【商业故事】王友谊是C市健康医疗区域经理。前年公司开发了一款OTC类产品，主要功能是治疗肠胃消化不良和腹泻，销售区域集中在华东市场。由于投入有限，基本没有广告支持，所以进度不快。去年公司逐步扩大销售区域，C市是主要目标新市场之一。经过近一年的市场运作，王友谊带领团队非常努力地开展终端推广工作，但截至年底仍仅实现了65%的销售目标。造成这种失败销售局面的原因，是因为缺乏科学依据而将销售指标定得过高，还是总部对C市的推广成本不足，是市场定位错误还是其他更深层次的原因？
王友谊经理皱了皱眉头，翻看了一下去年产品A的主要终端流量列表。B连锁药店拥有200多家门店，在C市药品零售市场排名第一，也是去年A产品终端推广的主要合作伙伴。合作营销的成本也很高，占总成本的60%，但销售额仅占C市总销售额的45%。从年度总流量列表中可以明显看出，每年至少有30多家门店只采购一次，30多家门店每年只采购两次，这意味着B连锁药店约有25%的门店是A产品的无效终端；更深层次的分析表明，60%(总成本)× 30%(无效终端)= 18%(无效使用费用)，连锁药店B使用无效终端增加利润，而A产品在C市的营销费用却浪费了18%。从另一个业务流程表可以发现，火车站、汽车站附近的几家大型社交单店，购买量和次数都非常高，但投入成本相对较小。
看着数据，去年各种营销活动同时涌上心头。王友谊经理暗暗骂自己太粗心，没有做每月一次的深入分析，不知不觉浪费了有限的费用，最终没能完成销售任务。
[意见]
经过几年的市场酝酿，我国连锁药店正以大跃进的速度发展。去年百强连锁药店销售额几乎突破1亿元，医药零售市场似乎有了一道独特的风景。然而，作为场外市场的上游供应商，却有另一种感受。与连锁药店合作的成本越来越高，但活动的实施效果却越来越不尽如人意。这与上游供应商缺乏链条意识有关。王友谊的上述案例可以说是连锁药店依赖的典型案例。
理论上讲，连锁药店是指在总部管理下，具有统一标识体系、统一货源采购、统一商品价格等特点的营利组织。经营形式可分为直营连锁、加盟连锁(加盟连锁)和自由联盟连锁。b连锁药店是直营连锁的典型代表，基本可以做到统一服务标准、统一商品配送、统一财务核算。表面上看，直营连锁药店的每一家门店似乎都是一模一样的，连锁药店与产业方的谈判往往是一体化谈判，但如果不注意，就会陷入王友谊连锁营销的陷阱。上游供应商针对不同的OTC产品和连锁药店制定不同的合作方案时，需要充分了解连锁药店具有“非连锁”的特点，这将导致产品销售的“非连锁化”:
经营风格不连锁化:随着连锁药店的逐步发展，国内一些连锁药店已经细分出一些门店差异化经营的特点，如肿瘤药店、三高(高血脂、高血糖、高血压)生活馆、药店、保健品店等个性化门店，所以对于特定的药品，有些门店会变成无效终端，比如药店里的一个三高药品，三高生活馆里的一个儿科药品，即使配送了货，也有可能不上交。
商圈不连锁:每个连锁店所处的地理位置不同，所以商圈不同，客流和客户特征也不同。笔者曾在南方经营一家东北区域三高品牌药品，在东北人口众多的社区门店，一家连锁药店销量大且稳定。但位于中心商圈的门店在同一连锁体系中的销量虽然客流较大，但很低，因为中心商圈的客流以年轻人为主，三高产品很难推广。由于商圈内顾客属性的差异，每个连锁药店也有一定程度的差异，从而导致“无链”现象。
根据连锁药店的“非连锁”特点，医药行业在与连锁药店谈判时也应采取“非连锁”策略:
无链配送:每个产品都有对应的产品特性，根据产品特性进行配送。例如，晕车药必须在交通枢纽附近的药店分发，但在药店却不是必须的。
非连锁展示:OTC市场经常学习大卖场快速消费品的操作方法，展示是重要的战术。如果要求整个连锁药店都展现得生动形象，成本就很高。如果选择一些销售潜力大的连锁药店进行展示，一方面可以起到品牌传播的作用，另一方面也可以节约营销资源。
非链主推:虽然实施链主推战略的成本越来越高，但可以通过以下两个方面降低成本。与连锁店进行非连锁谈判时，只能要求部分目标店参与活动。比如必须选择竞争对手强的门店，通过主推对竞争产品的销售进行一定程度的拦截和干扰，间接或直接促进产品的销售；此外，必须选择已经有一定销售基础的门店，才能将更多普通门店升级为重点店或形象店。
