“世界是不平衡的”
明基是近年来亚洲的新兴品牌之一,它的梦想和激情是很多亚洲品牌所缺乏的。其感性而激进的品牌管理思维,为亚洲和中国企业品牌化提供了多方面的借鉴——成功是这样,失败也是这样,包括今天西门子的失败,具有全球效应。
一年前,为了把明基品牌放到全新的发展平台上,明基上演了吞蛇吞象的“重磅炸弹”,收购了西门子手机部。在这次合并中,明基不仅没有花一毛钱,还得到了西门子2.5亿欧元的嫁妆。市场对明基掌门人李坤耀非凡的勇气和谈判能力大开眼界,同时期待明基以乐观的态度为亚洲品牌谱写新的史诗。“1+1 >: 2”效应,让人们有理由看好这次合并。很多人也把联想和IBM个人电脑的合并,索尼和爱立信的手机业务和这次在明基的合并做比较。
一年后,为了保住5年品牌明基,明基为了避免西门子手机业务的损失伤害母亲,不得不摔断手腕,并宣布放弃西门子手机。合作一年四分之一,公司亏损8亿欧元,几乎一天亏损1亿新台币。不仅“1+1 >:没有出现“2”的效果,明基-西门子品牌手机的市场份额从一年前的4.8%下降到只有3.2%,近一年明基市值以空蒸发了近40%。原本他们都预测合并三年后开始赚钱,没想到计划没有快速改变,亏损远远超出预期,几乎危及到了明基过去五年树立的品牌基础。”开始就是结束”,市场和媒体不得不开始为这次合并写“老有所思”。
诺基亚执行副总裁ANSI VANOKI曾就明基收购西门子业务发表过意味深长的评论——“两只火鸡放在一起不会变成鹰”。当时不仅外人觉得纯粹是出于竞争对手的激情,就连诺基亚也觉得这句话有点激进。现在看来,这种说法并非无稽之谈——不仅老鹰没有出现,而且两只火鸡都被严重削弱了。
与正在铺开画卷的联想整合IBM的案例相比,明基收购西门子太戏剧化了,有喜有悲。一眨眼8亿欧元的巨额亏损带来的心灵震撼,真的能激发很多创业者深思。当中国商界开始痴迷于《世界是平的》这样一部概念性畅销书时,国际化道路上翻跟头的惨痛教训告诉我们一个真实的道理:世界是不平衡的。
8亿欧元是常胜将军李坤耀在不平的世界里跌落的第一个价格,也是明基为自己品牌国际化的大梦想付出的学费。
明基的亚洲品牌梦
继宏碁之后,李坤耀创立的明基以其不屈不挠的品牌追求和优异的市场表现,在大中华区开创了又一品牌典范。
五年来,诞生于台湾省的明基,以大陆市场为战略腹地,演绎了一个品牌快速成长的传奇,不仅迅速超越了台湾省很多以代工为生的企业,也让很多大陆企业因为总体战略考虑不同而感到不可思议。风格独特的明基带来的紫雨风暴,搅动了不少企业的品牌思维。
让李坤耀坚守品牌经营理念的,不仅仅是他在宏基的真实经历的刺激,更是韩国三星的榜样。李坤耀不止一次在公开场合以“三星学习”为例,认为明基品牌明基有机会成为第二个三星。2001年底,以蓝色为主色调的科技行业明基出现了紫色,令市场大跌眼镜;2004年,明基赞助欧洲杯,明基品牌sturm und drang在欧洲市场的影响力迅速提升;2005年,收购西门子手机,让明基一夜之间从手机行业的一枚微不足道的棋子,成为全球第四大手机厂商,品牌攀上新台阶。
回顾其成长历程,收购西门子手机是明基品牌梦想的现实而必然的选择;从企业的市场环境来看,整合百年老店的战略定位也是一个合理的选择。
全球化使得以品牌并购为主要手段的市场整合成为许多行业尤其是成熟行业的战略主题。比如汽车行业会整合成六个,未来全球会有五六款手机可以玩。《麦肯锡季刊》的一篇文章说:“我们迎来了极端竞争的时代。多年来,各种供给要素趋势加速了经济变革的步伐,扩大了经济变革的领域。行业的性质决定了有些行业比其他行业更容易受到冲击,但最容易受到冲击的是占据行业主导地位的老企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击。”。在这种背景下,整个行业处于春秋战国时期,整合连横是必然的。不主动融入别人,迟早会被融入。产业整合重组已成为国际趋势。
整合的趋势和国际品牌的收购可以为企业以最快的速度切入国际市场搭建跳板,所以国内很多想走出国门的企业频繁上演跨界并购。明基敢于接西门子,愿意贴出2.5亿欧元的烫手山芋,就是这股洪流推动下的选择!
