幼儿园启蒙教育对一个人进入正式学习前成长的重要性。同样，在进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训同样重要。启蒙培训也是一种导向，潜移默化地引导员工对企业文化的倾向。思科，一家著名的IT公司，特别注重新员工的初始培训。进入思科后，每个新员工都必须首先接受为期30天的培训，称为新员工工作站。此外，在开始工作的前90天内，所有新员工还将参加在亚太地区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司会详细告诉他前三个月要做的一切。在第一个月，他需要一份关于他的主管对他工作的理解的报告，并对该报告给予正式批准。这样，三个月后，公司对员工的工作总结就可以有据可依了。如果新员工有一些缺点，那么他的主管应该清楚地知道。如果主管在第三个月仍未能在这方面对新员工进行改进，他将承担相关责任。良好的启蒙是进一步训练的基础。
两个。培训过程应坚持平等、严格和长期的原则
1.受训者应该是平等的和开放的——每个杯子都应该倒/
首先，平等和开放应该是一个原则。平等更多的是机会的平等。著名的“木桶原理”说，木桶是由许多木板组成的。如果这些木板的长度不同，木桶的最大容量就不取决于长木板，而取决于最短的木板。这个由许多木板组成的“木桶”，不仅可以象征一个企业、一个部门、一个团队，还可以象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、团队、员工最大的整体实力和竞争力。员工培训本质上就是通过培训来增加这些“木桶”的容量。如果培训不平等，很可能未经培训的员工会成为企业中最短的板。开放是内容的开放，而不是拘泥于死板的计划。以思科为例，思科的员工培训真的非常开放，不像很多公司年初制定计划，然后主管经理签字，一年之内执行。思科始终坚持互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能制定一年计划。思科必须在一年内至少进行三次评估，并不断重新起草计划。一位思科经理曾经说过，在公司里，员工的培训时间没有严格的限制，员工完全管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在驾驶位置上，让他自己做所有的决定。公司从来不把员工当作重点培养对象，而是认为每个人都是有潜力的管理者，条件成熟了就能取得非凡的成功。其实这体现了互联网世界人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离职的时候想着留人，这是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是让个人感到成功的第一途径。因此，只要团队的业绩不断上升，我们就能成功留住人才。思科高层曾坦言，虽然过去十年公司资产增长不少，但最有价值的收获是留住了大量人才。
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2.对新员工的培训不能马虎，不能不成比例。此外，每个员工都必须接受严格要求的培训——杯子必须倒出空。别看这个。倒点水真可惜。目前企业引进人才要么通过猎头公司挖掘高薪人才，要么通过传统模式招聘普通人才进行培训。然而，很多企业花了很多钱雇佣所谓的行业精英，结果不是把公司折腾得一塌糊涂，就是让老板做这做那。结果投资成了无底洞，收益成了空的城堡。最后不是人才炒老板，就是老板炒人才。这种情况并不少见。作者在多年的营销策划生涯中遇到了很多。很多职业经理人都是我的好朋友。我也很了解他们的能力，但是为什么不能有效的利用呢？根本问题是企业忽视人才的培养，造成人才自身文化与企业文化的碰撞。这种碰撞不是技术上的对立，而是思维上的始终差异。每个企业都有自己的特点和企业文化，而这些职业经理人有着多年的实践经验、广博的理论知识和独特的自我思考模式，但这些并不一定是每个公司都采用的，自然要知道他们遇到的是不和谐的碰撞结果。
所以，无论是万人规模的大企业，还是一人规模的小企业，无论是招聘的人才，还是初出茅庐的年轻人，要想发挥每个人的潜能，为企业服务，就要求企业从一开始就严格把好用人前的人才培养关。让每一个新员工了解企业自身的文化，让他们忘记过去所有的风景，专注于新的工作环境，从0开始。
