在快速消费品营销行业，退货问题相当普遍，同时也相当困难。如何在不失去自身利益的情况下处理顾客退货，对营销人员提出了很高的要求。我在做某品牌业务经理的时候，发生了一起退货事件，最终通过我们的共同努力得到妥善解决。现在我将整理记录下来与朋友分享，希望能给同行一些启示。
这发生在去年。一位地区业务代表回应称，当地负责销售某品牌化妆品的代理商在取得代理权一年后，因销售不佳，对公司服务不满，曾向公司要求退货。但公司政策规定退货必须在购买之日起三个月内，超过三个月要打六折。代理商购买时间过长，根据公司政策是不退款的。但客户坚持退货，并威胁不退货，要求有人来公司闹事。面对这样的情况，业务代表一时没有主意，找到公司，让部门经理处理。这是一个比较常见的事件，但业务代表不敢得罪，不知道如何处理。那么如何解决这个问题呢？我们决定先了解客户，所以我和销售代表一起拜访了客户。
拜访客户，对周边市场做了一定的了解和分析后，觉得公司和客户应该同时做出一些让步，才能把事情处理好。但是，这种让步并不是要求公司领导和客户要厚道，让双方对业代的工作都不满意，反而会把事情搞得更糟，因为上下双方都不会做出不必要的让步。相反，我们应该利用利益，变被动为主动，争取公司和客户之间的一些空来帮助我们解决问题。和公司领导沟通后，我们这样做了客户的工作:第一，让他知道我们公司的政策，超过半年的货是不会退货的。但是现在，在我们业务代表的努力下，公司已经同意退货。但是，将根据退回的金额给予40%的退款。因为这件事我们俩都有责任，销售代表没有及时为客户清点库存，客户也没有尽快向公司汇报自己的销售情况，造成了货物积压，所以给了客户40%的折扣退货，让客户有些损失。为了让客户顺利接受，我们说愿意自己承担他一半的损失。把这件事告诉顾客对我们俩来说都是一个教训。希望我们在以后的合作中能够接受这个教训，这样。这保持了公司制度的严肃性，并提醒客户。之所以给客户这样的承诺，是因为我们通过之前的了解知道，这批货虽然已经有一年多的历史了，但是还远远没有到期，质量也很好，不影响二次销售。另外，我谈了几个当地的准客户，我可以改退货，这样我就可以让公司给客户退货打八折甚至不打折，只需花点运费，让仓管员再调配。因此，我们的业务不需要为客户退钱，公司也没有损失，不仅解决了问题，还卖了一个人情给客户，为以后的合作打下了良好的基础。最后证明这个人情确实起到了作用。前品牌代理商没有要求退款，而是向公司交钱，代表我们的另一个品牌，相当于为公司打开了另一个品牌的业务。
回到公司后，向领导分析了实际利益。如果顾客因不退货而被激怒，矛盾会直接激化，影响公司在当地的声誉。而且客户在当地也很有影响力，名义退货打六折，实际退货退二折，并告知客户业务人员负责承担一半，既体现了我们的人情味，也维护了公司政策的严肃性，但并不是无意义的让步。况且公司没有亏损，但还是有一点利润。这种处理方法得到了公司的肯定和好评。在后来的接触中，回头客代表了公司的其他品牌，这也增加了公司的效益。事件各方都非常满意，让业务代表头疼的问题也圆满解决。
退货问题往往是厂商面临的困境，退货时肯定有损失，因为市场支持和配送已经发出，人员佣金和营销费用已经支付，大部分退货都有所损坏，如何处理也是一个问题。但不退货会让经销商或终端客户不满意，可能会让双方闹翻，对双方的持续合作和厂商的声誉都会产生负面影响。因此，我们应该关注回报及其带来的问题，分析回报的原因，并区别对待。比如有产品质量问题，一定要及时退货，避免影响品牌形象和厂家声誉。对于下游经销商销售不佳造成的退货，要安排业务人员及时清点上报库存，这样既可以减少销售缓慢带来的日期过长的退货，又可以防止经销商恶意串货。此外，一些厂家的销售政策不仅压货还压货，商品不卖给消费者，大量滞留在下游经销商或终端，非常危险。一旦超过终端消化的极限，很可能出现大量退货，如果不及时处理，渠道就会崩溃。通过增加分销商的压力来增加产品销量的方法非常有限。只有提高产品质量、品牌影响力和美誉度，让消费者真正认可，减少下游客户的库存才是防止和减少退货的最好办法。
通过这次事件，我们也认识到，虽然退货是一个常见且棘手的老问题，但仍然可以通过积极灵活的方法来解决和预防。作为营销人员，面对市场上的退货问题，要善于动脑，即兴发挥，争取自己的工作解决问题空，不要拘泥于执行公司的销售政策，让自己陷入进退两难的境地。