在西门子手机品牌衰落之前,利用西门子的力量了解欧洲和中南美洲市场,利用西门子现有的R&D技术、人才、渠道和营销资源,构建明基品牌的国际化事业,是明基的一厢情愿。从M&A的成绩来看,明基在人才、供应链管理、设计能力上收获颇丰,这可以算是M&A初衷的一部分..
对明基来说,M&A不是“做还是不做”的问题,而是品牌梦想与竞争现实趋同时必须采取的行动。
明基显然是在打一场非打不可的战争,但因为错判了别人和自己,他陷入了“让英雄落泪”的失利。
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关于作者:第1页回顾被收购者的品牌非常重要回顾明基击败西门子的案例,最关键也是最难忘的一课,就是并购前如何做好品牌审核。
品牌审核就像并购的婚前体检;结婚考试还没过,爱情最深,只能到此为止;然而,明基急于向西门子求婚,不仅不认为自己是家里的灰姑娘,也不重视婚检。她怎么会发现很多不愉快的问题?两人的婚姻是典型的“先结婚,后恋爱”。结婚第一天就发现对方不仅不合适而且真的“不行”,明基迫不及待要当“离家出走的新郎”。
品牌审计是一个验证、识别和规避风险的过程。如何选择M&A方案并从中获取最大价值是非常重要的,也是M&A成功的第一步..这就要求企业在传统财务审计的基础上扩大审计范围,分析包括公司优势、客户体验与所获产品或服务的匹配度在内的综合品牌要素,而不是聚焦于有形资产。以此为指导,企业可以制定可操作性强的品牌审计原则,从而确保M&A是一条可行的道路。其中,品牌价值和文化兼容性的审查最为重要,直接决定了并购是否可行:品牌价值审查的偏差不仅会使并购方难以平衡看待被并购品牌的价值,还会使其对并购后的整合缺乏足够的心理准备和组织计划,从而影响并购的最终结果;对双方文化兼容性的不完整审查无异于在前进的道路上设置一颗定时炸弹。2000年,一项对公司高管的调查(其中三分之二的高管在五年内参与了三次或三次以上的并购)发现,影响并购成功实施的主要障碍有六个:缺乏效率、文化不兼容、缺乏重要人才、管理风格/方法冲突、无法管理和实施变革、无法充分理解目标和实施合作。这些障碍大多属于企业文化的问题。
然而,明基在这两个方面都犯了并购的忌讳。
1.乐观看待西门子手机品牌价值,高估其对明基品牌推广的战略意义。
闪电联姻,在于明基过于注重高西门子对于明基品牌跃升的价值和意义,幻想成分太多,甚至有一战完成工作的想法。公司负责人李坤耀认为,很多并购机会可能无法避免。对于手机行业来说,没有什么可以购买和收购的,几乎没有这种东西。言下之意,西门子是最后的机会。
百年老店西门子的品牌价值,让明基格外重视这个机会。西门子手机事业部年营收约50亿欧元(约新台币2000亿元),根据合同,明基可以使用明基-西门子品牌5年,仅许可费一项,明基就能节省约5亿欧元。虽然明基初期必须承受扭亏为盈的压力,但明基内部的财务风险已经降到最低。
然而,西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值意识降低。手机市场竞争激烈是不争的事实,在诺基亚等竞争对手的压力下,西门子手机正在走下坡路。在品牌影响力方面,西门子在mainland China、欧洲和中南美洲的影响力正在下降。说起移动通信系统的技术,与诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信相比也有很大差距;就产品而言,虽然坚固耐用,但无法满足不断追求时尚的消费者,尤其是中国消费者的要求。这些都是导致西门子低价出售的重要原因,也是其品牌价值大幅缩水的证据。随着明基品牌的快速推广,难以自保的西门子手机显然无法满足明基寄予的厚望。
