如果仅仅是因为高端模式，到目前为止在中国只开了一家店的百思买，绝对不足以引起国美、苏宁等本土连锁渠道的恐慌。正因如此，百思买与本土连锁渠道有效分离，两个定位不同市场的两股力量似乎根本不需要争斗。
“真正让国美和其他本土大鳄害怕的，是百思买的商业模式。百思买对中国家电连锁企业构成了实质性威胁。这种威胁来自系统、模型和概念的差异。”帕莱尔咨询公司执行董事罗清奇告诉《当代经理人》。
长期以来，由于长期依赖连锁渠道，同质化严重背景下的家电厂商逐渐交出了工商游戏的主动权，被要求缴纳入场费、推广费、堆料费、装修费、节庆费等一系列费用。，并被要求延期付款。为了巩固对上游供应商的霸权，连锁渠道开始一轮又一轮地拿着供应商的货款赛跑，希望以越来越强的规模优势迫使供应商就范。相应地，连锁渠道作为卖家的盈利模式也从获取差价逐渐转变为向上游供应商收取入场费，产品差价作为原主营业务占利润的比例越来越低。
入场费上涨造成工商关系尴尬，导致家电厂商与连锁渠道关系持续不良，成为影响工商和谐最不稳定的因素之一。而且，随着连锁渠道的增多，供应商的不满情绪也与日俱增。
对此，罗清奇抨击:店面数量不是市场竞争优势的根源，但商业模式应该是连锁行业成功的关键。就像当年中国家电连锁打败老百货渠道，不是靠店面数量，而是靠零售利润的超低价格。
此时，百思买的到来无疑为供应商提供了另一条出路。
在吕伟民看来，压榨上游供应商并不能构成零售商的主要利润来源。“厂商分工明确，提高流通效率可以达到提高毛利的效果。”
“百思买将与中国的供应商合作，采用全球统一的‘先付款后发货’方式，不收取任何形式的入场费。”王赢说。
当然，这并不意味着进入百思买是一件容易的事情。盛传百思买的买入价远低于国美、苏宁。“百思买注重厂商之间的关系，但百思买更注重客户的需求。商品的购买和价格很大程度上是由市场决定的。”罗伯特·威利特说。
“百思买只是通过纯粹的商业手段做生意。”鲁为民补充道。
罗清奇分析:百思买带来的产业链实现了供应商、消费者和自身的双赢，把商业风险放在自己身上，通过先进的模式为消费者提供最好的产品和服务。它还促进了其快速发展，并创建了一个巩固的“三角发展模式”；在国内连锁企业快速扩张的同时，几乎所有的经营风险都转嫁给了制造企业。长期占用货款抑制了制造企业的资金周转，资金流动缓慢使得这种占用供应商货款的模式逐渐失去了生命力。国内家电连锁一直想用别人的钱发大财。这种策略不是在全球市场的高度制定的，是一种短视的策略。没有任何一方的可持续发展，就会破坏整个产业链的安全性和完整性，使自身的可持续发展失去依赖性。
可以说，百思买先付款后卖货的模式，直接冲击了国美、苏宁等本土家电连锁企业的运营基础，甚至可能引发供应商集体倒戈，这对国美来说无疑是毁灭性的打击。
出于对百思买运营模式的恐慌，“国美”对百思买的集体围剿是意料之中的。《当代经理人》了解到，国美、苏宁、永乐等本土家电连锁大鳄正在百思买所在的徐家汇商圈积极寻找店面，并将根据其具体情况设立专门的竞争店面与百思买竞争。
对此，罗清奇评论道:百思买在中国市场开的第一家店，其实是对一种新业态的回应。当一个生命力强的事物出现时，它的数量对于它未来的发展没有本质意义，因为它雄厚的资金实力和外部成功的软经验为它的快速裂变做好了准备。对于本土家电连锁企业来说，现在最需要考虑的是，百思买走下神坛攻击我们的时候，什么会成为抵御子弹的最佳武器。显然，规模不是，现在的体制和模式也不是。真正的武器是还能发射子弹的枪。
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当大家关注百思买上海店，不断质疑其慢开策略时，很容易忽略其更早的棋子——江苏五星电器有限公司，该公司在中国家电连锁地图上排名第三，目前在中国拥有140家门店。自被百思买收购后，五星电器成为百思买“双品牌”战略的又一主角。