【商业故事】王友谊是C市健康医疗区域经理。前年公司开发了一款OTC类产品，主要功能是治疗肠胃消化不良和腹泻，销售区域集中在华东市场。由于投入有限，基本没有广告支持，所以进度不快。去年公司逐步扩大销售区域，C市是主要目标新市场之一。经过近一年的市场运作，王友谊带领团队非常努力地开展终端推广工作，但截至年底仍仅实现了65%的销售目标。造成这种失败销售局面的原因，是因为缺乏科学依据而将销售指标定得过高，还是总部对C市的推广成本不足，是市场定位错误还是其他更深层次的原因？
王友谊经理皱了皱眉头，翻看了一下去年产品A的主要终端流量列表。B连锁药店拥有200多家门店，在C市药品零售市场排名第一，也是去年A产品终端推广的主要合作伙伴。合作营销的成本也很高，占总成本的60%，但销售额仅占C市总销售额的45%。从年度总流量列表中可以明显看出，每年至少有30多家门店只采购一次，30多家门店每年只采购两次，这意味着B连锁药店约有25%的门店是A产品的无效终端；更深层次的分析表明，60%(总成本)× 30%(无效终端)= 18%(无效使用费用)，连锁药店B使用无效终端增加利润，而A产品在C市的营销费用却浪费了18%。从另一个业务流程表可以发现，火车站、汽车站附近的几家大型社交单店，购买量和次数都非常高，但投入成本相对较小。
看着数据，去年各种营销活动同时涌上心头。王友谊经理暗暗骂自己太粗心，没有做每月一次的深入分析，不知不觉浪费了有限的费用，最终没能完成销售任务。
[意见]
经过几年的市场酝酿，我国连锁药店正以大跃进的速度发展。去年百强连锁药店销售额几乎突破1亿元，医药零售市场似乎有了一道独特的风景。然而，作为场外市场的上游供应商，却有另一种感受。与连锁药店合作的成本越来越高，但活动的实施效果却越来越不尽如人意。这与上游供应商缺乏链条意识有关。王友谊的上述案例可以说是连锁药店依赖的典型案例。
理论上讲，连锁药店是指在总部管理下，具有统一标识体系、统一货源采购、统一商品价格等特点的营利组织。经营形式可分为直营连锁、加盟连锁(加盟连锁)和自由联盟连锁。b连锁药店是直营连锁的典型代表，基本可以做到统一服务标准、统一商品配送、统一财务核算。表面上看，直营连锁药店的每一家门店似乎都是一模一样的，连锁药店与产业方的谈判往往是一体化谈判，但如果不注意，就会陷入王友谊连锁营销的陷阱。上游供应商针对不同的OTC产品和连锁药店制定不同的合作方案时，需要充分了解连锁药店具有“非连锁”的特点，这将导致产品销售的“非连锁化”:
经营风格不连锁化:随着连锁药店的逐步发展，国内一些连锁药店已经细分出一些门店差异化经营的特点，如肿瘤药店、三高(高血脂、高血糖、高血压)生活馆、药店、保健品店等个性化门店，所以对于特定的药品，有些门店会变成无效终端，比如药店里的一个三高药品，三高生活馆里的一个儿科药品，即使配送了货，也有可能不上交。
商圈不连锁:每个连锁店所处的地理位置不同，所以商圈不同，客流和客户特征也不同。笔者曾在南方经营一家东北区域三高品牌药品，在东北人口众多的社区门店，一家连锁药店销量大且稳定。但位于中心商圈的门店在同一连锁体系中的销量虽然客流较大，但很低，因为中心商圈的客流以年轻人为主，三高产品很难推广。由于商圈内顾客属性的差异，每个连锁药店也有一定程度的差异，从而导致“无链”现象。
根据连锁药店的“非连锁”特点，医药行业在与连锁药店谈判时也应采取“非连锁”策略:
无链配送:每个产品都有对应的产品特性，根据产品特性进行配送。例如，晕车药必须在交通枢纽附近的药店分发，但在药店却不是必须的。
非连锁展示:OTC市场经常学习大卖场快速消费品的操作方法，展示是重要的战术。如果要求整个连锁药店都展现得生动形象，成本就很高。如果选择一些销售潜力大的连锁药店进行展示，一方面可以起到品牌传播的作用，另一方面也可以节约营销资源。
非链主推:虽然实施链主推战略的成本越来越高，但可以通过以下两个方面降低成本。与连锁店进行非连锁谈判时，只能要求部分目标店参与活动。比如必须选择竞争对手强的门店，通过主推对竞争产品的销售进行一定程度的拦截和干扰，间接或直接促进产品的销售；此外，必须选择已经有一定销售基础的门店，才能将更多普通门店升级为重点店或形象店。
