近年来，风云营销管理圈的“木桶理论”被很多所谓的专家学者顶礼膜拜，企业管理者和所谓的咨询专家都是“短板”。在营销和企业管理中，“木桶理论”一直被推崇为唯一的法宝，但就是这样一个经典的武器，但实施之后，我们发现结果离预定目标越来越远。被视为经典的“木桶理论”有错吗？
“木桶理论”没有错:由许多不同长度的木板组成的木桶，决定其持水能力的不是最长的木板或所有木板的平均长度，而是其中最短的木板。如果你想增加桶的整体含水量，你应该努力加长最短的木板。
将“木桶理论”应用到营销和企业管理中似乎没有错——如果你的企业和营销系统要素就像一个木桶板。因此，很多人认为营销和企业管理应该遵循木桶理论。
但实际上，一个企业管理和营销中各种制度和矛盾的关系，并不是简单的木板关系。在市场营销和企业管理中，我们面临着一个又一个的有机体。我们不能把营销和企业管理当成木桶。前提的转换使得“木桶理论”在应用过程中屡屡碰壁。笔者认为，“木桶理论”至少有以下错误:
窃取逻辑概念，简单地用机械体之间的关系来类比有机体之间的关系，是荒谬的。木桶是机械体，木板是简单纯粹的物理结合。木板之间不能相互替代和支撑，没有互动关系。这种物理组合决定了木桶的含水量由最短的木板决定。如果企业的管理能力不能像每一块木板一样相互影响，如果营销策略和资源真的像木桶一样排列整齐、相互独立，那么就要利用好“木桶理论”，尽快补齐制约企业管理水平和营销发展的“短板”，让长木板的整体效率和价值得以发挥。然而，实际情况并非如此。无论是企业管理还是市场营销，构成要素都不像木桶那么独立。用物理体和机械体的规律来比较生物体的规律，“木桶理论”本身在逻辑上是荒谬和错误的。
木桶理论的本质是“以其人之道还治其人之身”、“头痛医头，脚痛医脚”，即典型的点状思维和纯粹的机械论思维。“木桶理论”是以纯物理为基础，修复短木板，使每块木板都和另一块一样高，这样可以增加木桶的实际蓄水能力。这种机械思维无疑是忽略了一级矛盾和二级矛盾的区别，以及矛盾的主要方面和次要方面。市场和企业是一个有机体，各组成部分之间存在着复杂而强大的互动关系。比如某企业目前遇到的问题是经销商实力普遍较弱。如果应用“木桶理论”，企业的整个工作重心应该转移到如何提升渠道优势，发展更好的经销商上来。根据这一目标，企业应该在价格政策、渠道管理和渠道推广方面做出努力。但是在实施过程中，我们发现这种高度同质化的做法很难取得效果，而且是在和竞争对手争夺资源。事实上，企业中经销商的实力较弱，往往是品牌实力不足造成的。此时，企业如果开发创新产品，增强产品实力，加大广告投入，快速提升品牌影响力，就能吸引众多优势经销商加入。典型代表是近年来茅台等产区的一些小酒厂。他们将大部分资源集中在主流媒体发布广告，同时凭借密集的招商，在短时间内迅速建立起自己的优质经销商网络；同理，如果企业遇到的瓶颈是营销人力资源的问题，除了在人才引进政策上下功夫，提升品牌影响力自然会吸引很多职业经理人加入。
木桶理论的危害性在于完全忽视了长板的作用——企业很容易失去核心竞争力。木桶理论最大的缺陷就是否定了“短板”，忽视了“长板”的作用。“木桶理论”使短板成为聚集的焦点，企业往往将责任归咎于最薄弱的环节或部门，认为企业发展的一切障碍都归咎于“短板”。但实际上，企业发展最大的贡献并不取决于缺点的多少，而是因为企业的长板才是核心竞争力，所谓“尺有所短，寸有所强”，没有一个企业能把所有的环节都做得完美。从相对竞争优势理论来看，只要企业价值链中的某一点具有相对竞争优势，就可以超越竞争对手。只有充分发挥自己的优势，才是赢得比赛的关键。如果一个企业一味地加高自己微不足道的缺点，让所有环节都处于同一水平，这样做的后果就是减少核心优势的资源投入，降低核心竞争力。它可能有暂时的优势，但很容易失去可持续发展的资源。