2.没有充分考虑到两国文化差异造成的融合困难,强烈的排斥导致重组和空之间没有足够的缓冲时间。
文化融合是统一后的头等大事,也是头等难点。五年前,索尼全面收购爱立信手机。两人都是拥有百年老店级别的电信运营商,一个是设计和娱乐软件巨头,一个是手机行业德高望重的人。重组这样的互补组合,包括企业文化和组织的调整,至少花了一年半的时间。索尼爱立信直到最近两年才真正实现扭亏为盈。明基和西门子,一个是有5年历史的东方品牌,一个是有158年历史的西方老店。他们之间的文化差异是值得的。要让他们在短时间内相互适应,人们不得不唱一首《蜀道难》。问题的核心不在于明基是否有望亏损三年,而在于他们是否有足够的耐心再忍受一天,因为巨大的文化差异。显然,和李坤耀一样聪明的他,只想到了上半场,却没有想到下半场。
两个二线品牌厂商想要聚合成一个一线品牌厂商,需要时间在空之间交换条件。然而巨大的文化差异带来的剧烈痛苦,加上西门子手机部门的巨大损失,使得明基的喘息时间和空相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异,让这种合作无法等到春天的地铁:
1.企业家文化和管理文化的冲突。拥有158年历史的西门子是一个以管理为导向、以预算为导向的文化,追求控制和安全。明基是典型的创业型公司文化,追求任何成功的机会,注重快速性和灵活性。两者应该是相互兼容的,这是短时间内无法实现的。
2.系统公司和消费电子公司之间的冲突。西门子是一个系统化的公司,基础行业没有错误,规定好的东西没有谈判的余地;但明基所处的消费电子行业允许产品投放市场“试错”,在探索中逐步完善。手机产品更新换代速度之快让厂商心惊胆战,西门子的表现和老牛拉破车没什么两样,所以交货时间的延迟就成了造成损失的主要原因。
3.不同国家之间的文化冲击。就国籍而言,亚洲人,尤其是中国人,做事积极灵活,往往是先看慷慨再做;另一方面,欧洲人非常尊重人性,花很多时间与人交流。即使少数人有不同意见,也应尽力达成共识,以实现执行的一致性。更何况,明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一个关键因素。
表面上看,这些文化冲突都是可以提前发现的问题。然而,就企业管理而言,如果没有严格细致的审计程序,即使是常识也往往可以被忽视。因此,企业在并购之前,应该建立严格的品牌审核模式和程序,这样才会少一些事后诸葛亮。
在这方面,IT巨头思科是一个值得学习的模式。思科对收购策略的偏好在行业内影响很大。自1993年以来,该公司已收购了约90家公司,其中26笔交易于2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工,并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科M&A战争的成功源于实施M&A的一系列基本条件,包括“从行业和产品的角度来看,M&A目标必须具有与思科相同的未来前景”,“M&A必须尽快为股东带来利益,最好在收购后12个月内”,“必须具有互补的企业文化”,“对于大规模收购,目标公司必须位于思科办公室附近”。只有通过这些审核后,才会考虑M&A。