作为澳福文化发展有限公司的总经理，笔者有时会参与公司员工的初招，发现90%的面试者都是聊过去的经历，炫耀自己的工作经历，炫耀自己的工作能力和成绩，最后遇到几个头脑冷静、作风低调的刚毕业的学生。有一次，我在面试营销人员的时候，在介绍我们公司的低工资、低提成、低奖金、低补贴的时候，被面试者反驳说，他以前的公司和我的有很大的区别，但是整体待遇几乎是一样的，并说服我希望我能为他改变待遇比例。虽然我一句话就能改变，但从管理者的角度来看，这其实并不是一个靠承诺就能解决的问题，因为它直接影响到公司员工的考核、薪酬、管理等各个方面，已经打破了企业原有的企业文化，每一个新员工首先要适应的是企业文化，而不是企业文化，更应该培养和陶冶顾全大局的观念。我们有很多企业遇到有能力的职业经理人，只要接受职业经理人提供的条件。由此，整个企业都遵循职业经理人的行为，职业经理人的个人文化标准成为企业的文化标准。甚至有些员工看职业经理人迟到，觉得这是能力的象征。这样的用人制度和培训制度，自然会导致孩子被宠坏了休闲。
3.要为企业创造一个长期的、积极的培训环境——慢慢清除残留的水分
对员工的培训应该是长期的，应该创造良好的学习环境和长期的培训体系。对于一个企业来说，员工就像孩子。一天不学习就会落后，两天不训练就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘中总是以极高的热情相互虎视眈眈，每天制定出每周开会学习的计划和绩效考核的工作模式，结果却像是三把火三分热的新官上任三把火。不到一个月还是牛对牛，马对马，怎么样还是怎么样。笔者在多年的企业品牌管理咨询中发现了一个奇怪的现象，打破企业制度的人90%以上都是制造企业制度的人。这种现象在一些民营中小企业和复杂的国内合资企业中比较常见。通常，制定制度、形成企业文化的人是所谓的老板和总经理。但是，我们老板和总经理总有一些事情要早退，睡到早上10点才来公司，给自己找借口:“昨晚和客户喝酒到12点”。过去我们的企业制度在这样的环境下被一次又一次的践踏，一次又一次的变成了一张纸空。对于这些管理者对自己的自由主义和对他人的马克思主义，笔者已经在《警惕企业管理中的六种腐败》一文中进行了阐述。
所以如何建立一个有效的、长期的、积极的培训体系和环境，也是现在很多企业和培训机构都在探索和研究的课题。很多企业深刻认识到这个问题的重要性，与一些专业培训机构建立了长期合作关系。有的企业把员工的培训和能力的提升与企业的考核、奖金、荣誉、职位挂钩，有的企业为了增加学习兴趣，积极参加一些户外社交活动。通过这些活动，是培养员工正确人生观，提高凝聚力的好方法。但是，无论采用什么方法，建立什么模式，上海奥福文化发展有限公司多年来在企业品牌的研究和管理中提出了5H理论，即战斗型企业必须将其管理制度化，学习风气，衡量能力，让员工回家，让老板穷起来。
结束语
作为企业，人才是一把双刃剑。如果用得好，可以为企业创造前所未有的成就，用得不好，也会对自己造成致命的伤害。这里的关键在于磨砺，如何把一个有用的人才磨砺成一个能够符合自己企业文化的人才，这和杯子里装的是水而不是油的道理是一样的。
桌子上有两个装满液体的杯子，一个是水，另一个是油。如何将油倒入装满水的杯子里？正常的解释是，只有当水倒出，变成空杯时，才有可能接受新的。
但是任何细心的人都会发现，当你把一个杯子里的水倒掉，然后再倒入油的时候，原来装满水的杯子底部总有一层水，新倒的油总是浮在水面上，碰不到杯底。
为什么会这样？
因为倒掉杯子里的水是不可能倒掉的！后面的油总是比原来的水轻，最后只能浮在水面上。对于很多企业来说，新员工的培训几乎都是在原有方法的基础上临时抱佛脚。但是经过培训，知识和技能都传授了，但是员工的效率却从来没有像预期的那样提高。事实上，工作中没有干净的“水”。这里的“水”分为两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易被甩的“水”往往是旧知识、旧技能，因为新事物带来明显的提升，更容易让你接受；不易倒掉的“水”，是旧的态度和思维。毕竟，人们很难接受一种新的思维模式。但是新的知识和技能往往与新的思维联系在一起。
那么如何解决问题呢？