“通过收购五星电器，百思买可以通过五星电器的客户数据库更直观地了解中国消费者的实际需求，加速百思买在中国的落地。通过百思买，五星电器可以学习现代连锁经营的先进理念和经验。”鲁为民说。
在罗清奇看来，这种合作并没有改变两家企业本身，但更深层次的改变是供应商和零售商之间的合作关系。无论这两家企业的合作成功与否，都在中国家电零售市场种下了一颗种子:通过后台物流系统的改革，提高供应商的订单精准性和物流效率，而这些效率的提升正是中国家电商流和物流的大提速；严格按照合同期限付款和收货，将大大缩短付款的占用时间。这两项措施既是支点，也是杠杆，可以让厂商积极向这样的连锁企业倾斜资源，让连锁企业回归到帮助厂商科学卖货获取利润的健康道路上，而不是躺在厂商的资源上，像银行生活方式一样吃饭。
据说，五星电器董事长王建国视察百思买美国总部时，百思买高管为他画了一棵树，根深蒂固，盘根错节；地上部分郁郁葱葱，硕果累累，并表示百思买注重的是树根，它代表的是支撑企业运营的最基础部分，包括信息、财务、人力、业务采购等系统，而后备箱的分支数量则是消费者能够感受到的东西，比如价格水平、门店模式、服务模式等等。一个成功企业外界看到的皇冠部分一定是健康良性的，但外界的一切都取决于深埋在土壤里的根。
在感受到百思买与本土连锁企业冷静而扎实的对比后，王建国表示，五星电器将借鉴百思买在北美成熟的运营经验和“以客户为中心”的经营理念，加强对本土消费者需求的理解，对现有商业模式进行新的转型。
基本功扎实后，五星电器没有忘记战略扩张。据记者了解，2007年，五星电器将开设25家门店。
在百思买定义“双品牌”模式后，五星电器将与百思买严格区分，后者将专注于在上海等一线城市开店，而五星电器将专注于二线城市。
罗清奇认为，百思买目前在中国的双品牌发展战略将分为两条路线:一方面，从在上海开设的第一家旗舰店开始，与北京、上海等一线城市的竞争对手展开竞争；另一方面，我们将继续利用国内省市的五星门店网络，利用五星品牌在这些领域站稳脚跟。
与其他公司不同，百思买对“双品牌”的实施几乎是偏执的。据说五星电器在成都开店时用的是“百思买”这个名字。结果责任人被百思买重罚，五星电器不得不在相关媒体上做出澄清。
“百思买双品牌战略的目的是确保每个品牌的价值，为不同需求的消费者提供独特、满意的购物体验。我们的经营理念是‘以顾客为中心’，以消费者的不同需求为出发点，因为这样我们的店才会成功。”吕伟民在《当代经理人》中强调了两个品牌的分工。
因此，罗清奇表示，有理由相信百思买和五星电器将成为中国家电连锁市场的两条“鲶鱼”。如果五星电器和百思买的合作能够解决厂商对连锁行业的不满，那么中国连锁行业打造的“马奇诺线”也就白费了，因为百思买已经找到了一个拥有数百家门店的平台来展示自己的经验。
百思买双品牌战略在加拿大市场的巨大成功，无疑证明了其对传统连锁市场的巨大冲击。
2001年，百思买进入加拿大市场，收购了当地家电零售行业的龙头企业之一FutureShop。2003年，百思买开始在加拿大推出双品牌战略——引入百思买品牌。结果一年后，百思买成为本土家电连锁龙头，占据34%的市场份额，拥有119家FutureShop门店和44家百思买门店。
虽然吕伟民多次强调百思买只是处于学习阶段，百思买来中国并不是作为一帮人或者一家店，而是作为一个连锁机构，目前的工作只是调试这个机制，罗清奇认为。
在罗清奇看来，未来三到五年，百思买在中国的主要动作仍将是商业测试，是试探、试探、不断试探。所有的作者都很难完成一个文本文件，但是当形成的文本文件在复印机上复制时，复制大量的文件只是最简单的重复性工作。百思买还在做文字文档，复制文档的时间还没到。所以说本土电链企业的轻视来的有点为时过早。
罗预测，或许10年后，百思买将全面超越本土家电连锁。
“百思买成为中国最好的家电连锁企业，成为中国零售市场的领头羊，只是时间问题。”在罗伯特·威利特看来，百思买今天在加拿大的市场就是明天在中国的市场。