如果能借鉴思科合并前的审计情况,明基可能会放弃选择西门子手机,今天大家出丑不会有结局。
严格的品牌审查不一定保证“1+1 >:2的叠加效应的实现”,但可以使企业不陷入“1+1”
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关于作者:第2页自问自答,三思而后行“得不到就自己找”。M&A是一剂良药,不仅要看选择的对象是否合适,还要看自己的体重能不能称,体质能不能承受。
或许有一天,明基迟早能在一两年内打出西门子这样的百年老店,但就其现有资源而言,收购西门子手机这样的大公司还不成熟。以下三大症结也是这次失利的关键:
1.对国际游戏规则理解不足。明基了解中国和亚洲,但不了解西方。在M&A之前,明基就知道在未来的一体化进程中会遇到欧洲的政治和工会力量,但低估了应对这些力量的难度。在亚洲,包括媒体在内的各种力量一直对资本家友好,老板们被崇拜为“市场英雄”。企业家可以轻松解决许多问题,但他们不会在欧洲工作。就像富士康血汗工厂一样,最早被西方媒体报道。这些都决定了企业进入西方会遇到更多的考验。
2.组织资源不足。西门子愿意出2.5亿欧元请明基收购手机部,可见这是一个连西门子都处理不了的大问题,但明基有初生牛犊不怕虎的精神。明基会说德语的人不多,但是德国人会说英语,但是绕过一层总是会大大降低沟通效果。这足以看出,明基的组织资源远非此次合并所需要。
3.资本储备不足。一开始,明基以为自己一年会亏损3.7亿欧元,如果算错了,准备了两倍的钱,他可以经营两年。事后证明,两倍的钱是不够的,可能是四倍以上。事实表明,虽然明基有实力,但玩这款游戏的资本还是不够的。
这一切都说明,虽然明基雄心勃勃,但依然没有实力与之匹敌,时机不成熟,温度不够。但它过去只是派了两个高管来照顾西门子,显然低估了对手,高估了自己。在这次收购西门子的过程中,明基打了一场有准备但远远不够的仗。
不同阶段有不同的成长模式,企业要非常清醒。随着明基之战,中国企业在走跨界融合之路时,不得不扪心自问,一切是否真的准备好了。
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关于作者:“世界是不平衡的”
明基是近年来亚洲的新兴品牌之一,它的梦想和激情是很多亚洲品牌所缺乏的。其感性而激进的品牌管理思维,为亚洲和中国企业品牌化提供了多方面的借鉴——成功是这样,失败也是这样,包括今天西门子的失败,具有全球效应。
一年前,为了把明基品牌放到全新的发展平台上,明基上演了吞蛇吞象的“重磅炸弹”,收购了西门子手机部。在这次合并中,明基不仅没有花一毛钱,还得到了西门子2.5亿欧元的嫁妆。市场对明基掌门人李坤耀非凡的勇气和谈判能力大开眼界,同时期待明基以乐观的态度为亚洲品牌谱写新的史诗。“1+1 >: 2”效应,让人们有理由看好这次合并。很多人也把联想和IBM个人电脑的合并,索尼和爱立信的手机业务和这次在明基的合并做比较。