解决这个问题有两种方法:1。倒完后擦干杯子；从杯底抽水的同时，慢慢从杯口倒油。换句话说，企业应该树立长期培训和短期培训相结合的观点，塑造态度和思维，培训知识和技能。台湾著名学者余世维博士曾说过，态度是一个人做事的决定性因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期训练就能改变的，必须长期塑造，辅以短期的知识和技能，才能达到理想的训练效果。只有这样，才能把杯子里原来的“水”完全抽出来，换上新的“油”。
那么，企业如何培养新员工呢？
第一，对于新员工的培训，一定要做好前期准备
1.将企业文化转化为制度准备油
很多企业的文化建设只停留在概念宣传阶段，无法深入塑造。一方面，领导者缺乏系统构建企业文化的决心和勇气；另一方面，领导者误解了企业文化的塑造，认为企业文化是基于理念塑造的。如果变成制度，会削弱企业文化的凝聚力。其实优秀的文化应该只是落在纸上，让每个人都能有法可依，有章可循。尤其是对于人力资源系统，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等。，它应该深刻地反映公司的企业文化。
2.训练前做好准备——称杯子的重量
就像幼儿园一样，培训前的启蒙是正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道幼儿园启蒙教育对一个人进入正式学习前成长的重要性。同样，在进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训同样重要。启蒙培训也是一种导向，潜移默化地引导员工对企业文化的倾向。思科，一家著名的IT公司，特别注重新员工的初始培训。进入思科后，每个新员工都必须首先接受为期30天的培训，称为新员工工作站。此外，在开始工作的前90天内，所有新员工还将参加在亚太地区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司会详细告诉他前三个月要做的一切。在第一个月，他需要一份关于他的主管对他工作的理解的报告，并对该报告给予正式批准。这样，三个月后，公司对员工的工作总结就可以有据可依了。如果新员工有一些缺点，那么他的主管应该清楚地知道。如果主管在第三个月仍未能在这方面对新员工进行改进，他将承担相关责任。良好的启蒙是进一步训练的基础。
两个。培训过程应坚持平等、严格和长期的原则
1.受训者应该是平等的和开放的——每个杯子都应该倒/
首先，平等和开放应该是一个原则。平等更多的是机会的平等。著名的“木桶原理”说，木桶是由许多木板组成的。如果这些木板的长度不同，木桶的最大容量就不取决于长木板，而取决于最短的木板。这个由许多木板组成的“木桶”，不仅可以象征一个企业、一个部门、一个团队，还可以象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、团队、员工最大的整体实力和竞争力。员工培训本质上就是通过培训来增加这些“木桶”的容量。如果培训不平等，很可能未经培训的员工会成为企业中最短的板。开放是内容的开放，而不是拘泥于死板的计划。以思科为例，思科的员工培训真的非常开放，不像很多公司年初制定计划，然后主管经理签字，一年之内执行。思科始终坚持互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能制定一年计划。思科必须在一年内至少进行三次评估，并不断重新起草计划。一位思科经理曾经说过，在公司里，员工的培训时间没有严格的限制，员工完全管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在驾驶位置上，让他自己做所有的决定。公司从来不把员工当作重点培养对象，而是认为每个人都是有潜力的管理者，条件成熟了就能取得非凡的成功。其实这体现了互联网世界人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离职的时候想着留人，这是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是让个人感到成功的第一途径。因此，只要团队的业绩不断上升，我们就能成功留住人才。思科高层曾坦言，虽然过去十年公司资产增长不少，但最有价值的收获是留住了大量人才。
第1页