如果仅仅是因为高端模式，到目前为止在中国只开了一家店的百思买，绝对不足以引起国美、苏宁等本土连锁渠道的恐慌。正因如此，百思买与本土连锁渠道有效分离，两个定位不同市场的两股力量似乎根本不需要争斗。
“真正让国美和其他本土大鳄害怕的，是百思买的商业模式。百思买对中国家电连锁企业构成了实质性威胁。这种威胁来自系统、模型和概念的差异。”帕莱尔咨询公司执行董事罗清奇告诉《当代经理人》。
长期以来，由于长期依赖连锁渠道，同质化严重背景下的家电厂商逐渐交出了工商游戏的主动权，被要求缴纳入场费、推广费、堆料费、装修费、节庆费等一系列费用。，并被要求延期付款。为了巩固对上游供应商的霸权，连锁渠道开始一轮又一轮地拿着供应商的货款赛跑，希望以越来越强的规模优势迫使供应商就范。相应地，连锁渠道作为卖家的盈利模式也从获取差价逐渐转变为向上游供应商收取入场费，产品差价作为原主营业务占利润的比例越来越低。
入场费上涨造成工商关系尴尬，导致家电厂商与连锁渠道关系持续不良，成为影响工商和谐最不稳定的因素之一。而且，随着连锁渠道的增多，供应商的不满情绪也与日俱增。
对此，罗清奇抨击:店面数量不是市场竞争优势的根源，但商业模式应该是连锁行业成功的关键。就像当年中国家电连锁打败老百货渠道，不是靠店面数量，而是靠零售利润的超低价格。
此时，百思买的到来无疑为供应商提供了另一条出路。
在吕伟民看来，压榨上游供应商并不能构成零售商的主要利润来源。“厂商分工明确，提高流通效率可以达到提高毛利的效果。”
“百思买将与中国的供应商合作，采用全球统一的‘先付款后发货’方式，不收取任何形式的入场费。”王赢说。
当然，这并不意味着进入百思买是一件容易的事情。盛传百思买的买入价远低于国美、苏宁。“百思买注重厂商之间的关系，但百思买更注重客户的需求。商品的购买和价格很大程度上是由市场决定的。”罗伯特·威利特说。
“百思买只是通过纯粹的商业手段做生意。”鲁为民补充道。
罗清奇分析:百思买带来的产业链实现了供应商、消费者和自身的双赢，把商业风险放在自己身上，通过先进的模式为消费者提供最好的产品和服务。它还促进了其快速发展，并创建了一个巩固的“三角发展模式”；在国内连锁企业快速扩张的同时，几乎所有的经营风险都转嫁给了制造企业。长期占用货款抑制了制造企业的资金周转，资金流动缓慢使得这种占用供应商货款的模式逐渐失去了生命力。国内家电连锁一直想用别人的钱发大财。这种策略不是在全球市场的高度制定的，是一种短视的策略。没有任何一方的可持续发展，就会破坏整个产业链的安全性和完整性，使自身的可持续发展失去依赖性。
可以说，百思买先付款后卖货的模式，直接冲击了国美、苏宁等本土家电连锁企业的运营基础，甚至可能引发供应商集体倒戈，这对国美来说无疑是毁灭性的打击。
出于对百思买运营模式的恐慌，“国美”对百思买的集体围剿是意料之中的。《当代经理人》了解到，国美、苏宁、永乐等本土家电连锁大鳄正在百思买所在的徐家汇商圈积极寻找店面，并将根据其具体情况设立专门的竞争店面与百思买竞争。
对此，罗清奇评论道:百思买在中国市场开的第一家店，其实是对一种新业态的回应。当一个生命力强的事物出现时，它的数量对于它未来的发展没有本质意义，因为它雄厚的资金实力和外部成功的软经验为它的快速裂变做好了准备。对于本土家电连锁企业来说，现在最需要考虑的是，百思买走下神坛攻击我们的时候，什么会成为抵御子弹的最佳武器。显然，规模不是，现在的体制和模式也不是。真正的武器是还能发射子弹的枪。
第1页
当大家关注百思买上海店，不断质疑其慢开策略时，很容易忽略其更早的棋子——江苏五星电器有限公司，该公司在中国家电连锁地图上排名第三，目前在中国拥有140家门店。自被百思买收购后，五星电器成为百思买“双品牌”战略的又一主角。