一年后,为了保住5年品牌明基,明基为了避免西门子手机业务的损失伤害母亲,不得不摔断手腕,并宣布放弃西门子手机。合作一年四分之一,公司亏损8亿欧元,几乎一天亏损1亿新台币。不仅“1+1 >:没有出现“2”的效果,明基-西门子品牌手机的市场份额从一年前的4.8%下降到只有3.2%,近一年明基市值以空蒸发了近40%。原本他们都预测合并三年后开始赚钱,没想到计划没有快速改变,亏损远远超出预期,几乎危及到了明基过去五年树立的品牌基础。”开始就是结束”,市场和媒体不得不开始为这次合并写“老有所思”。
诺基亚执行副总裁ANSI VANOKI曾就明基收购西门子业务发表过意味深长的评论——“两只火鸡放在一起不会变成鹰”。当时不仅外人觉得纯粹是出于竞争对手的激情,就连诺基亚也觉得这句话有点激进。现在看来,这种说法并非无稽之谈——不仅老鹰没有出现,而且两只火鸡都被严重削弱了。
与正在铺开画卷的联想整合IBM的案例相比,明基收购西门子太戏剧化了,有喜有悲。一眨眼8亿欧元的巨额亏损带来的心灵震撼,真的能激发很多创业者深思。当中国商界开始痴迷于《世界是平的》这样一部概念性畅销书时,国际化道路上翻跟头的惨痛教训告诉我们一个真实的道理:世界是不平衡的。
8亿欧元是常胜将军李坤耀在不平的世界里跌落的第一个价格,也是明基为自己品牌国际化的大梦想付出的学费。
明基的亚洲品牌梦
继宏碁之后,李坤耀创立的明基以其不屈不挠的品牌追求和优异的市场表现,在大中华区开创了又一品牌典范。
五年来,诞生于台湾省的明基,以大陆市场为战略腹地,演绎了一个品牌快速成长的传奇,不仅迅速超越了台湾省很多以代工为生的企业,也让很多大陆企业因为总体战略考虑不同而感到不可思议。风格独特的明基带来的紫雨风暴,搅动了不少企业的品牌思维。
让李坤耀坚守品牌经营理念的,不仅仅是他在宏基的真实经历的刺激,更是韩国三星的榜样。李坤耀不止一次在公开场合以“三星学习”为例,认为明基品牌明基有机会成为第二个三星。2001年底,以蓝色为主色调的科技行业明基出现了紫色,令市场大跌眼镜;2004年,明基赞助欧洲杯,明基品牌sturm und drang在欧洲市场的影响力迅速提升;2005年,收购西门子手机,让明基一夜之间从手机行业的一枚微不足道的棋子,成为全球第四大手机厂商,品牌攀上新台阶。
回顾其成长历程,收购西门子手机是明基品牌梦想的现实而必然的选择;从企业的市场环境来看,整合百年老店的战略定位也是一个合理的选择。
全球化使得以品牌并购为主要手段的市场整合成为许多行业尤其是成熟行业的战略主题。比如汽车行业会整合成六个,未来全球会有五六款手机可以玩。《麦肯锡季刊》的一篇文章说:“我们迎来了极端竞争的时代。多年来,各种供给要素趋势加速了经济变革的步伐,扩大了经济变革的领域。行业的性质决定了有些行业比其他行业更容易受到冲击,但最容易受到冲击的是占据行业主导地位的老企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击。”。在这种背景下,整个行业处于春秋战国时期,整合连横是必然的。不主动融入别人,迟早会被融入。产业整合重组已成为国际趋势。
整合的趋势和国际品牌的收购可以为企业以最快的速度切入国际市场搭建跳板,所以国内很多想走出国门的企业频繁上演跨界并购。明基敢于接西门子,愿意贴出2.5亿欧元的烫手山芋,就是这股洪流推动下的选择!
在西门子手机品牌衰落之前,利用西门子的力量了解欧洲和中南美洲市场,利用西门子现有的R&D技术、人才、渠道和营销资源,构建明基品牌的国际化事业,是明基的一厢情愿。从M&A的成绩来看,明基在人才、供应链管理、设计能力上收获颇丰,这可以算是M&A初衷的一部分..