在快速消费品营销行业，退货问题相当普遍，同时也相当困难。如何在不失去自身利益的情况下处理顾客退货，对营销人员提出了很高的要求。我在做某品牌业务经理的时候，发生了一起退货事件，最终通过我们的共同努力得到妥善解决。现在我将整理记录下来与朋友分享，希望能给同行一些启示。
这发生在去年。一位地区业务代表回应称，当地负责销售某品牌化妆品的代理商在取得代理权一年后，因销售不佳，对公司服务不满，曾向公司要求退货。但公司政策规定退货必须在购买之日起三个月内，超过三个月要打六折。代理商购买时间过长，根据公司政策是不退款的。但客户坚持退货，并威胁不退货，要求有人来公司闹事。面对这样的情况，业务代表一时没有主意，找到公司，让部门经理处理。这是一个比较常见的事件，但业务代表不敢得罪，不知道如何处理。那么如何解决这个问题呢？我们决定先了解客户，所以我和销售代表一起拜访了客户。
拜访客户，对周边市场做了一定的了解和分析后，觉得公司和客户应该同时做出一些让步，才能把事情处理好。但是，这种让步并不是要求公司领导和客户要厚道，让双方对业代的工作都不满意，反而会把事情搞得更糟，因为上下双方都不会做出不必要的让步。相反，我们应该利用利益，变被动为主动，争取公司和客户之间的一些空来帮助我们解决问题。和公司领导沟通后，我们这样做了客户的工作:第一，让他知道我们公司的政策，超过半年的货是不会退货的。但是现在，在我们业务代表的努力下，公司已经同意退货。但是，将根据退回的金额给予40%的退款。因为这件事我们俩都有责任，销售代表没有及时为客户清点库存，客户也没有尽快向公司汇报自己的销售情况，造成了货物积压，所以给了客户40%的折扣退货，让客户有些损失。为了让客户顺利接受，我们说愿意自己承担他一半的损失。把这件事告诉顾客对我们俩来说都是一个教训。希望我们在以后的合作中能够接受这个教训，这样。这保持了公司制度的严肃性，并提醒客户。之所以给客户这样的承诺，是因为我们通过之前的了解知道，这批货虽然已经有一年多的历史了，但是还远远没有到期，质量也很好，不影响二次销售。另外，我谈了几个当地的准客户，我可以改退货，这样我就可以让公司给客户退货打八折甚至不打折，只需花点运费，让仓管员再调配。因此，我们的业务不需要为客户退钱，公司也没有损失，不仅解决了问题，还卖了一个人情给客户，为以后的合作打下了良好的基础。最后证明这个人情确实起到了作用。前品牌代理商没有要求退款，而是向公司交钱，代表我们的另一个品牌，相当于为公司打开了另一个品牌的业务。
回到公司后，向领导分析了实际利益。如果顾客因不退货而被激怒，矛盾会直接激化，影响公司在当地的声誉。而且客户在当地也很有影响力，名义退货打六折，实际退货退二折，并告知客户业务人员负责承担一半，既体现了我们的人情味，也维护了公司政策的严肃性，但并不是无意义的让步。况且公司没有亏损，但还是有一点利润。这种处理方法得到了公司的肯定和好评。在后来的接触中，回头客代表了公司的其他品牌，这也增加了公司的效益。事件各方都非常满意，让业务代表头疼的问题也圆满解决。
退货问题往往是厂商面临的困境，退货时肯定有损失，因为市场支持和配送已经发出，人员佣金和营销费用已经支付，大部分退货都有所损坏，如何处理也是一个问题。但不退货会让经销商或终端客户不满意，可能会让双方闹翻，对双方的持续合作和厂商的声誉都会产生负面影响。因此，我们应该关注回报及其带来的问题，分析回报的原因，并区别对待。比如有产品质量问题，一定要及时退货，避免影响品牌形象和厂家声誉。对于下游经销商销售不佳造成的退货，要安排业务人员及时清点上报库存，这样既可以减少销售缓慢带来的日期过长的退货，又可以防止经销商恶意串货。此外，一些厂家的销售政策不仅压货还压货，商品不卖给消费者，大量滞留在下游经销商或终端，非常危险。一旦超过终端消化的极限，很可能出现大量退货，如果不及时处理，渠道就会崩溃。通过增加分销商的压力来增加产品销量的方法非常有限。只有提高产品质量、品牌影响力和美誉度，让消费者真正认可，减少下游客户的库存才是防止和减少退货的最好办法。
通过这次事件，我们也认识到，虽然退货是一个常见且棘手的老问题，但仍然可以通过积极灵活的方法来解决和预防。作为营销人员，面对市场上的退货问题，要善于动脑，即兴发挥，争取自己的工作解决问题空，不要拘泥于执行公司的销售政策，让自己陷入进退两难的境地。