2.对新员工的培训不能马虎，不能不成比例。此外，每个员工都必须接受严格要求的培训——杯子必须倒出空。别看这个。倒点水真可惜。目前企业引进人才要么通过猎头公司挖掘高薪人才，要么通过传统模式招聘普通人才进行培训。然而，很多企业花了很多钱雇佣所谓的行业精英，结果不是把公司折腾得一塌糊涂，就是让老板做这做那。结果投资成了无底洞，收益成了空的城堡。最后不是人才炒老板，就是老板炒人才。这种情况并不少见。作者在多年的营销策划生涯中遇到了很多。很多职业经理人都是我的好朋友。我也很了解他们的能力，但是为什么不能有效的利用呢？根本问题是企业忽视人才的培养，造成人才自身文化与企业文化的碰撞。这种碰撞不是技术上的对立，而是思维上的始终差异。每个企业都有自己的特点和企业文化，而这些职业经理人有着多年的实践经验、广博的理论知识和独特的自我思考模式，但这些并不一定是每个公司都采用的，自然要知道他们遇到的是不和谐的碰撞结果。
所以，无论是万人规模的大企业，还是一人规模的小企业，无论是招聘的人才，还是初出茅庐的年轻人，要想发挥每个人的潜能，为企业服务，就要求企业从一开始就严格把好用人前的人才培养关。让每一个新员工了解企业自身的文化，让他们忘记过去所有的风景，专注于新的工作环境，从0开始。
作为澳福文化发展有限公司的总经理，笔者有时会参与公司员工的初招，发现90%的面试者都是聊过去的经历，炫耀自己的工作经历，炫耀自己的工作能力和成绩，最后遇到几个头脑冷静、作风低调的刚毕业的学生。有一次，我在面试营销人员的时候，在介绍我们公司的低工资、低提成、低奖金、低补贴的时候，被面试者反驳说，他以前的公司和我的有很大的区别，但是整体待遇几乎是一样的，并说服我希望我能为他改变待遇比例。虽然我一句话就能改变，但从管理者的角度来看，这其实并不是一个靠承诺就能解决的问题，因为它直接影响到公司员工的考核、薪酬、管理等各个方面，已经打破了企业原有的企业文化，每一个新员工首先要适应的是企业文化，而不是企业文化，更应该培养和陶冶顾全大局的观念。我们有很多企业遇到有能力的职业经理人，只要接受职业经理人提供的条件。由此，整个企业都遵循职业经理人的行为，职业经理人的个人文化标准成为企业的文化标准。甚至有些员工看职业经理人迟到，觉得这是能力的象征。这样的用人制度和培训制度，自然会导致孩子被宠坏了休闲。
3.要为企业创造一个长期的、积极的培训环境——慢慢清除残留的水分
对员工的培训应该是长期的，应该创造良好的学习环境和长期的培训体系。对于一个企业来说，员工就像孩子。一天不学习就会落后，两天不训练就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘中总是以极高的热情相互虎视眈眈，每天制定出每周开会学习的计划和绩效考核的工作模式，结果却像是三把火三分热的新官上任三把火。不到一个月还是牛对牛，马对马，怎么样还是怎么样。笔者在多年的企业品牌管理咨询中发现了一个奇怪的现象，打破企业制度的人90%以上都是制造企业制度的人。这种现象在一些民营中小企业和复杂的国内合资企业中比较常见。通常，制定制度、形成企业文化的人是所谓的老板和总经理。但是，我们老板和总经理总有一些事情要早退，睡到早上10点才来公司，给自己找借口:“昨晚和客户喝酒到12点”。过去我们的企业制度在这样的环境下被一次又一次的践踏，一次又一次的变成了一张纸空。对于这些管理者对自己的自由主义和对他人的马克思主义，笔者已经在《警惕企业管理中的六种腐败》一文中进行了阐述。
所以如何建立一个有效的、长期的、积极的培训体系和环境，也是现在很多企业和培训机构都在探索和研究的课题。很多企业深刻认识到这个问题的重要性，与一些专业培训机构建立了长期合作关系。有的企业把员工的培训和能力的提升与企业的考核、奖金、荣誉、职位挂钩，有的企业为了增加学习兴趣，积极参加一些户外社交活动。通过这些活动，是培养员工正确人生观，提高凝聚力的好方法。但是，无论采用什么方法，建立什么模式，上海奥福文化发展有限公司多年来在企业品牌的研究和管理中提出了5H理论，即战斗型企业必须将其管理制度化，学习风气，衡量能力，让员工回家，让老板穷起来。
结束语
作为企业，人才是一把双刃剑。如果用得好，可以为企业创造前所未有的成就，用得不好，也会对自己造成致命的伤害。这里的关键在于磨砺，如何把一个有用的人才磨砺成一个能够符合自己企业文化的人才，这和杯子里装的是水而不是油的道理是一样的。