对明基来说,M&A不是“做还是不做”的问题,而是品牌梦想与竞争现实趋同时必须采取的行动。
明基显然是在打一场非打不可的战争,但因为错判了别人和自己,他陷入了“让英雄落泪”的失利。
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关于作者:第1页回顾被收购者的品牌非常重要回顾明基击败西门子的案例,最关键也是最难忘的一课,就是并购前如何做好品牌审核。
品牌审核就像并购的婚前体检;结婚考试还没过,爱情最深,只能到此为止;然而,明基急于向西门子求婚,不仅不认为自己是家里的灰姑娘,也不重视婚检。她怎么会发现很多不愉快的问题?两人的婚姻是典型的“先结婚,后恋爱”。结婚第一天就发现对方不仅不合适而且真的“不行”,明基迫不及待要当“离家出走的新郎”。
品牌审计是一个验证、识别和规避风险的过程。如何选择M&A方案并从中获取最大价值是非常重要的,也是M&A成功的第一步..这就要求企业在传统财务审计的基础上扩大审计范围,分析包括公司优势、客户体验与所获产品或服务的匹配度在内的综合品牌要素,而不是聚焦于有形资产。以此为指导,企业可以制定可操作性强的品牌审计原则,从而确保M&A是一条可行的道路。其中,品牌价值和文化兼容性的审查最为重要,直接决定了并购是否可行:品牌价值审查的偏差不仅会使并购方难以平衡看待被并购品牌的价值,还会使其对并购后的整合缺乏足够的心理准备和组织计划,从而影响并购的最终结果;对双方文化兼容性的不完整审查无异于在前进的道路上设置一颗定时炸弹。2000年,一项对公司高管的调查(其中三分之二的高管在五年内参与了三次或三次以上的并购)发现,影响并购成功实施的主要障碍有六个:缺乏效率、文化不兼容、缺乏重要人才、管理风格/方法冲突、无法管理和实施变革、无法充分理解目标和实施合作。这些障碍大多属于企业文化的问题。
然而,明基在这两个方面都犯了并购的忌讳。
1.乐观看待西门子手机品牌价值,高估其对明基品牌推广的战略意义。
闪电联姻,在于明基过于注重高西门子对于明基品牌跃升的价值和意义,幻想成分太多,甚至有一战完成工作的想法。公司负责人李坤耀认为,很多并购机会可能无法避免。对于手机行业来说,没有什么可以购买和收购的,几乎没有这种东西。言下之意,西门子是最后的机会。
百年老店西门子的品牌价值,让明基格外重视这个机会。西门子手机事业部年营收约50亿欧元(约新台币2000亿元),根据合同,明基可以使用明基-西门子品牌5年,仅许可费一项,明基就能节省约5亿欧元。虽然明基初期必须承受扭亏为盈的压力,但明基内部的财务风险已经降到最低。
然而,西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值意识降低。手机市场竞争激烈是不争的事实,在诺基亚等竞争对手的压力下,西门子手机正在走下坡路。在品牌影响力方面,西门子在mAInland China、欧洲和中南美洲的影响力正在下降。说起移动通信系统的技术,与诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信相比也有很大差距;就产品而言,虽然坚固耐用,但无法满足不断追求时尚的消费者,尤其是中国消费者的要求。这些都是导致西门子低价出售的重要原因,也是其品牌价值大幅缩水的证据。随着明基品牌的快速推广,难以自保的西门子手机显然无法满足明基寄予的厚望。
2.没有充分考虑到两国文化差异造成的融合困难,强烈的排斥导致重组和空之间没有足够的缓冲时间。
文化融合是统一后的头等大事,也是头等难点。五年前,索尼全面收购爱立信手机。两人都是拥有百年老店级别的电信运营商,一个是设计和娱乐软件巨头,一个是手机行业德高望重的人。重组这样的互补组合,包括企业文化和组织的调整,至少花了一年半的时间。索尼爱立信直到最近两年才真正实现扭亏为盈。明基和西门子,一个是有5年历史的东方品牌,一个是有158年历史的西方老店。他们之间的文化差异是值得的。要让他们在短时间内相互适应,人们不得不唱一首《蜀道难》。问题的核心不在于明基是否有望亏损三年,而在于他们是否有足够的耐心再忍受一天,因为巨大的文化差异。显然,和李坤耀一样聪明的他,只想到了上半场,却没有想到下半场。
两个二线品牌厂商想要聚合成一个一线品牌厂商,需要时间在空之间交换条件。然而巨大的文化差异带来的剧烈痛苦,加上西门子手机部门的巨大损失,使得明基的喘息时间和空相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异,让这种合作无法等到春天的地铁:
1.企业家文化和管理文化的冲突。拥有158年历史的西门子是一个以管理为导向、以预算为导向的文化,追求控制和安全。明基是典型的创业型公司文化,追求任何成功的机会,注重快速性和灵活性。两者应该是相互兼容的,这是短时间内无法实现的。
2.系统公司和消费电子公司之间的冲突。西门子是一个系统化的公司,基础行业没有错误,规定好的东西没有谈判的余地;但明基所处的消费电子行业允许产品投放市场“试错”,在探索中逐步完善。手机产品更新换代速度之快让厂商心惊胆战,西门子的表现和老牛拉破车没什么两样,所以交货时间的延迟就成了造成损失的主要原因。
3.不同国家之间的文化冲击。就国籍而言,亚洲人,尤其是中国人,做事积极灵活,往往是先看慷慨再做;另一方面,欧洲人非常尊重人性,花很多时间与人交流。即使少数人有不同意见,也应尽力达成共识,以实现执行的一致性。更何况,明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一个关键因素。
表面上看,这些文化冲突都是可以提前发现的问题。然而,就企业管理而言,如果没有严格细致的审计程序,即使是常识也往往可以被忽视。因此,企业在并购之前,应该建立严格的品牌审核模式和程序,这样才会少一些事后诸葛亮。
在这方面,IT巨头思科是一个值得学习的模式。思科对收购策略的偏好在行业内影响很大。自1993年以来,该公司已收购了约90家公司,其中26笔交易于2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工,并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科M&A战争的成功源于实施M&A的一系列基本条件,包括“从行业和产品的角度来看,M&A目标必须具有与思科相同的未来前景”,“M&A必须尽快为股东带来利益,最好在收购后12个月内”,“必须具有互补的企业文化”,“对于大规模收购,目标公司必须位于思科办公室附近”。只有通过这些审核后,才会考虑M&A。
如果能借鉴思科合并前的审计情况,明基可能会放弃选择西门子手机,今天大家出丑不会有结局。
严格的品牌审查不一定保证“1+1 >:2的叠加效应的实现”,但可以使企业不陷入“1+1”
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关于作者:第2页自问自答,三思而后行“得不到就自己找”。M&A是一剂良药,不仅要看选择的对象是否合适,还要看自己的体重能不能称,体质能不能承受。
或许有一天,明基迟早能在一两年内打出西门子这样的百年老店,但就其现有资源而言,收购西门子手机这样的大公司还不成熟。以下三大症结也是这次失利的关键:
1.对国际游戏规则理解不足。明基了解中国和亚洲,但不了解西方。在M&A之前,明基就知道在未来的一体化进程中会遇到欧洲的政治和工会力量,但低估了应对这些力量的难度。在亚洲,包括媒体在内的各种力量一直对资本家友好,老板们被崇拜为“市场英雄”。企业家可以轻松解决许多问题,但他们不会在欧洲工作。就像富士康血汗工厂一样,最早被西方媒体报道。这些都决定了企业进入西方会遇到更多的考验。
2.组织资源不足。西门子愿意出2.5亿欧元请明基收购手机部,可见这是一个连西门子都处理不了的大问题,但明基有初生牛犊不怕虎的精神。明基会说德语的人不多,但是德国人会说英语,但是绕过一层总是会大大降低沟通效果。这足以看出,明基的组织资源远非此次合并所需要。
3.资本储备不足。一开始,明基以为自己一年会亏损3.7亿欧元,如果算错了,准备了两倍的钱,他可以经营两年。事后证明,两倍的钱是不够的,可能是四倍以上。事实表明,虽然明基有实力,但玩这款游戏的资本还是不够的。
这一切都说明,虽然明基雄心勃勃,但依然没有实力与之匹敌,时机不成熟,温度不够。但它过去只是派了两个高管来照顾西门子,显然低估了对手,高估了自己。在这次收购西门子的过程中,明基打了一场有准备但远远不够的仗。
不同阶段有不同的成长模式,企业要非常清醒。随着明基之战,中国企业在走跨界融合之路时,不得不扪心自问,一切是否真的准备好了。
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