“通过收购五星电器，百思买可以通过五星电器的客户数据库更直观地了解中国消费者的实际需求，加速百思买在中国的落地。通过百思买，五星电器可以学习现代连锁经营的先进理念和经验。”鲁为民说。
在罗清奇看来，这种合作并没有改变两家企业本身，但更深层次的改变是供应商和零售商之间的合作关系。无论这两家企业的合作成功与否，都在中国家电零售市场种下了一颗种子:通过后台物流系统的改革，提高供应商的订单精准性和物流效率，而这些效率的提升正是中国家电商流和物流的大提速；严格按照合同期限付款和收货，将大大缩短付款的占用时间。这两项措施既是支点，也是杠杆，可以让厂商积极向这样的连锁企业倾斜资源，让连锁企业回归到帮助厂商科学卖货获取利润的健康道路上，而不是躺在厂商的资源上，像银行生活方式一样吃饭。
据说，五星电器董事长王建国视察百思买美国总部时，百思买高管为他画了一棵树，根深蒂固，盘根错节；地上部分郁郁葱葱，硕果累累，并表示百思买注重的是树根，它代表的是支撑企业运营的最基础部分，包括信息、财务、人力、业务采购等系统，而后备箱的分支数量则是消费者能够感受到的东西，比如价格水平、门店模式、服务模式等等。一个成功企业外界看到的皇冠部分一定是健康良性的，但外界的一切都取决于深埋在土壤里的根。
在感受到百思买与本土连锁企业冷静而扎实的对比后，王建国表示，五星电器将借鉴百思买在北美成熟的运营经验和“以客户为中心”的经营理念，加强对本土消费者需求的理解，对现有商业模式进行新的转型。
基本功扎实后，五星电器没有忘记战略扩张。据记者了解，2007年，五星电器将开设25家门店。
在百思买定义“双品牌”模式后，五星电器将与百思买严格区分，后者将专注于在上海等一线城市开店，而五星电器将专注于二线城市。
罗清奇认为，百思买目前在中国的双品牌发展战略将分为两条路线:一方面，从在上海开设的第一家旗舰店开始，与北京、上海等一线城市的竞争对手展开竞争；另一方面，我们将继续利用国内省市的五星门店网络，利用五星品牌在这些领域站稳脚跟。
与其他公司不同，百思买对“双品牌”的实施几乎是偏执的。据说五星电器在成都开店时用的是“百思买”这个名字。结果责任人被百思买重罚，五星电器不得不在相关媒体上做出澄清。
“百思买双品牌战略的目的是确保每个品牌的价值，为不同需求的消费者提供独特、满意的购物体验。我们的经营理念是‘以顾客为中心’，以消费者的不同需求为出发点，因为这样我们的店才会成功。”吕伟民在《当代经理人》中强调了两个品牌的分工。
因此，罗清奇表示，有理由相信百思买和五星电器将成为中国家电连锁市场的两条“鲶鱼”。如果五星电器和百思买的合作能够解决厂商对连锁行业的不满，那么中国连锁行业打造的“马奇诺线”也就白费了，因为百思买已经找到了一个拥有数百家门店的平台来展示自己的经验。
百思买双品牌战略在加拿大市场的巨大成功，无疑证明了其对传统连锁市场的巨大冲击。
2001年，百思买进入加拿大市场，收购了当地家电零售行业的龙头企业之一FutureShop。2003年，百思买开始在加拿大推出双品牌战略——引入百思买品牌。结果一年后，百思买成为本土家电连锁龙头，占据34%的市场份额，拥有119家FutureShop门店和44家百思买门店。
虽然吕伟民多次强调百思买只是处于学习阶段，百思买来中国并不是作为一帮人或者一家店，而是作为一个连锁机构，目前的工作只是调试这个机制，罗清奇认为。
在罗清奇看来，未来三到五年，百思买在中国的主要动作仍将是商业测试，是试探、试探、不断试探。所有的作者都很难完成一个文本文件，但是当形成的文本文件在复印机上复制时，复制大量的文件只是最简单的重复性工作。百思买还在做文字文档，复制文档的时间还没到。所以说本土电链企业的轻视来的有点为时过早。
罗预测，或许10年后，百思买将全面超越本土家电连锁。
“百思买成为中国最好的家电连锁企业，成为中国零售市场的领头羊，只是时间问题。”在罗伯特·威利特看来，百思买今天在加拿大的市场就是明天在中国的市场。