近年来，风云营销管理圈的“木桶理论”被很多所谓的专家学者顶礼膜拜，企业管理者和所谓的咨询专家都是“短板”。在营销和企业管理中，“木桶理论”一直被推崇为唯一的法宝，但就是这样一个经典的武器，但实施之后，我们发现结果离预定目标越来越远。被视为经典的“木桶理论”有错吗？
“木桶理论”没有错:由许多不同长度的木板组成的木桶，决定其持水能力的不是最长的木板或所有木板的平均长度，而是其中最短的木板。如果你想增加桶的整体含水量，你应该努力加长最短的木板。
将“木桶理论”应用到营销和企业管理中似乎没有错——如果你的企业和营销系统要素就像一个木桶板。因此，很多人认为营销和企业管理应该遵循木桶理论。
但实际上，一个企业管理和营销中各种制度和矛盾的关系，并不是简单的木板关系。在市场营销和企业管理中，我们面临着一个又一个的有机体。我们不能把营销和企业管理当成木桶。前提的转换使得“木桶理论”在应用过程中屡屡碰壁。笔者认为，“木桶理论”至少有以下错误:
窃取逻辑概念，简单地用机械体之间的关系来类比有机体之间的关系，是荒谬的。木桶是机械体，木板是简单纯粹的物理结合。木板之间不能相互替代和支撑，没有互动关系。这种物理组合决定了木桶的含水量由最短的木板决定。如果企业的管理能力不能像每一块木板一样相互影响，如果营销策略和资源真的像木桶一样排列整齐、相互独立，那么就要利用好“木桶理论”，尽快补齐制约企业管理水平和营销发展的“短板”，让长木板的整体效率和价值得以发挥。然而，实际情况并非如此。无论是企业管理还是市场营销，构成要素都不像木桶那么独立。用物理体和机械体的规律来比较生物体的规律，“木桶理论”本身在逻辑上是荒谬和错误的。
木桶理论的本质是“以其人之道还治其人之身”、“头痛医头，脚痛医脚”，即典型的点状思维和纯粹的机械论思维。“木桶理论”是以纯物理为基础，修复短木板，使每块木板都和另一块一样高，这样可以增加木桶的实际蓄水能力。这种机械思维无疑是忽略了一级矛盾和二级矛盾的区别，以及矛盾的主要方面和次要方面。市场和企业是一个有机体，各组成部分之间存在着复杂而强大的互动关系。比如某企业目前遇到的问题是经销商实力普遍较弱。如果应用“木桶理论”，企业的整个工作重心应该转移到如何提升渠道优势，发展更好的经销商上来。根据这一目标，企业应该在价格政策、渠道管理和渠道推广方面做出努力。但是在实施过程中，我们发现这种高度同质化的做法很难取得效果，而且是在和竞争对手争夺资源。事实上，企业中经销商的实力较弱，往往是品牌实力不足造成的。此时，企业如果开发创新产品，增强产品实力，加大广告投入，快速提升品牌影响力，就能吸引众多优势经销商加入。典型代表是近年来茅台等产区的一些小酒厂。他们将大部分资源集中在主流媒体发布广告，同时凭借密集的招商，在短时间内迅速建立起自己的优质经销商网络；同理，如果企业遇到的瓶颈是营销人力资源的问题，除了在人才引进政策上下功夫，提升品牌影响力自然会吸引很多职业经理人加入。
木桶理论的危害性在于完全忽视了长板的作用——企业很容易失去核心竞争力。木桶理论最大的缺陷就是否定了“短板”，忽视了“长板”的作用。“木桶理论”使短板成为聚集的焦点，企业往往将责任归咎于最薄弱的环节或部门，认为企业发展的一切障碍都归咎于“短板”。但实际上，企业发展最大的贡献并不取决于缺点的多少，而是因为企业的长板才是核心竞争力，所谓“尺有所短，寸有所强”，没有一个企业能把所有的环节都做得完美。从相对竞争优势理论来看，只要企业价值链中的某一点具有相对竞争优势，就可以超越竞争对手。只有充分发挥自己的优势，才是赢得比赛的关键。如果一个企业一味地加高自己微不足道的缺点，让所有环节都处于同一水平，这样做的后果就是减少核心优势的资源投入，降低核心竞争力。它可能有暂时的优势，但很容易失去可持续发展的资源。
